＜일본전산 이야기＞의 저자 감성호가 내놓은 역작이다. 오랜 시간 번역과 컨설턴트 일을 해온 저자는 조직에 대해 꾸준히 자신의 생각을 가다듬었다. 그리고 자기변화, 발상의 전환 등을 키워드로 조직에 관한 이야기를 정리했다. 바로 ＜답＞을 내는 조직이다. 조직이 성공으로 가는 길을 다양한 사례를 통해 보여주고 있는 책이다. 기업인에게 많은 도전과 도움이 되리라 생각되는 내용이다. 일반인들에게도 도전에 대한 생각을 해볼 수 있게 한다.

조직에 있어 개인이나 기업이 함께 발전하고 성장하기 위해서 해야 하는 일의 본질은 같다. 문제가 있으면 분명히 답이 있다. 그것을 찾아내는 열정과 방법이 있으면 어떤 위기가 닥쳐도 해결할 수 있는 능력을 가질 수 있다. 답을 내는 사람은 그 정신으로 조직을 살리고, 자신을 강하게 하며, 나아가 동료들을 구한다. 그들은 답을 포기하지 않고 끝까지 찾아내는 사람들이 되는 것이며, 기업은 그런 사람들로 조직을 채워야 한다. 그래야 발전 가능성이 팽배한 조직이 될 게다. 그리고 그렇게 형성된 조직은 궁극적으론 성공한다. 그런 조직이 되기 위해 저자가 제시하는 몇 가지 이야기들을 읽어본다.

죽을 때까지 성공만 하다, 가는 인생이 없는 것처럼, 기업에도 항상 성공만 있는 것은 아니다. 어떤 회사는 창업 때부터 잘 풀리고, 또 어떤 회사는 어렵게 창업해서 밑바닥부터 힘겹게 올라온다. 꾸준히 성장하는 ‘안정적인’ 기업도 자세히 살펴보면 끊임없이 오르락내리락 굴곡이 있는 비연속적인 도약을 하고 있다. 위기에 빠져 푹 꺼졌다가 다시 기회를 잡아 뛰어오르는 형국이다.

서가에 먼지를 덮어 쓰고 있던 책을 꺼내 읽고 있다. 답을 내는 조직과 관련된 얘기를 하고 있다. 기업이 모두 성장 일변도로 이루어지는 것이 아니다. 어찌되었던 기회를 잡는 기업은 그래도 예쁜 기업이다. 많은 수의 기업이 장상 궤도에 오르지 못하거나 중도에 넘어지기 쉽다. 거기에는 창조적인 정신이 부족하기 때문이다.

하는 일을 계속하는 것은 오늘의 사회에서 무척 위험한 일이다. 변화가 없으면 생명으로 나오지 못한다. 어떤 일에든 방법은 있다. 가장 어려울 때 그것을 벗어나면 꽃길을 걸을 수 있는 것이다. 위기를 벗어날 방법이 없는 것이 아니라 생각이 없는 것이란 말을 흔히 한다. 변화를 추구하는 사람이 조직에 많다면 그 조직은 걱정이 없다. 늘 새로운 길을 모색할 것이니까. 타성에 젖은 일만 하는 사람들은 위기에 적당한 인물들이 아니다. 위기를 헤쳐 나갈 사람은 새로운 것을 찾는 사람이다. 그런 사람을 옆에 많이 둘 때 그 조직의 일도 활기를 지닐 것이다. 이런 생각을 하고 있는 저자의 글을 읽었다.

사람들이 흔히 하는 착각이 있다. 일에 완벽을 기하고자 노력하면 인정받으리라 생각하는 것이다. 하지만 현실은 그렇지 않다. 마무리를 잘 한다는 것은 ‘완벽’이 아니라 ‘최고’를 지향하는 것이다. 완벽하게 한다는 명목으로 일을 끝내지 않고 지지부진하게 붙잡고 있으면 모든 노력이 수포로 돌아갈 수도 있다.

파킨슨의 법칙이라는 게 있다. 인원과 성과 사이의 상관관계를 고찰한 내용이다. 일이 많아서 사람이 필요해지는 것이 아니라 사람이 많아져서 일이 늘어나는 것이다. 기업에서 바쁜 직원에게 일을 더 맡기는 경우가 있는데, 그것은 바쁜 사람일수록 시간을 아끼고자 일을 빨리 처리하기 때문이라는 것이다. 할 일이 없는 직원들은 완벽을 기한다면서 쓸데없는 자료조사나 회의에 시간을 저당 잡히기 일쑤다.

