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책을 읽으며 줄곳 가지고 씨름했던 고민은 내가 속한 조직의 '코끼리'성향이었다. 내가 현재 속한 회사는 불과 종업원이 40여명에 불과한 중소기업이다. 그리고 이전의 직장이었던, 종합금융사의 직원은 약70여명 수준이었다. 하지만 규모에 상관없이 두 조직 모두 느리고 경직되고 군살많은 '코끼리조직'의 성향을 가졌다.
특히, 현재 속한 회사는 약4-5년전 큰 변동을 맞기전에는 중소기업이지만 속한 산업군에서 시장점유율에서나 기술수준에서 확실한 리더십을 가진 회사였다. 그리고 큰 변화 이후에도 예전같지는 않지만 여전히 큰 영향력을 가지고 있다. 그러나 그것이 전부다.
오히려 선두자의 기억의 사람들의 발목을 붙들고 위기에 둔감하게 만들고, 변화를 실천하지 못하게 만들고 있다. 이것이 규모의 차이에도 불구하고 IBM을 주목하게 만들고, 루 거스너의 이야기를 듣게 만든 동기였다.
거스너는 역시 경영의 대가였다. 그는 IT산업의 '특수성'보다는 기업의 '보편성'에 승부를 걸줄 알았고, 산업과 기업의 핵심을 볼 수 있는 통찰력을 가진 사람이었다. 그의 목표는 핵심을 담고 있었고, 그의 실행은 빠르고 강했다. 물론 이 책은 성공한 사람의 후일담이 가지는 후광효과를 덧입고 있다. 그것을 인정하더라도 그가 이 시대 최고의 CEO 중의 한 사람으로 꼽히는 데는 부족함이 없어 보인다.
이책에서 그는 언론으로부터 사형선고를 받고 있었던 IBM에 최고경영자로 들어가는 과정에서부터 회생의 과정을 사실적으로 묘사하고 있다. 자신의 업적에 대한 과장이 그다지 드러나지 않으며, 거품이 없는 솔직한 표현들이 마음에 들었다. 하지만 가끔은 그의 솔직한 표현들 - 기업에 대한, 사원에 대한, 주주들에 대한 - 이 나의 생각들과 받지않아 거슬리는 경험도 있었다. 그는 역시 '오늘날' '미국'의 '다국적기업'의 '최고경영자'이다. 자신이 속한 코끼리를 두고 고민하는 사람에게 일독을 권한다. [인상깊은구절] 개인이든 조직이든 정직하게 자기 평가를 하면서 초점이 부족한 것을 인정하는 경우는 드물다. 그러나 나는 회사가 평범한 상태에 머무는 가장 일반적인 원인이 초점의 결여에 있다는 것을 터득했다. |
| 1990년대 초, IBM은 과거의 영화를 뒤로한 채 서서히 역사의 뒷편으로 사라져갈 준비를 하고 있었습니다. 그로부터 10년 후, IBM은 New Blue 또는 true Blue로 불리며 다시 업계1위의 자리를 지키고 있습니다. 그 기적의 한 가운데에 루 거스너가 있었습니다. 네 부류의 사람들이 있다. - 일이 일어나게 만드는 사람들 - 자신에게 일이 일어나는 사람들 - 일이 일어나는 걸 지켜보는 사람들 - 일이 일어나고 있는지조차 알지 못하는 사람들 IBM 부활의 주인공 루 거스너가 사무실에 걸어 놓은 액자에 이렇게 씌어 있었습니다. 《코끼리를 춤추게 하라》는 '일이 일어나게 만든 IBM인들에 관한' 이야기입니다. 물론 저자 루 거스너가 대필자의 도움 없이 직접 쓴 글이니 '루 거스너의 IBM 부활기'라고 하는 것이 더 합당한 표현인 것 같습니다. 그렇다고 루 거스너의 자서전도 아닙니다. 노쇠한 IBM을 만나 추락 직전의 IBM을 업계 선두로 올려놓고 퇴임한, 그 이야기를 스스로 책으로 엮을 만큼 애착을 가졌던 이의 실전 경영 체험기라고 할 수 있습니다. 너무나 큰 기업 - 미국을 상징하는 초국적 기업의 CEO 이야기라 다소 거리감이 느껴지기도 합니다. 그러나 작든 크든, '성공하는 기업'이 가져야 할 근본은 결코 다르지 않음을 깨닫게 합니다. 