| 원서를 수업시간에 대충 읽고 다시 이 책을 산 사람입니다. 원서를 보면서 해석의 어려움의 겪어서 번역본이 나왔길래 기대하에 읽었습니다. 결론적으로 말씀드리면, 원서의 내용은 괜찮은데, 번역하면서 뭔가 이상해진 것 같습니다. 이 책의 부제가 "정말로 일하고 싶어지는 직장 만들기"라고 되어있고, 이 책의 분류도 비지니스/경제/경영/조직에 편입되어 있습니다. 틀린 제목과 틀린 분류도 아니지만, 이 책을 쓴 원저자는 - 작가 설명을 보셔도 알겠지만 - 소프트웨어 개발 및 개발 조직의 PM(Project Manager)을 오래동안 하신 분들로서 이 방면의 대가라 불리는 사람들이고, 이 책은 소프트웨어 공학의 바이블 처럼 불리는 책입니다. 프로젝트 관리라는 분야가 조직관리와 비슷한 범주에 속하겠지만, 소프트웨어 프로젝트 관리는 일반적인 조직관리 외에 차별화되는 많은 속성들이 존재합니다. 조직관리뿐만 아니라 기술관리 및 정해진 기일의 존재 등 일반적인 조직관리 외의 부분이 부가적으로 추가됩니다. 그리고, 이 책에는 그러한 특성을 내포하는 부분의 번역이 너무 의역되어 있어서 본래 프로젝트 관리라는 관점을 벗어나서 단순히 조직(직장)내에서 적용되고 개선되어야 할 문제점으로 승화시킨 것도 너무 부자연스럽습니다. 저자가 쓴 의도를 생각해 본다면 Computer를 기반으로 하는 IT 분야가 Hardware → Software → Peopleware 중심으로 발전한다는 사상을 제대로 전달하지 못하고, 단순 조직관리의 범주로 포괄적으로 해석한 것이 이 책의 오류라고 생각됩니다. 인간중심의 Hardware, Software의 개발, 운영을 위한 인간 중심의 해결방법을 제시한 것을 일반적인 조직의 그것으로 확장해도 크게 무리는 없겠지만 어쩐지 맞지 않는 옷을 입은 것 같은 부자연스러움은 떨치기 힙듭니다. IT 분야에 종사하는 분들은 필이 읽어봐야 할 책이구요, 그외의 분야라도 읽어 볼만한 책임에는 틀림없습니다. 그러나, 번역상 본래 작가의 늬앙스를 제대로 반영하지 못한 것은 이 책의 아쉬운 점입니다. |
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정말로 일하고 싶어지는 직장이란 무엇일까? 아침에 일어나서 회사 생각만 하면 즐거워지고 사무실로 가는 발걸음이 잔잔한 기쁨이 되게 하는 방법은 무엇일까? 내 개인적인 판단으로는 그것은 바로 "인정"이다. 회사에서 내 존재의 중요성을 인정 받고, 내가 하는 일의 중요성을 인정 받고, 내 능력을 인정 받는 분위기. 그리하여 그런 것들이 궁극적인 공평함 속에서 정당한 대우로 연결되는 곳. 그것이 아마 일하고 싶어지는 직장일 것이다. 이 책의 저자들은 유명한 IT 기업 컨설팅 회사의 공동대표로서 자신들이 생각하는 모범직장에 대해 나름의 방법론을 제시하고 있다. 이 책은 나온 지 10년만에 다시 수정을 거쳐 나온 개정판으로써, 어쩌면 인간적인 직장 만들기를 위한 관리자지침서이기도 하다.
저자는 책의 서두에서 관리자의 햄버거마인드에 대해 경고를 가한다. 직원이 단순히 대체 가능한 부품으로 여겨질 때, 그것이 궁극적으로 조직에 얼마나 해가 되는가를 설파한다. 한 직원이 이직을 하고 다른 직원이 그 자리를 맡아 다시금 그 일에 효율적인 사람이 되기까지 걸리는 시간에 대해 엄밀히 계산해볼 것을 주장한다. 조직의 작고 큼을 떠나서 직원의 이직은 조직전체에 해를 끼친다. 아무리 작업의 프로세스를 표준화하고 그 과정들을 숙련시켜도 이직으로 인한 생산성의 부침은 피할 길이 없다는 것을 저자들은 자세한 자료를 제시하며 이야기한다. 관리자의 기본적인 임무는 "일을 시키는 것이 아니라, 그들이 일에 전념할 수 있는 환경을 만들어 주는 것이다"라는 저자의 말처럼 관리자의 마인드가 깨어있을 때, 이직을 비롯한 조직전반의 침체를 피하고 발전을 기할 수 있음은 어쩌면 너무나 당연한 주장일지도 모른다.