일은 마무리가 중요하다. 맺고 끊는 것이 일의 매듭을 만드는 일이다. 마무리는 일의 결과를 내는 일이다. 결과를 내는 상황이 되어야 일의 진전이 있다. 일을 제대로 못하는 사람들의 경우에 있어 느슨함이라는 게 작용하는 것을 볼 수 있다. 일을 제대로 하려면 치열함이 있어야 한다. 모든 일에 긍정적 긴장감이 작용할 때 일의 결과를 도출할 수가 있다. 그것은 마무리에서 분명하게 드러난다. 일의 실패담에 흔히 등장하는 이유가 마지막 1%를 대충해서 벌어지는 경우다. 치명적인 방심이다. 이런 것들을 없앨 수 있는 길은 선의의 긴장감이다. 이 선의의 긴장감은 치열함에서 온다.

어떤 조직이든 사람이 존재한다. 사람이 모여서 집단을 이루고 그 힘이 모아져 전체 목표를 향해 움직이게 된다. 구성원 각 개인들은 물리학에서 얘기하듯 크기와 방향을 가지고 있는 벡터와 같다. 벡터는 사람으로 말하면 육체적, 정신적 힘, 스피드, 가속력, 영향력 등을 가지고 있는 것으로 보면 된다. 벡터 경영을 말한다.

백터 경영이라 함은 회사의 힘을 모아 한 방향으로 움직이도록 관리하는 것을 말한다. 제대로 된 회사는 같은 방향으로 구성원 개개인의 벡터가 집결되는 회사다. 회사에는 다양한 사람들이 필요하다. 그들은 그림으로 치면 각각의 물감에 해당한다. 그들이 모여 각자의 위치에 필요한 색을 넣을 때 아름다운 그림이 완성된다. 구성원의 벡터가 하나가 되어 한 곳으로 나가갈 수가 있을 때 최고의 성과를 얻을 수 있을 것이다. 그래서 이 벡터들을 모을 수 있는 힘이 필요하다. 그것은 리더들의 능력이다. 리더가 사람들의 힘을 모으는 일을 하는데 주저하는 것은 바르지 못하다. 리더들의 힘과 능력은 열정으로부터 나온다. 열정을 가진 사람, 열정이 없는 사람의 시작은 비슷하나 그 결과는 찬양지차가 난다. 무슨 일을 할 때 스스로의 마음속에 그 일을 향한 열정이 있는가? 부터 살펴야 할 일이다.

발전 없이 후퇴하는 조직은 한번 성공에 취하면 여유를 부린다. 안정적인 매출이 나오기 시작하면서 다들 긴장감을 풀어버려 긴박감도 없고 속도도 떨어진다. 일하는 분위기도 업계에서 살아남기 위해 다함께 치열하게 해왔던 과거와는 서서히 달라진다. 친목회 분위기, 쉬는 시간의 학교 교실 분위기로 빠져든다. 새로운 성과를 기대하기 힘든 조직으로 변하는 것이다.

조직에서 타성에 젖는다는 것은 금물이다. 발전에 가장 저해되는 요인이 된다. 가족적인 분위기란 매력적인 말을 사용해 이런 상태를 미화하려는 경향이 있는데, 참된 가족적인 분위기는 결코 나태하거나 무기력한 조직이 아니다. 오히려 활기 넘치고 하고자 하는 열의가 넘치는 분위기다. 잘못 사용된 말에 마음을 빼앗길 이유가 없다.

보통 타성에 젖은 상태가 되면 일하는 내부는 어지럽고 지저분해진다. 공동으로 사용하는 장소는 더러워진다. 리더부터 월급쟁이 습성으로 변한다. 그리고 직원들은 어디에 가도 경쟁력이 없는 사람들로 되어 간다. 흐트러진 일상, 망가진 생활, 무엇부터 해야 할지 모르는 상황에 놓여본 적이 있을 게다. 이럴 때 이겨나가는 길은 주변 청소부터 깔끔하게 해보는 게 좋다. 그러면 한결 마음이 가벼워진다. 가벼운 마음은 새로운 생각을 하게 된다. 활기를 찾을 수 있는 일에 정리정돈이 있는 것이다. 자신의 주변을 깨끗하게 만드는 습성을 잘 활용하자. 조직도 마찬가지다. 개인들이 자신의 주변을 깨끗하게 할 때 긴장된 분위기를 이끌어낼 수 있을 게다.

개인과 기업이 같이 살기 위해서는 새로운 답을 계속 찾아내야 한다. 그 답을 만들기 위해 학습도 하고 혁신도 한다. 때로는 실패도 감수한다. 아무리 잘 나가던 회사도 답을 만들어내지 못하면 생존할 수 없기 때문이다.

일을 할 때 남다른 열정과 긍정성을 유지하면서 끝장정신으로 해야 하지만 그것이 전부는 아니다. 결국은 답을 찾아야 한다. 우리는 지금 그 답을 내는 기업풍토, 기업문화를 만들어가기 위해 고민하고 있다. 답은 내가 찾는 답이 아니라 고객이 찾는 답, 미래를 여는 답, 기업과 개인이 같이 사는 답이다. 그 답을 찾는 과정을 이 책은 5단계로 소개하고 있다. 그것을 소개해 보면서 책읽기를 마무리한다.