그의 취임부터 퇴임까지의 흥미진진한 10년 간의 스토리, 그 중에 다섯 장면만 골라봤습니다. #1 문화 - 승부를 가름하는 결정적 요소 IBM에 오기 전까지 문화라는 것은 - 비전, 전략, 마케팅, 재정 등과 함께 - 어떤 조직의 구성과 성공의 여러 가지 중요한 요소들 중 하나에 지나지 않는다고 생각했다. (...) 10년 가까이 IBM에 있으면서 나는 문화가 승부를 결정짓는 하나의 요소가 아니라 문화 그 자체가 승부라는 것을 깨닫게 되었다. (...) 정말 중요한 규칙들은 대부분 어디에 문서로 쓰여 있지 않기 때문이다. (p.226) #2 절차를 관장하는 중역 3일 후 나는 그 중역에게 진척 상황을 물었다. "팀과 검토한 후 보고드리겠습니다." 주말에도 대답이 똑같았다. "팀장과 검토한 후 보고하겠습니다." 이런 장면이 세 번 반복될 때 나는 마침내 이렇게 말했다. "그 일을 하고 있는 사람 이름만 가르쳐 주십시오. 지금부터는 그 사람하고 직접 이야기하겠습니다." 중역들은 대개 의장 노릇을 하고 있었다. 일거리를 나누어 주고는 일이 마무리되어 자신이 검토할 때가 되기까지 그저 기다리는 것이었다. 초년병 시절에는 일을 열심히 하지만 꼭대기에 오르면 절차를 관장하는 역할만 했다. 그러나 내가 생각하는 임원이란 세세한 부분까지 철저하게 조사하고, 매일같이 일어나는 문제들과 씨름하며, 직함이 아니라 모범으로 직원들을 지도하는 사람이다. 따라서 그들은 최종 결과를 소유하는 동시에 책임을 진다. (p.245) #3 실행 - 전략에는 한계가 있다. 시간이 지나면 모든 경쟁자들이 같은 무기를 들고 싸운다. (...) 따라서 실행은 성공 전략의 절대적인 요소다. (p.281) 실행은 회사가 1미터씩, 1킬로미터씩, 1마일씩 앞으로 나아가게 만드는 것이다. 고되고 힘들지만 매일같이 해야 하는 지루한 일이 바로 실행인 것이다. 책임을 요구해야 하고, 책임을 완수하지 못했을 때에는 신속하게 변화를 주어야 한다. (...) 무엇보다도 중요한 것은 홍수를 예언하는 일에 점수를 주어서는 안 된다는 것이다. 오히려 방주를 만드는 사람에게 공로가 돌아가야 한다. (p.283) #4 열정 - 실천하는 리더십의 핵심 내가 아는 모든 위대한 CEO들은 승리에 대해 열정적이다. 그들은 하루하루, 시시각각 승리를 원한다. 그들은 지는 것을 무척 싫어한다. 열정, 하버드 경영대학원을 막 졸업한 풋내기였을 때 나는 열정이 실천하는 리더십의 가장 중요한 요소라고는 짐작도 못했다. (p.288) 10년 후 나는 컨설턴트의 초연함과 무책임함에 실망했다. (p.289) #5 코끼리를 춤추게 하라 코끼리들이 개미 떼를 이길 수 있느냐의 문제가 아니다. 특별한 코끼리 한 마리가 춤을 출 수 있느냐는 문제다. 그 코끼리가 춤을 출 수 있다면 개미 떼는 무대를 떠나야 한다. (p.296) |
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이책의 저자인 루 거스너가 1993년 IBM의 CEO로 취임했을 때 IBM은 과다출혈로 죽어가고 있었고 출혈(매출감소)을 줄일 희망은 어디에도 보이지 않았다. 언론과 월스트리트는 IBM을 조문할 준비를 하기에 바빴다. 당시 IBM의 실패는 전성기인 60년대와 70년대에 뿌리를 두고 있었다. 당시 IBM은 'Built to Last'와 'Good to Great'에서 짐 콜린스가 말하는 비전기업이나 위대한 기업의 전형적인 예였다. 그러나 수십년동안 IT산업을 지배하던 메인프레임 시장을 사실상 독점하면서 IBM의 눈은 시장이 아니라 회사 내부를 향하게 되었다. 