저자들은 또, 사무실의 환경에 대해서 나름의 주장을 펼친다. 날로 획일화 되어가는 사무실의 환경이 직원의 생산성에 얼마나 지대한 영향을 미치는지는 우리도 경험을 통해 동감하는 부분이다. 내가 원하는 바와는 너무도 동떨어진 책상과 자리의 배치, 집중력은 고려하지 않은 체, 상사의 감시환경이 두드러지는 사무실 환경이 직원의 사기를 떨어뜨리고 업무효율을 다운 시키는 주범임을 저자는 열심히 설명한다. 이러한 저자의 주장들은 작고 큰 조직의 관리자들이라면 관심을 가지고 살펴볼 일이다. 지금까지 너무도 작은 부분으로 치부되었고, 한 두 사람의 독단으로 처리되었던 사무실의 환경이 사실 조직의 전체 효율성에 지대한 영향을 미치고 있다는 것만 깨닫는다고 해도 관리자들이 이 책을 읽은 효과는 극대화 될 것이다.
블랙팀의 교훈, 스파게티 회식, 무질서의 필요성 이야기 등 저자들이 주장하는 전반의 내용들은 객관적인 컨설턴트의 시각이 아니라면 주장하기 힘든 내용들이면서도 우리 조직이 나아갈 바를 명료하게 보여주고 있다. 잠자는 거인을 깨운다는 기분으로 조직원 한 사람 한 사람이 나름의 개선책을 주장하면서 조직은 발전해 간다. 인간이 구성원인 조직은 어쩔 수 없이 비논리적이고 비과학적인 요소들이 중요한 작용을 한다. 그러한 인간적인 조직을 기대감 넘치는 조직으로 만드는 방법은 역시 인간에게 초점을 맞추는 방식이어야 한다는 것이다. 정리해고, 다운사이징으로 대변되는 작금의 현실 속에서 인간에 대한 그 동안의 투자들이 쓰레기통으로 들어가는 모습을 우리는 보아왔다. 조직이 투자한 것은 결국 인간에 대한 투자였으면서도 인간을 홀대하는 조직은 발전할 수 없다. 인간이 대접 받는 조직, 인간이 조직의 중심에 있는 인간다운 조직이 기다려 진다. [인상깊은구절] 몇 천 명의 직원을 해고하면 그들에게 지급해야 할 임금을 절감하게 된다는 것이다. 이러한 경영 서적들의 분석이 간과하고 있는 것은 회사가 직원들에게 투자한 비용이다. 직원들을 해고함으로써 어렵게 벌어들인 수익으로 직원들에게 투자했던 비용이 전혀 무가치한 거처럼 내버려지는 것이다. |
| - 간만에 좋은 책을 읽고, 글을 올립니다. 과연 인력과 인재는 같은 뜻일까요? 사전적인 의미로.. * 인력 - 1.사람의 힘. 사람의 능력. ¶인력으로는 안 되는 일. 2.노동력. 3.사회의 각 분야에서 필요한 전문적인 지식이나 기술 따위를 가진 자원(資源)으로서의 인간. * 인재 - 학식과 능력이 뛰어난 사람. 인물(人物). 둘다 사람을 뜻하는 것임은 분명하군요. 그러나, 한쪽에서는 인재들이 부족하다고 말합니다. 그런데, 다른 한쪽에서는 인력이 남아돈다고 말하고 있습니다. 같은 사람인데 왜 한쪽에서는 모자르고, 또 한쪽에서는 남는 걸까요. 중요한 것은 회사(관리자)가 사람을 바라보는 관점, 사원이 자기 자신을 바라보는 관점이 아닐까 합니다. 다시 말해서, 어떻게 보느냐에 따라서 어떠한 사람은 인력으로 취급될 수도 있고, 인재도 될 수 있다는 뜻이죠. 회사에서의 인력은 회사에서의 하나의 재산, 또하나의 소유물로서 바라보는 관점입니다. 인력은 셀 수 있으며, 자원으로서의 가치밖에 되지 않습니다. 그러니까, 그 자원에 대한 사용에 대한 값만 지불하는 것으로 회사가 할 일을 끝냈다고 생각하게 됩니다. 그리고, 하나의 인력은 또다른 인력으로 대체될 수 있으며, 두개의 인력은 하나의 인력보다, 세개의 인력은 두개의 인력보다..높게 평가 받을 수 있겠죠. 