1단계: 일을 제대로 이해하기

2단계: 문제가 보이도록 자신을 두기

3단계: 답을 생각하는 시간 갖기

4단계: 답을 찾아 시행착오 건너기

5단계: 논쟁으로 답을 완성하기

새로운 기회를 얻기 위해 변화는 불가피하다. 내가 변하면 기회는 곳곳에서 찾을 수 있다. 내가 변하지 않기 때문에 기회를 보지 못할 뿐이다. 변화의 본질은 학습이다. 학습에 대한 투자 없이 기회를 찾기를 바란다는 것은 어불성설이다. 학습은 모든 새로움의 출발점이 된다. 비전을 제시하고 이를 공유하는 노력을 하는 것도 학습의 결과다. 구성원들의 능력을 모아 변화의 깃발을 높이 들 때 새로운 지평이 열릴 것이다. 답을 내는 조직이 될 것이다.

☞ Thinker의 생각

책 제목이 후련하지만, 제목 위의 카피는 더 통쾌하다. 업무관련 블로그에 정리하면 될때까지 해야하는 것이 필요한 이유와 통한다고 생각하기 때문이다. 조금만 힘들어도 주저앉는 내성을 극복하지 못하면 무엇하나 존재의 가치를 입증할 기회를 상실한다. 편안함과 안락함을 즐길 수 있는 자격은 분명하게 배웠지만, 그 행복함에 취해 시간을 흘려보내면 아쉬움만이 남는다. 인간은 무엇이든 두번할 수 없기 때문이다. 두번할 수 있다고 착각하기 때문이기도 하다. 사랑도 일도 노는 것도 미친듯이 그 때를 즐길때 내것이 될수 있기 때문이다. 

1) 일을 제대로 이해하기

2) 문제가 보이도록 자신을 두기

3) 답을 생각하는 시간 갖기

4) 답을 찾아 시행착오 건너기

5) 논쟁으로 답을 완성하기

책의 말미(p.255)에 답을 내기 위해서 아래의 정리가 있다. 차라리 정리하지 않았으면 더 좋았다고 생각한다. 4개 파트의 제목이 훨씬 더 잘 갈무리 되었기 때문이다. 나는 아래 처럼 정리하는 것이 열배는 좋았을것 같다. 그래야 에필로그에서 '당신은 등번호보다 가슴에 새겨진 팀을 먼저 생각하는가?'라는 질문에 좀더 많은 시간에 공을 들이는 독자가 생겼을 것이라고 판단하기 때문이다.

방법이 없는 것이 아니라 생각이 없는 것이다. 

답이 없는 것이 아니라 치열함이 없는 것이다. 

능력이 없는 것이 아니라 열정이 없는 것이다. 

끝까지 답을 내는 사람이 되라.

자연과 관련된 일이 아니고, 인간이 만들어 낸 일속에서 발생한 것들은 답이 있다. 아니 답을 만들어 낼 수 있다. 대부분의 시작은 간단한 조율의 문제이기 때문이다. 나태함과 익숙함이 일을 쌓아두고 방치함으로 요청된 시간에 그것을 처리하기 어려운 문제가 훨씬 더 많다. 인간에게 배움과 배움을 익히는 훈력, 즉 학습이 평생토록 요구된다고 하는 것은 인간의 역사속에서 수 많은 사람들이 깨달은 바의 요약이다. 그런데 우리는 이를 관념적으로 '그렇지!'라고 생각하고 나보다는 남을 위해서 적용한다. 반면 누군가 이와 같은 것을 나에게 적용할때엔 '나와는 상관없는 일이지'라고도 생각한다. 누적된 이런 상호작용이 결국 세상에 쓸모없음을 증명하고, 후회하게 된다고 생각한다. 

책속에서 통쾌한 현실의 단면 해설은 대단히 공감이 많이 간다. 나도 비슷한 생각을 갖고 있다. 하지만 책속의 글들을 말로 옮기는 것은 재앙이 될 가능성이 매우 많다. 지위가 낮을 수록 견제의 대상이 되고, 지위가 높을 수록 인덕이 없다고 생각하는 사람들이 많다. 상처가 될 수 있고, 어진 마음이 없는 것으로 비춰질 수 있기 때문이다. 하지만 어질다는 마음이 결코 어질지 못할 뿐 아니라 그런 어진 결과를 초래할 수 밖에 없다는 것을 깨닫는 것은 어렵지 않다. 찰나의 편안함과 쉽게 교환하려는 유혹때문이다.