위대한 기업은 열정을 먹고산다. 그러나 더 이상 어떤 자극도 없는 상태에서 열정은 자기만족으로 변질되었다. 거스너가 IBM에 부임했을 때 창업자 왓슨이 IBM의 기본신조로 명시한 3대 신조(우리는 고객에게 최고의 서비스를 제공한다/우리는 모든 것에서 최고이다/우리는 개인을 존중한다)는 그저 벽에 걸린 구호를 넘어 회사의 목을 죄는 악습으로 변질되어 있었다. 메인프레임 시장의 지배자가 되기 이전 IBM은 컴퓨터 이외에 수많은 사무용기기를 만들었다. 시장에서 고객이 원하는 것을 공급하며 고객을 중심으로 생각하다보니 컴퓨터를 만든 것이다. 그러나 시장의 독재자가 되면서 IBM의 시야엔 고객이 사라졋다. 물론 IBM은 최고의 서비스를 제공햇다. 그러나 고객에 대한 서비스는 메인프레임의 설치와 유지에 관한 것으로 변질되었다. 최고가 되라는 말은 완벽주의로 변질되었다. 물론 IBM 제품의 질은 최고였지만 완벽주의 덕분에 의사결정은 한 없이 느려졌다. 그리고 그 완벽주의의 기준은 시장이 아니라 내부의 기준이었다. 개인을 존중한다는 말은 직원을 존중한다는 말이다. 평생직장을 제공하고 최고의 대우를 해주는 것이엇다. 그러나 개인을 존중한다는 말이 변질되어 IBM은 사내정치의 전장으로 변해있었다. 그리고 개인존중의 전통에 따라 회사내 모두의 의견을 존중해야 했기 때문에 어떤 의미있는 변화도 있을 수 없었다. 거스너가 부임할 당시 IBM은 시장의 변화를 몰라서 또는 변화에 대한 전략이 없어서 무너져 갔던 것이 아니었다. 그가 부임했을 때 책상에는 시장변화와 전략에 대한 분석보고서가 넘쳐났었다. 문제는 사내정치로 얼어붙고 고객에 대한 시야를 상실한 사내문화였다. 거스너는 IBM 출신이 아니다. 그가 IBM에 부임한 것은 외부자로서 IBM을 뒤흔들 사람(jiggler)이 필요했기 때문이엇다. 당시 IBM에는 극약처방이 필요했던 것이다. 그리고 거스너는 그일을 해냈다. 그는 더이상의 고객이탈을 막기 위해 주력상품인 메인프레임의 가격을 인하했다. 몇년후 그 가격은 95%가 낮아졌다. 피를 흘리는 상황에서 현금이 아쉬운 IBM에게 받아들이기 힘들었지만 결과는 매출증가로 나타났다. 그리고 당연하지만 비합리적인 비용구조를 개혁햇다. 예를 들어 당시 IBM엔 사업부서마다 예산이 따로 있었다. IBM엔 하나의 예산이 아니라 100개가 넘는 예산안이 있었다. 비용구조를 합리화하는 것과 주력시장에서의 자리를 재확립하는 데 1년이 걸렸고 급한 불은 꺼졌다. 그후 그는 IBM의 장기전략을 수정했다. IBM의 경쟁력이 어디에 있는가란 질문을 던지면서 그는 IBM의 강점은 모든 것에 강하다는 것이었다. 지금도 그렇지만 IT산업에서 모든 것에 손을 대는 메인프레임 시절의 사업모델은 낡은 것이엇다. 그러나 희귀한 존재가 되었기에 IBM의 약점은 강점이 되었다. 고객들은 다양한 회사에서 구입한 다양한 제품을 하나의 시스템으로 묶어줄 수 있는 솔루션을 제공해주는 서비스를 원했다. 이후 IBM의 매출에서 서비스의 비중이 비약적으로 증가한다. 그리고 메인프레임을 비롯한 다양한 제품에 대한 기술력을 보존하기 위해 부품공급업체로 나섰다. 칩셋에서 하드디스크 소프트웨어까지 IBM이 보유한 기술 포트폴리오 자체의 사용권을 빌려주거나 부품을 팔기 시작햇다. 그리고 당시 이제 막 시작단계였던 인터넷에 회사의 운명을 걸기로 한다. 그러나 거스너가 IBM의 미래에 결정적인 자취를 남길 것은 IBM 문화일 것이다. 거스너는 IBM의 장기전략을 수립하는 것보다도 위에서 설명한 IBM 문화를 개혁하는 것이 더 중요하다고 생각했다. 