인력은 많으면, 많을 수록 그 가치가 올라가며, 그 가치는 가격으로 평가받게 됩니다. 이러한 관점에서 프로젝트의 Man-Month를 따지는 것은 이러한 관점과 상관이 있겠다고 볼수 있습니다.. 단순히 개발자를 초,중,고급으로 나누어 그 사람의 재량, 의사소통 능력, 개성을 무시한채 몇달동안 몇명을 투입하느냐.. 이런 것은 분명 사람을 셀수있는 인력으로만 생각하고 있어서겠죠. 이와 반대로, 회사에서의 인재는 회사의 Core Asset인 동시에 회사와의 동반자로서, 이끌어가는 주체로서 바라보는 관점입니다. 그러므로, 하나의 인재는 또다른 인재로 대체될 수 없습니다. 각각의 인재는 서로의 개성, 능력, 가치가 다르기 때문입니다. 그 가치는 그 사람이 위치한 자리, 그 사람의 가능성, 능력, 개성에 따라 달라지게 됩니다. 또다른 그 가치는 단순히 가격으로 매겨질 수 있는 것이 아니라, 인재를 보유하고 있는 정도에 따라서, 회사의 가치 또한 달라지게 됩니다. 인재에 대해서는 지불이라 표현하지 않습니다. 회사 건물의 건평을 늘리고, 자산을 늘리는 것처럼 투자라고 표현을 합니다. 가격을 지불한다고 표현하지 않습니다. 그 인재에 대한 그 만큼의 투자를 한다고 표현을 합니다. 같은 프로젝트에서 투입되는 사람이라도, 한 사람이 세사람의 몫을 할 수 있을 수도 있고, 그 사람의 개발 능력이 떨어지더라도, 또다른 능력을 발휘할 수 있는 의미에서 단순히 초,중,고급으로 나뉠 수 없는 관점입니다. 그렇다면, 이렇게 보면 사람이 인력이 되고, 저렇게 보면 인재가 되는 것일까요? 그럼 결국은 관점차이인 것일까요? 사람을 적재적소에 그 사람의 능력, 개성에 맞게 배치가 되고, 그 사람의 능력을 발휘할 수 있는 위치가 되었을 때, 회사로서는 인재를 하나를 얻을 수 있습니다. 반면에, 전혀 상관없이 무작위로 사람수를 세어 모든 특이성이 무시된 채 투입되었을 때, 회사는 단순히 자원으로서의 인력 하나를 얻은 겁니다. 책의 이름의 피플웨어는... 회사의 하드웨어적 자산, 소프트웨어적 자산 외에 중요하게 여겨야 할 인재에 대한 이야기를 하고 있습니다. 주로, 관리자가 지켜야 할 내용들을 저자의 경험을 중심으로 설명을 하고 있으나, 일반 사원들에게 또한 관리자가 변화를 이끌어 나갈 때를 위하여, 준비를 하여야 하며, 적극적으로 의견을 내세워야 한다고 적고 있습니다. - 관리자들의 변화에 대한 공격적인 자세, - 사원들의 적극적인 의견 제시와 관리자에 대한 지원, - 회사의 소 뒷걸음 치면서 방어적으로 쓰는 지출이 아닌, 공격적인 투자. 이 세가지를 만족해야만 오랫동안 생명을 유지하면서, 돈을 벌 수 있는 기업이 될 수 있다고 하고 있습니다. 진정으로, 자신이 근무하는 환경에 만족하며, 합당한 대우를 받길 바라며, 회사 발전에 기여할 수 있는 인재가 되길 바라는 분.. 인재를 얻고 싶은 분께 권하고 싶습니다. |
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회사는 이익을 내기 위한 집단입니다. 회사에서 회계/경영 이론에 기반한 비용이나 숫자는 엄청난 위력을 발휘하며, 학계에서는 계속 그 숫자를 효율적으로 이용하기 위한 이론들이 발표되고 있습니다. 이 회계/경영 이론은 무척 막강하여 회사원 스스로도 자신의 수치적 가치에 대해서 신경쓰며 비수치적 측면에 대해서는 무시하게 됩니다. 하지만 그런 숫자화 시킬 수 없는 것들은 어떻게 대처해야 하는지에 대해서는 아무도 신경쓰지 않습니다. 인력이란 자원도 거기에 포함됩니다.