스스로가 나아지기 위해서 치열하게 관찰하고, 분석하고, 공부해서 깨닫는 과정의 노고는 필요하다. 이런 과정은 스스로의 결핍에 대한 인지와 충독을 위한 동력에 기반한다. 하지만 확장하여 조직과 동료들을 바꾼다? 이건 다른 이야기이다. 나는 타인에게 영향을 줄 뿐이다. 모든 선택은 타인들이 나의 행동을 보고 동참할 것인가, 어떤 행동을 취할 것인가?...모두 타인들이 결정해야하는 그들의 삶이기 때문이다. 재미있는 것은 이런 지위에 오른 사람을 통해서 조직의 변화도 가능하지만, 손쉽게 얻어가려는 사람들(사실 그걸 얻어서 발전시키는 사람은 드물다..머리속으로만 알고 다 알았다고 생각하고 행동을 하지 않는 사람이 더 많다)이 베풀어도 도움을 안주기는 부지기수다. 그런데 나는 의식적으로라도 베플어야 한다고 생각하고, 주는 방법을 잘 선택해야한다고 생각할 뿐이다.

벌써 10여년전의 일이다. 아주 작은 회사의 엔지니어겸 사장이 농담반 진담으로 한 말이다. '내가 SW문제를 해결하려고 미친듯이 몰입해도 해결책이 없는데 갑자기 꿈에서 스스로 해결하다가 잠을 깼다. 그리고 생각을 더듬어 보다가 문제를 해결할 수 있었다'...그냥 들으면 말도 안돼는 소리같다. 하지만 지금은 그때보다 수백배가 커진 회사의 사장이 되었다. 만족했다고 말하기 이전에 더 할것이 무엇인지를 찾는 자세, 그렇게 몰입하면서 자신에게 주어진 일의 통찰력, big picture를 이해하는 능력이 향상된다. 그때 그 친구보고 내가 할 말이 "crazy!"였다. 그런데 이렇게 무엇인가에 미치지 않고서는 꾸준히 답을 만들어 갈 수가 없다. 스스로 납득이 되어야 하고, 만족하고 더 높은 곳으로 봐야하지 않겠어요! metooism의 실패는 인간 개인이 독창성을 봐도 실패의 길이다. 치열하게 배우고 깨닫아 해보고, 누군가에게 가치있게 남겨줄 수 있다면 더 이상 좋은 답이 있을까요? 주기도 쉽지 않지만, 도전해 보는 것과 아닌 것은 전혀 다른 삶이라는 생각이 드네요. 

새로운 팀이 생기고, 그 팀을 맡았다. 기존 직원이 그 동안 저평가 받는 일에 싫증을 내고, 힘들다고, 잘 나가는 조직에서 일하고 싶다고 해서 - 직접 말하지 않았지만 - 다른 팀으로 가도록 했다. 그 팀에서 받을 직원은 몸이 너무 좋지 않고,의지도 부족해서 함께 일하기 적합하지 않았다. 다른 쪽에서 인원을 찾기로 하고 그 직원은 받지 않았다. '옳은 판단일까?'하는 고민이 많이 들지만, 제대로 하고 싶어하는 사람을 찾아서 함께 조직을 만드는 것이 더 좋겠다고 생각했다.

 새로운 팀은 업무를 발굴하지 않으면 왜 존재하는가에 대한 고민에 빠질 수 밖에 없다. 스스로의 가치를 스스로 세우고 입증해야 한다. 팀의 비전을 가지는 것이 얼마나 중요한가를 다시 생각하고, 고민하게 되었다.

김성호 솔로몬연구소 대표의 전작 '일본전산 이야기'는 많은 가르침을 주었다. 결국 사람이 일의 본질이다라는 것을 알게 하였다. 그러나 그런 감동을 가지고 지속적으로 선배들에게 가르침을 받고, 후배들에게 가르침을 주었는가를 생각하면 그렇지 않다. 조직이 의미를 가지지 못함을 계속 고민했다.

1.'방법'이 없는 것이 아니라 '생각'이 없는 것이다.

2.'답'이 없는 것이 아니라 '치열함'이 없는 것이다.

3.'능력'이 없는 것이 아니라 '열정'이 없는 것이다.

4. 끝까지 답을 내는 조직, 끝까지 답을 내는 사람이 돼라.

p.32 신입사원들에게 보낸 애플의 편지

 "세상에는 그냥 생각 없이 하는 일, 그리고 일생을 걸고 하는 일이 있다. 당신의 손길이 곳곳에 스며들고, 절대로 적당히 타협할 수 없고, 그리고 어떤 주말이라도 기꺼이 희생할 수 있는 그런 일이다. 애플에서는 그런 일을 할 수 있다. 사람들은 이곳에 그저 무난하게 근무하러 오는 것이 아니다. 그들은 여기서 끝장을 보기 위해 온다. 그들은 자신의 일이 어떤 의미를 지니길 원하고 있다. 어떤 거대한 것, 애플이 아닌 다른 곳에서는 일어날수 없는 그런 것 말이다."