일단 IBM의 문화가 시장중심으로 바뀌는데는 5년이 걸렸다고 거스너는 말한다. 그가 재임한 10년 동안 많은 것이 바뀌었다. 그리고 그가 떠난 IBM의 미래는 그가 한 작업을 평가할 것이다. 평가 이책은 저자가 IBM에 재직한 10년동안 어떻게 사망선고가 내려진 말기환자를 다시 위대한 기업으로 되살렸는가를 회고하는 책이다. 그러나 이 책의 주인공은 거스너 개인이 아니라 IBM의 전략과 문화이다. 그렇기 때문에 다소 딱딱할 수 있고 경영에 관심이 없거나 경영에 대한 지식이 없다면 재미가 없을 것이다. 그러나 회사경영에 관심이 있는 사람이라면 충분한 가치를 줄 수 있는 책이다. 그리고 책의 뒤에는 거스너가 CEO의 관점에서 경영을 보는 시각이 기술되어 있다. 경영학자들이 쓴 것에 비하면 이론적 깊이나 서술에서 부족할 수 잇지만 매킨지에서 컨설턴트로 시작해 아멕스와 RJR 나비스코의 CEO를 지내고 IBM의 CEO를 지내기까지 35년을 경영자로 보낸 사람의 개인적인 경영철학이란 점에서 충분한 가치가 있다. |
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나는 IBM이 그렇게 거대하고 대단한 조직이며, 또한 많은 위기에 봉착했었는지
몰랐다.하지만 루 거스너라는 걸출한 함장을 만나면서 IBM이라는 좌초위기의
항공모함이 다시 힘차게 앞으로 뻗어나가게 되는 과정이 다른 어떤 블럭버스터영화
보다도 흥미진진했고 재미있었다.관료주의와 지나친 완벽주의 속에서
INTEL, MICROSOFT, HP, SUN, ORACLE 등에 완전히 넉다운되기 일보직전이었던
거대한 테크놀러지 제국을 다시 전투의지를 갖게한것만으로도 루 거스너는 대단하다고
느껴진다.IBM의 잠재력은 대단했지만 문제점을 그는 제대로 인식하고 실천에 옮겼을
뿐이다.나는 책 제목처럼 코끼리라는 표현보다는 오히려 IBM은 거대한 항공모함같다는
생각이 들었다.그 안에서 마치 하나의 거대한 독특한 도시이자 문화가있고 삶의 방식이
존재하는 거대한 항공모함..
그러나 그렇게 막강하던 항공모함도 수많은 소형함대들이나 혹은 그들이 모여 하나의
함대를 이루어 공격하면 아무리 거대하고 막강한 항공모함도 방어와 공격을 소홀히 하면
여지없이 침몰될수 있다는것을 강하게 일깨워준 책이 이책인것 같다. [인상깊은구절] "여러분은 모두 최소한 한 대의 PC는 갖고있을겁니다.대부분 아마 몇대씩 갖고 있겠지요. 내가 지금 여기서 말하는동안 여러분이 노트북(컴퓨터)을 조용히 두드리고 있는게 아니라 면, 그 모든 PC들은 여러분의 가방속이나 호텔 방, 사무실, 여러분의 차 안이나 집에서 빈둥빈둥 놀고있을겁니다.낭비되거나 전혀 사용되지 않는 그 모든 잠자는 컴퓨팅 능력들을 생각해보십시오.그러나 진정으로 네트워크화된 세계에서는 우리가 컴퓨팅 능력을 공유하고 결합하여 끌어올릴수있습니다.그리하여 이 세계는 컴퓨팅에대한 우리의 개념, 특히 개인용 컴퓨터에대한 우리의 개념을 재형성하게 될것입니다. 15년동안 PC는 개인들에게 훌륭한 장비였습니다.그러나 아이러니하게도 개인용 컴퓨터는 사람들이 하는일의 가장 개인적이고 친숙한 측면에 질 부합하지 않았습니다.우리는 의사소통합니다.우리는 함께 일합니다.우리는 상호작용합니다." |