알고보면 인력적 측면에서 수치적화 할수 없었던 노력과 투자도 중요하다는 것이 이 책의 핵심입니다. 좋은 근무 환경을 만드는 것, 필요한 사람들을 뽑는 것, 최고의 팀워크를 자랑하는 팀을 만드는 것, 일에 재미를 찾도록 함께하는 것에 대한 노력은 꼭 필요합니다. 사람들이 보다 업무에 집중할 수 있도록 좀더 조용하고 넓은 사무 공간을 확보하거나 전화받는 일을 줄이면 개개인의 생산성이 많이 향상됩니다. 사람을 뽑을 때 그 사람의 실제 능력은 서류상의 한두줄을 읽기 보다는 실제로 보는 것이 가장 중요합니다. 팀의 목표가 일치하여 팀원들이 열정적으로 업무수행을 하는 것을 본다면 그 프로젝트는 반드시 성공할 수 있다고 생각할 수 있습니다. 반대로 사람들이 계속 퇴사를 하게 된다면 그 사람을 대체하는 사람에 대한 신뢰도나 생산성도 다시 키워야 합니다. 사람을 연봉값의 쉽게 대체 가능한 부품으로 여겼을 때, 그 조직은 항상 그 사람의 연봉 이상의 비용을 새로운 사람을 뽑고 교육시키고 유지하는데 지출하게 합니다.
사람들을 관리하는 것이 중요한 것은 그 자원 생산성의 불확실성에 존재한다고 생각합니다. 숫자 사이에는 "1 + 1"은 반드시 2가 되지만 사람 사이(人間)에서 "1 + 1"은 마이너스 숫자가 될 수 있지만 2보다 더 큰 수를 만들어 낼 수도 있기 때문입니다. 이런 자원을 투자한 이상 결과를 내기 위해서는 그 투자를 중요하게 여겨야 합니다.
문득 미국에서 가장 일하고 싶은 직장으로 SAS가 뽑혔다는 뉴스가 생각납니다. 이 회사는 사원들을 위해 많은 복지시설과 투자를 하기 때문에 이직율이 굉장히 낮다고 합니다. Google이 이 회사의 복지정책을 benchmark하는 정도라고 합니다. 복지나 생활 환경에 많은 투자를 하고 있지만 그렇다고 매출이 줄지도 않고 오히려 매년 계속 증가하고 있습니다. 그 회사의 경영 철학은 "Satisfied Employee Create Satisfied Customers(행복한 직원은 행복한 고객을 만들어낸다)" 이책이 제시하는 가장 최고의 회사일 것입니다. |
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경영학 수업을 들을때마다 듣게 되는 '호돈 실험'이 있다.생산성은 작업라인에 들어가는 자원이 아니라 작업라인에 참여하는 노동자에 의해 크게 좌우된다는 이론을 확립하게 된 실험이다.
피플웨어는 호돈 실험의 의미가 IT 업계에도 적용됨을 입증한 책이다. 소프트웨어 개발에서 중요한 것은 시스템이 아니라 사람이라는 것을 여러가지 측면에서 논증하고 있다.
책의 내용이 워낙 파격적이어서, 경영진에게 얼마나 먹힐지가 매우 궁금했다. 그래서 IT 업체의 이사직으로 활동하는 몇몇분에게 이 책에 대해 문의한 적이 있다. 그 결과, (어쩌면 당연하지만) 이 책을 모두가 한번이상 읽어 봤고, (충격적이게도) 그다지 중요하게 생각하지 않고 있었다.