조직의 의미를 만들어 내야만 자발적인 고민과 변화를 만들어 낼 수 있다.

p.77

 조직이나 팀에서 각 개인은 물리학적으로 말하면 힘과 방향을 가지고 있는 벡터(vector)와 같다. 특정 방향으로 행동을 일으킬 수 있는 추진력이 내재돼 있다는 말이다.

p.104

 일이란 시켜서 하는 것이 아니라, 찾아서 하는 것이다. 일은 주어진 것, 지시받은 것을 그대로 하는 것이 결코 아니다. 그런 일은 누구나 할 수 있다. 일이 주어졌으면 문제를 찾아내 새로운 방법을 궁리해 해결해야 한다. 이 모든 프로세스가 바로 우리에게 주어진 '일'이다.

피터 드러커는 "프로는 연령, 경력, 직책 등과는 관계없다. 성과와 목표달성 공헌에 책임지고 임하는 사람이 프로다."라고 강조했다.

어떻게 이 일을 내일로 만들고, 다른 사람들도 그들의 일이 되도록 만들 수 있을까를 고민하고 달성하는 것이 결국 리더의 일이다.

'제대로 된 해법이 나올 때까지 기꺼이 싸워라'는 논쟁을 조정하는 것이 팀장의 역할이라고 착각한 내 생각에 변화의 돌을 던졌다. 논쟁 조정이 아니라 제대로 된 논쟁으로 결론을 도출하는 것이 팀장의 역할이다. 논쟁을 통해서 일의 수준을 높여야 한다.

p.137

 마무리를 잘한다는 것은 '완벽'이 아니라 '최고'를 지향하는 것이다. 완벽하게 한다는 명목으로 일을 끝내지 않고 지지부진하게 붙잡고 있으면 모든 노력이 수포로 돌아갈 수 있다.

p.212

 그런 의미에서 '학습이야말로 직원들에게 해줄 수 있는 최고의 복리후생'이라는 말이 설득력을 얻는다. 일이 교육이고 교육이 일이 될 수 있도록 해서 사람을 키워야 조직이 살고 개인이 산다. 일을 통해 배우고, 배운 것이 일의 성과로 나올 수 있어야 한다는 의미다.

p.255

 답을 찾는 5단계

1단계 : 일을 제대로 이해하기

2단계 : 문제가 보이도록 자신을 두기

3단계 : 답을 생각하는 시간 갖기

4단계 : 답을 찾아 시행착오 건너기

5단계 : 논쟁으로 답을 완성하기

부끄럽고 부끄럽다. 회사생활을 20년 가까이 하면서 제대로 회사에 남긴 것이 없다는 생각과 후배들을 제대로 육성하지 못했다는 자괴감이 든다. 답을 찾는 스스로의 모습으로 변신하지 않으면 또 10년 후 부끄러움은 무게를 더 할 것이다.

과거에는 자기계발서나 비슷한 류의 경제경영서를 많이 읽었지만, 성공학이라는 논의를 뛰어넘는 관점이랄까, 좀 더 다양한 삶의 방법을 생각하게 된 이후로는 자기계발서는 모두 비슷한 느낌이 들어 감흥이 없다. 의도적으로 피한다기 보다는 재미가 없어 안 읽게 된다.

자기계발서의 한 분야라고 할 수 있는 NLP의 전문가 앤서니 라빈스의 책이나 성공서적의 베스트셀러 작가인 브라이언 트레이시의 책을 처음 접할 때는 한 겨울날 정수리에 찬물 한바가지를 쏟아 붓는 듯한 감흥을 받은 적도 있지만, 이제는 동류의 어떤 책에서도 그 수준의 가슴 충만해지는 느낌을 받지 못한다. 그 책을 다시 읽어도 마찬가지다.

범위를 개인이나 조직에 한정 한다면, 자기계발서는 다 맞는 말이다. 사람에 따라서는 그대로 실행하기만 한다면 뭔가 변화를 가져올 수도 있다. 좋은 아이디어를 얻을 수도 있고, 다른 사람을 이해하는데 도움도 된다. 그런데, 누구나 다 그대로 따라 할 수는 없는 일이고, 언제고 그렇게 할 수도 없다. 자기계발서 읽은 후 모두 다 그렇게 하기만 하면, 누구나 다 스티브 잡스가 될 거고, 안철수가 될 거고, 빌게이츠가 될 거란 말인가?