| IBM에 대한 인상은 무언가 남다른 사람들이 들어가는 곳, 출중하게 뛰어나지 않으면 살아남기 어려운 델리트의 집합소로 알고 있었다. 그만큼 경쟁도 치열하고 완벽한 시스템으로 돌아가는 빈틈이라고는 한치도 없는 완벽한 조직. 그러나 그런 조직에도 파산위기가 있었고, 하루하루를 버티는 시기가 있었다는 믿어지지 않는다. 루이스 거스너는 IT전문가가 아님에도 불구하고 IBM의 회생 적격자로 선발되었다. 잠시 우리회사의 상황을 돌아보면 그것이 가능할까? 라는 의문이 가장 먼저 떠오른다. 직접경험을 가장 중시하고, 지식보다 우선하는 조직에서 경험이 없다는 것은 상사로서의 존립을 무너뜨리는 것이라고 생각하는 조직이 대부분인데말이다. 책을 읽다가 보면 IBM의 기본정신이 동양에서의 직업관, 기업관과 많이 유사하다는 생각이 들면서도 일단은 우리사회와 미국사회의 차이가 일부 존재하지 않은가하는 생각이 든다. 그만큼 개방적이고 폭넓게 인정한다는. 루이스 거스너가 전달하고자 하는 메세지는 결국 "실행"의 문제가 아닌가 생각된다. IBM의 두뇌와 같지는 않지만 많은 회사에 훌륭한 전략가 분석가 리더가 존재한다. 그 많은 분석과 노력이 결국은 실행되어 회사의 실적으로 연결되어야 비로서 일류회사가 되는 것이다. 계획만 존재하고 실행이 없다면 결국 아무것도 아닐 것이다. 그럼 이 "실행"앞에 부딪치는 장애는 무엇인가? 결국 "변화"이다. 현재가 단지 과거와 같은 미래의 연장선이라면 현재는 아무런 변화도 이끌어낼 수 없다. 개개인은 뭔가 변해야 한다는 것을 알면서도 조직은 변화가 없다면 이 또한 아무것도 아니다. 루이스 거스너가 IT에 대한 경험이 전무하면서도 가장 적임자로 판단된 것은 루이스 거스너는 개개의 변화를 도출하고 엮어서 결국 조직의 변화를 "실행"되도록 하는 능력으로 생각된다. 극단적으로 루이스 거스너가 IBM 최악의 상황에서 CEO를 맡은지 3개월만에한 발표에서 IBM에서 지금 비젼을 논하는 것은 가장 쓸모없는 일이다 라고 말한것도 결국 실행이 없는 비젼, 전략, 계획은 아무 의미가 없다는 것이다. 또한 안정적 토대가 마련되야 성장할 수 있다는 것은 당연한 이야기. IT는 기존의 비지니스에 새로운 기술을 더해 보다 효과적인 비즈니스가 가능하도록 하는 산업이다. 당연히 기존 관행이나 업무에 변화가 필요하다. 많은 회사의 리더들은 IT가 실제 효율적인 성과를 가져다 줄 것인가에 대한 고민없이 유행처럼 IT를 도입하고 실패했다. 이것은 또 실패사례로 남아 다른 회사의 도입 가능성을 주저하게 만든다. 명확한 실행을 전제하고 변화를 이끌어야 하며, 이는 당연히 조직원들의 동의와 참여가 필요하다. 루이스 거스너는 이것을 해낸것이다. 한가지 분명한 것은 지금 이순간 영원히 성장할 것 같은 회사도 분명 위기의 순간이 있었고, 있을것이다. IBM의 사례를 보면 자만하고 만족하는 것은 현재의 위상과 관련없이 누구에게나 해당되는 독소라는 것이다. |
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IBM이 Microsoft보다 더 많은 소프트웨어를 개발하고 판매하는 회사였다는 것을 저는 몰랐습니다. 이 책을 보고 알았습니다. 그럼에도 불구하고 왜 소프트웨어는 Microsoft인가..? 이 해답을 찾아 나서는 것이 당시 IBM의 CEO인 루 거스너의 숙제였습니다. IBM의 CEO였던 루 거스너는 상당히 겸손한 사람이거나 너무 많은 것을 밝히기 싫어하는 사람인가 봅니다. 이 책에는 미주알 고주알 많은 이야기는 나오지 않습니다. 하지만 중간 중간 정곡을 찌르는 구절이 책을 읽어 내리는 동안의 긴장감을 살려줍니다. 우리는 흔히 회사 생활을 하면서 이 회사는 비전이 없다..경영진이 비전을 제시하지 못한다..비전이 안보인다...등의 이야기를 많이 합니다. 저도 그런 이유로 회사를 그만두고 또 비전을 제시하는 회사를 찾곤 합니다. 