IT가 최첨단 산업이지만, 결국에는 햄버거 만들어 내듯이 자동화될 수 없는 가내 수공업임을 이해해야 한다. 이 책은 그 하나의 사실을 알리기위해 부단히도 노력하고 있다. 바라기는, 이 책이 널리 읽혀지기만 할뿐 아니라, 널리 이해되고 적용되어서 개발자가 일하기 좋은 IT 회사 문화가 정착되었으면 하는 바램을 가져본다. |
| 근래에 읽은 책들은.. 프로그래밍 코딩보다는.. IT 의 현실적인 문제.. 기존에 신기술, 신개념, 새로운 방법론 이라면서.. 뻥튀기 되어있던 모든 것들은.. 다 뻥이라는거.. -_-;;;; 참 많은걸 느끼게 해주었다. 이 책 피플웨어는.. 경영자 입장에서 어덯게 하면 개발자들을.. 좀더 열정적으로 일할수 있게 하는지.. 또한 개발자입장에서.. 이런이런게..얼마나 퍼포먼스를 낮추는지.. 등등의.. 내용이 적혀있다.. 한번 읽어볼만한 책이고.. 읽으면서...느끼는 점 또한많은 책이다. |
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'정말로 일하고 싶어지는 직장만들기'라는 부제처럼 하드웨어, 소프트웨어, 피플웨어 어쩌면 사람이 가장 중요한 프로젝트의 부품이 아닐까 싶다는 생각이 들게 하는 책이였다. 처음에 말하는 플로상태는 프로젝트를 수행하는 사람이 보통의 관리자들이 생각하는 단순 노동자가 아니라는 것에 관리자들에게 꼭 보여주고 싶은 대목이였다. 사무환경의 중요성을 다시금 실감하게 되는 부분이였다. 나 스스로도 내 책상에 앉아있다가 원하지 않는 소리가 들려오면 이어폰을 키고 그 소리가 안 들릴정도의 볼륨을 높인 기억이 여러번 있었던 기억이 난다. 그게 그냥 소음이였다면 다를텐데 사람의 언어나 다른 생각하게 만드는 말이였다면 나의 집중력은 산산히 부서지고 내 귀에 들려오는 소리에 대해 생각하는 내 모습을 볼때가 많았다. 다른 사람의 플로상태도 깨는 인물은 적어도 되지 말아야 겠다. 인력관리가 강조되는 부분 - 보통의 회사들은 그냥 인력을 충원하면 잘 돌아갈 것이라고 생각하는 것이 안타깝게 느껴진다. 잘못된 인사/고용에 대한 책임은 누가 질것인가? 과연 그 사람을 고용한 고용주의 몫인가? 아니면 그 사람과 같이 프로젝트를 수행할 개발자의 몫인가? 이 책에서는 잘못된 인사/고용에 대한 사례를 보여주며 눈에 보이지 않는 손실에 대한 부분을 예기해준다.
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생각의 전환은 사람으로 하여금 삶의 전환점이 되어 주기도 한다. 그러면 IT 산업에서의 생각의 전환은 어떤 영향을 줄 수 있을까?
이 책을 읽으면서 계속해서 나의 뇌를 자극하는 질문이었다. 흔히들 우리나라 IT 산업의 급속한 발전을 두고 많은 사람들 그리고 많은 나라에서 찬사를 보내고 있지만, 그 뒷면에 숨겨진 - '직원들을 몰아부치는 노동집약적 사고', '대기업-중소(벤쳐)기업간의 상생이 아닌 일방적인 벤쳐 기업의 피해', '발주자(기관)과 실행자(기관)간의 엄청난 요구사항의 간극'등 - 구조적 문제들은 참으로 시대의 변화에 맞지 않는 형태임을 알 수 있다.
그러나 아이러니한 것은 실제 소프트웨어 개발직에 종사하는 대부분의 사람들은 높아진 자아의식으로 거듭나고 있는데, 관리자 또는 PM을 수행하고 있는 대부분의 사람들은 여전히 파킨슨 법칙 또는 스페인식 관리방법으로 진행하다 보니 넘을 수 없는 간극이 보이는 듯 하다. 이러한 현실에 대한 해결책은 없는 것일까?
그 해답에 대한 자그마한 실마리가 '생각의 전환'이란 단어였다.