세상 만물 모든 것이 상대적이기 때문에, 뛰어난 사람이 있으면 그렇지 못한 사람이 있다. 성공하는 기업이 있으면, 망하는 기업도 있다. 파레토의 원리라고나 할까. 상위 몇 퍼센트의 사람은 그 시대가 원하는 그런 종류의 적합성을 타고나기도 하고, 후천적으로 배워서 빠르게 자기 것으로 만들기도 한다. 그렇지 못한 80%도 언제나 존재하기 마련이다.

모든 사람이 책에서 얘기하는 것처럼 끝장정신을 가지고 올인해서 노력을 하면, 성공의 사다리를 가파르게 오르고, 리더가 되고 그 회사는 다 성공하는가? 그러면 좋겠지만, 이미 언급했듯이 어떠한 것도 상대적 법칙을 벗어나지 못하기에 모두 끝장정신으로 무장하고, 원래 여덟 시간 일하던 것을 늘려 자발적으로 열여섯 시간을 일한다고해도 백사람이 모두 성공하거나 모든 회사가 살아남는 것은 아니다. 오히려 다른 가치들이 사회적 출세나 성공의 그늘에 가려져 두각을 나타낼 기회를 잃어버리게 된다.

삶에 있어서 중요한 것들은 일말고도 많다. 연구자료를 보면, 일과 여가와 가족이라는 세 가지 요소 중 어느 것 하나도 놓치지 않고 잘 저글링할 수 있어야 행복한 인생을 살 수 있다고 한다. 그런데, 자기계발서는 가족과 여가를 희생하고 자꾸만 일을 확장시키라고 말한다. 그렇지 않으면 경쟁에서 뒤지고, 낙오하게 된다고 말이다. 물론, 일에만 올인하여 행복을 느끼는 사람도 있겠지만, 그렇지 않은 사람도 있다. 그러니, 균형을 깨지 않는 선에서 우리가 현명하게 잘 살 수 있는 방법을 알려줘야 하는데, 이 책들은 한쪽을 부추겨서 다른 대다수의 사람에게 죄책감을 덮어씌우고, 더 경쟁에 몰입시키고 그러면 또 균형이 깨지고 이런 악순환을 부르는 측면이 있다.

이런 무한경쟁 시대에 맘 편하고 배부른 소리한다고 할 사람도 있겠지만, 본질을 들여다보면 사실이 그렇다.

칸트이후로 인간의 존엄성이 최우선시 되고, 사람 그자체로 가치가 인정받는 세상이 모두가 인정하는 올바른 방향이라는 것에 동의한다면, 자본주의와 경쟁에 매몰되어 나 혼자만 잘살겠다고 성공과 사회적 처세에만 민첩하게 움직이는 것은 존엄을 받기에는 너무 저렴해지는 인간 군상이 아닐까.

물론, 행복을 위해서는 자유가 필요하다. 재산의 자유와 남이 뭐라 건 내 돈 가지고 나만 잘살겠다는 좁은 시야의 자유가 아니라, 최소한의 경제적인 독립을 통한 진정한 자유 말이다. 경제적 빈곤은 언제나 인간을 비굴하게 만들고 생각을 빈곤하게도 하며, 자유를 속박한다. 따라서 자본주의 사회에서 자유로우려면, 경제적인 문제를 해결해야 한다. 그렇기 때문에 자본주의적 속성을 바로 알기 위해서, 이 시스템이 원하는 바를 이해하려는 측면에서라면 이 책은 읽어볼만 하다.

그러기 위해서는 일종의 예스맨이 될 필요도 있고, 끝장정신을 보여줄 필요도 있다. 그러나 자신의 가치관과 그리고 인생에 있어서의 중요한 것을 희생하면서 올인할 필요는 없다. 일도 나의 행복을 위해서 존재하는 거니까.

밥벌이의 괴로움이라는 숙제를 언제나 짊어지고 살아야하는 입장에서 이 시스템이 돌아가는 원리를 잘 이해해야 한다. 그러나 그 외에는 무한히 자유로움을 누려라. 속박되지 말고, 욕망의 노예도 되지 말고, 오로지 자유로움 그 자체만을 추구하는 것이 행복에 가까워지는 길이리라 생각한다.

‘열정적으로 그리고 헌신적으로 자신의 일을 사랑하고 싶은 사람에게 일독을 권함’

 90년대 후반까지 명품 가전이라고 하면 가장 먼저 떠오르는 것이 바로 일본 소니와 파나소닉의 가전 제품들이었다. 소위 잘산다는 상류층 가정에서는 국내 가전보다도 일본 가전들로 집안을 채워놓는 풍경이 드물지 않았다. 하지만 2013년 우리나라는 물론이고 전 세계에서 인정받는 최고의 가전제품은 이제 한국 기업들이 생산하는 제품들이 되었다. 십 여 년 전만해도 잘나가던 일본 기업들이 이렇게 침체 위기에 빠진 것은 바로 성공의 달콤한 맛에 취해서 시대의 빠른 변화를 읽어 내지 못했기 때문이다. 현대 사회의 소비자들은 특정한 기업이나 제품에 충성하는 것이 아니라 자신들의 욕구를 만족시켜주는 기업과 제품에 충성한다. 이 말은 곧 지금 성장가도를 달리는 국내 최고의 기업들도 방심하는 순간 일본 기업들처럼 될 지도 모른다는 의미를 담고 있다.