하지만 루 거스너는 세상에 널린 것이 비전이라고 합니다. 고로 가장 필요없는 것이 비전이라고 합니다. 무슨 이야길까..이게 아닌데..라는 생각으로 더 읽다보니..이 아저씨 말이 맞구나..하는 생각이 듭니다. 처음부터 끝까지 주옥같은 내용으로 채워진 책은 아닙니다.(즉 상당히 지루한 부분이 많다는 이야깁니다) 하지만 다른 책에서는 찾아보기 힘든 생각을 뒤집는 이야기들이 전체적인 분위기를 이끌어 갑니다. [인상깊은구절] 지금 당장 IBM에 가장 쓸모없는 것이 있다면 그것은 바로 비전입니다. |
| '열 짓는 쐐기벌레'라고 들어보신 적 있으신가요? 쐐기벌레인데, 이들은 리더에 대한 복종심이 대단하다고 합니다. 리더가 움직이면, 그 뒤를 줄지어서 가면서 아무도 그 줄에서 이탈하지 않기에 이런 별명을 갖게 되었다고 합니다. 어느 실험에서 화분을 하나 놓아두고는 쐐기벌레의 리더를 이 화분의 주위로 빙빙 돌게 만들었답니다. 그리고 화분에서 조금 떨어진 곳에 쐐기벌레들이 좋아하는 먹이를 놓아두고요. 결과는 어떻게 되었을까요? 쐐기벌레들은 리더를 쫓아서 쉬지도 않고 먹지도 않으면서 화분의 주위를 빙글빙글 돌다가 굶어죽고 말았답니다. 이 책을 읽으면서 이 이야기가 내내 머릿속에서 떠나질 않았습니다. IBM에 근무하는 임직원들이 자신들이 서서히 늪으로 빠지고 있다는 것을 알면서도 왜 빠지는지 그 원인은 알 수 없었을 것입니다. 그런 조직을 이끌고 늪에서 빠져나오는 데에는 리더의 역할도 중요하지만, 각자가 깨닫지 못한다면, 결국 그 조직은 언젠가는 다시 똑같은 늪에 빠져서 침몰하게 되고 말 것입니다. |
| "대통령이 휴가중 읽으려는 책"이라는 겉표지를 보고 엄청 웃었던 기억으로 다가오는 책이다 나는 경영인이 아니다 그리고 경영인이 될 생각도 없다 그래서 그런지 책이 무척어렵게 느껴졌고 모르겠는 부분도 지겨웠던 부분도 엄청 많았다(경영방침이 한두가지인가? 게다가 서로 상충되는 경영방침를 여러상황에 맞게 취한사례들이 너무 많아 나중에는 헷갈리기도..) 크게 보면 '이렇게 어렵게 시작해서 이많큼 돌려놓고 키워놨다'의 내용인데 퇴폐한 기업문화를 원칙과 방침으로 바로잡고 당장을 위함이 아닌 미래에 투자함으로서 성공적인 구조조정을 할 수 있었던 사례들이 인상깊게 남는다 자고로 투자자들에게 이런말이 있다 "망하는 기업과 성공시키는 경영인의 결과는 망하는 기업이다" 그런데 IBM은 아니었던 모양이다 -_-+ 마지막으로 우리나라에도 뛰어난 전문경영인들이 많이있으면 하는 바램을 남기고 리뷰를 마칠까한다 |
| IBM이라는 거대 공룡 사업을 춤추게 만든 장본인 루 거스너의 사업후기다. CEO에서 물러날 때 쯤 취임시부터 회고해가며 기록한 취임초기의 회사 파악, 새로운 전략과 실행, IBM 고유의 문화 및 그 변혁, 그리고 그에 따른 교훈을 열정을 담아 서술하였다. 그의 이야기가 뻔한 사실의 나열같이 들리지 않는 것은 그가 공중에 뜬 비전대신 스스로 몸소 실천하고 실행하는 열정적인 리더였기 때문이다. 그 열정이 회사 직원들에게 보내는 메일 같은 작은 것에서 회사를 인수하고 매각하고 구조조정에 이르는 거대한 사업적 변화에 이르기까지 다른 CEO와 차별화되는 것이었다. 이전에 빌 게이츠의 생각의 속도를 읽었을 때에도 느낀 것이었지만 정점에 서 있는 자의 영향력이란 일개 조직 속의 한 톱니바퀴와는 상상할 수도 없는 것이고 그만큼 그의 생각과 실행 정도가 그에 따르는 조직을 움직이는 열쇠가 되는 것임을 다시 알게 되었다. 비전을 가지고 실행할 수 있는 전략을 세우며 그에 따라 실행하라! |