 [일본 전산 이야기]를 통해서 지금 우리나라 기업과 직원들에게 필요한 것이 무엇인지를 제대로 보여준 저자가 이번에 낸 이 신간 또한 지금의 우리나라 기업들과 그 기업을 이끌고 있는 리더들에게 필요한 책이다. 저자는 끝장정신이 사라진 국내 기업들을 지적하면서 리더와 리더를 따르는 부하 직원들에게 끝장정신을 강조하고 있다. 기업에게 온 문제를 해결하기 위한 적절한 답이 없는 것이 아니라 그 문제를 해결하고자 하는 치열함이 없는 것이라고 훈계하는 저자의 말에 공감할 수밖에 없는 이유는 그만큼 우리나라 기업들이 현재 나태함에 빠졌기 때문이다. 미국과 유럽은 물론이고 이웃나라 중국과 일본의 경제사정마저 좋지 않은 요즘같은 시기에 단 한 번의 시행착오가 그 기업의 존폐로 이어질 수 있다는 사실을 기억했으면 좋겠다.

 저자는 위태로운 기업들이 기억해야 하는 당연한 사실들을 실제 기업들의 사례를 통해서 독자들에게 알려주고 있다. 사실 저자가 이 책에서 말하고 있는 것들은 기업들을 이끄는 리더들이 몰랐던 그런 엄청나게 새로운 사실들은 분명 아니었다. 높은 벽을 넘는 담쟁이처럼 높은 문제도 해결하는 그런 훌륭한 인재가 되어야 한다는 말이 기존에 없던 것은 아닐 것이다. 항상 수준 높은 토론을 이용해서 기업 매출 신장에 도움이 되라는 것도 우리나라 기업들이 전혀 모르는 사실은 아닐 것이다. 하지만 성공하는 기업은 이 모든 것들을 단지 머리속으로 기억하는 것에서 그치지 않고 실제로 실천했다는 사실을 기억해야 할 것이다.

세상에서 가장 무서운 회사가 어떤 회사인지 아는가? 최고의 실적을 올리던 직원이 다른 회사로 이직했을 때에도 별 타격을 받지 않고 과거만큼의 실적을 유지하는 회사다. S급 인재의 성과가 개인이 아닌 조직의 역량에서 나온 것이며, 그가 빠져나가도 타격이 없을 만큼 시스템이 잘 갖춰져 있다는 증거다. 자기 능력만 믿고 새로운 회사로 이직한 직원은 새로운 직장의 시스템 수준에 실망하거나 새로운 파트너들의 수준을 탓하며 이직을 후회하게 된다. 잘되는 기업과 못 되는 기업의 차이는 거기에서 난다.

‘방법’이 없는 것이 아니라 ‘생각’이 없는 것이다

‘답’이 없는 것이 아니라 ‘치열함’이 없는 것이다

지적들이 송곳같이 다가온다.

회사는 성과가 있어야, 조직과 사람은 답을 내야 발전한다.

물론 답을 낸다는 건, 질문이 있다는 걸 전제로 한다.

'이만하면 됐지'가 아니라, '이만하면 됐는가?' '더 나은 길은 없는가?'

끊임없이 질문하면서 답을 내려는 의지가 있어야 한다.

그저 책상 앞에 오래 뭉개고 있다고 열심히 잘하는 게 아닌 것이다.

글로벌 강자였던 소니, 노키아, 닌텐도의 위기와 일본 항공사 잘JAL의 몰락,

SK, 현대카드, 3M의 혁신 등 다양한 실제 사례를 다뤄 설득력을 더했다.

목차부터 한 문장 한 문장이 회사생활에 대한 아포리즘이다.

방법이 없는 것이 아니라 생각이 없는 것이다.

최선의 대책은 투정만 부리는 짐꾼이 조직에서 사라지게 하는 것이다.

답이 나올때까지 생각하는 습관이 우리 몸에 배어 있지 않기 때문이다.

부부도 헤어지려고 싸우는 것이 아니라 같이 잘 살아보겠다고 싸우는 것이 아닌가.

사랑이란 서로 마주보는 것이 아니라, 한 방향을 바라보는 것이다.

내가 꽃을 피우면 옆사람도 상대도 그 힘을 받아 꽃을 피운다.

회사가 발전하려면 편해지겠다고 오는 회사가 아니라 의욕적인 사람이 떠나면 그리워질 회사를 만들어야 한다.

책을 읽으면서 드는 생각을 한줄소감에 적었다

이 책을 쓴 김성호 저자는 사기꾼 아니면 천하에 일 잘하는 사람

아마도 첫 번째가 맞을 것이다

일하기 바쁜데 자기를 치장하는 글을 쓰다니 말이야 이건 옳지 않아 그러니 이 사람은 글을 써서 파는 비즈니스에 최적화된 사람이라고 생각된다

우엣든 일본전산 이야기 이후에 만난 답을 내는 조직

답이 없는 것이 아니라 생각이 없는 것이다

라고 자신있게 말한 사람에 대해 나는 다시 말하겠다

생각이 없는 것이 아니라 질문 자체를 못하고 있는 것이라고

1998년 정말 심하게 IMF 통제를 받았다

2000년부터 2009년까지 재개발 재건축을 하면서 술에 치여 죽을 뻔 했다

2009년부터 2010년 사이에 세상을 얻은 줄로 착각했다 정식 팀장이 되었던 때니까

2011년부터 2012년 6월까지 먼 섬에 유배생활을 가다

2012년 2013년 10까지 시흥으로 유배생활

2013년부터 지금까지 본사에서 생각을 고련당하다

그런데 지금 생각은 이렇다

지금부터 2~4년 동안 쌩고생해서 내 체력과 능력을 4배 키우고

돈도 4배 벌자 이거다

그러다가 이 책이 눈에 쑥 들어왔겠다

인문서적만 읽다가는 머리가 터질 듯하여 마구마구 읽었다

그런데 속독이 꼭 좋지는 않다는 점이 확실히 느껴져 요즘 고민이다. 우엣든

＜마무리를 ‘잘’한다는 것은 무엇일까. 스스로 의사결정을 하고 책임질 줄 안다는 것이다.
많은 사람들이‘잘못되면 어떡하지’하는 생각 때문에 의사결정을 하지 못한 채, 여차하면 상사나 동료에게 결정을 떠넘겨버린다. 그러나 어떤 일이든 선택의 연속이다. 의사결정, 즉 어떻게 할 것이며 무엇을 선택할 것인가를 결정하지 못하면 일을 끝낼 수 없다. 책임을 회피하는 사람은 상사나 동료에게 ‘어떻게 해야 하냐’고 계속 물어야 한다. 스스로 할 수 있는 일이 없어서 매번 누군가가 봐줘야 한다. 자신은 일을 한다고 생각하겠지만, 사실은 심부름만 하는 것이다. 이런 식으로 의사결정을 미루고 미뤄서 결국 때를 놓치고 만다.
따라서 마무리할 줄 모르는 사람은 어려운 선택을 해야 하거나 책임이 따르는 중요한 일을 맡을 수 없다. 아무리 똑똑한 사람이더라도 일을 제대로 마무리할 수 없다면 결과를 낼 수 없다. 더욱이 팀으로 일하는 조직에서 일을 마무리하는 사람은 목표의식과 일에 대한 책임감이 남달라야 한다. 일에 대한 정신적 지분이 크다고 할까. 결국 마무리를 지을 줄 아는 사람, 일을 끝낼 줄 아는 능력이 일의 성패와 실적의 수치를 결정하게 된다.--―PART2 ‘답’이 없는 것이 아니라 ‘치열함’이 없는 것이다＞

한가지 나는 상사가 바뀔 때 잘 맞는 사람이 아니면 참 처참하게 다른 결과를 맞이했다

그건 내 잘못이라는 생각이 든다 상사도 인간이고 대접받고 챙김을 받길 원한다는 것을 지금 알게되었는데 이전의 나는 보고도 제대로 못하는 그러면서 일의 결과는 항상 좋은 이상한 놈이었으니 어느 상사가 나를 좋아했겠는가? 문열이라 불리우는 분이나 아니면 나를 강인하다고 측은하게 바라보시던 분이 아니었으면 나는 이 대기업에서 버티지 못하였으리라

이제는 관리자 중에도 꽃이라는 임원을 목전에 두고 있다

일반 직원이라도 방법을 찾으면 60세까지 버틸 수도 있을텐데 싶지만

그러기보다는 활활 타오르는 것이 조금 멋질 듯하여 승부를 걸어보려하는 상황

그래서 보스의 탄생이나

답을 내는 조직 등 책을 보는 것이 예전과는 다른 시각에서 보게 된다

내가 사장이라면 경영자라면 어떤 답을 내야하는가에 대한 답을 줄 수 있는 책이라는 믿음을 가지고 보려고 한달까

우엣든 답을 내는 조직도 내게 영감을 주는 책이라하겠습니다.