그러면서 이 책이야 말로 관리자든, 개발자든 IT 산업에 종사하는 사람이라면 생각의 전환을 시도할 수 있는 시작이 될 수 있을거란 생각이 든다.
또, 한 걸음 더 나아가 인간중심적인 경영방식에 대한 관심이 있는 사람이나 진정으로 직장에서 일을 통해 자아성취나 삶의 질을 높이길 소원하는 사람들이라면 '생각의 전환'을 시작할 수 있게 도움이 되는 책이라는 생각이 든다.
이 책은 하드웨어->소프트웨어의 발전에 이은 인간중심적 사고방식을 중심으로 피플웨어라는 사상을 펼치는 것을 볼 수 있는데 이러한 생각의 전환 자체가 그 시작이 될 수 있기 때문이다.
인간의 노동력은 자신이 진정으로 그 일을 즐기고 그 속에서 성취감을 느끼고, 보람을 찾을 수 있을 때 향상되는 것을 알 수 있다. 회사의 가장 중요한 인적자원에 대한 적절한 관리 마인드, 방법으로 노동력을 더욱 향상시킬 수 있는 것이다. 즉, 관리자가 원리에 충실할 때 따라올 수 있는 패턴이다. 피플웨어라는 사상은 이러한 기본적인 원리를 잘 이해할 수 있도록 다리를 놓아준다.
그리고 이 책 속에는 실천해 볼 수 있는 다양한 방법까지 제공해 주고 있어 참으로 IT 경영관리의 바이블이라고 해도 부족하지 않을 것이다.
우리나라의 IT기업의 관리자나 경영자들이 이 책을 읽고 '생각의 전환'을 시작한다면 우리는 더욱 눈부신 발전을 거듭할 수 있으니라 생각한다. [인상깊은구절] 능력없는 관리자는 통제력을 포기할 자신이 없다. 뛰어난 관리자는 자기의 힘으로 직원들을 관리한다는 것이 사실상 불가능한 일이라는 것을 알고 있다. 관리자가 정말로 해야 할 일은 모든 직원들을 한 방향으로 향하게 하여 어떻게 해서든 아무것도 심지어 관리자 자신도 멈추게 하지 못할 만큼 열심히 목표를 향해 스스로 달려가게 만드는 것이기 때문이다. |
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"경영은 일을 시키는 것이 아니라 일을 할 수 있는 환경을 만드는 일이다" 라는 광고 카피에 끌려 책을 샀다. 어찌보면 당연하고 단순한 말이지만 우리의 현실에서는 그리 쉬운일은 아닌 듯 하다. 이 책은 미국에서 쓰여졌지만 우리나라 회사에 더 필요한 책이다. 우리나라 회사는 일을 하라고 시킬줄만 알았지 일을 하게끔 뒤에서 받쳐주는 시스템이 전혀 없다. 소프트웨어 하나만 구입하면 1시간에 끝날 일을 그 비용을 아끼려고 수작업으로 처리한다. 그일을 맡은 직원은 당연히 야근을 할 수 밖에 없지만 회사에서는 오직 데드라인과 비용절감에만 신경이 곤두선 것 같다. 컴퓨터 작업을 많이 하지만 좁은 책상에서 몸이 여간 불편하지가 않다. 회사 건물내 휴식 공간이라고는 커피자판기앞 3인용 소파 뿐이다. 일하는 기계가 아닌 이상 하얀 벽과 모니터만 보고 일할 수는 없지 않은가? 가장 중요한 사람은 어떤 문제를 겪고 있는지 별 신경을 쓰지 않는다. 일의 프로세스에서 사람은 다른 부속품과 같은 취급을 받는다.
일주일에 2-3일은 특별한 일이 없어도 그냥 모여 술을 마신다. 보통 3차까지 가면 새벽에 집에 들어가 몇 시간 못자고 무거운 몸을 끌고 다시 회사로 가야한다. 부장님이야 오전에 눈을 붙이고 휴식을 취할 수 있지만 말단 직원들에게는 정말 괴로운 하루다. 그렇다고 술자리를 피하려고 하면 눈치를 살펴야 한다. 일을 하라고 하면서 정작 일을 제대로 못하게 하는 꼴이다. 이 책에서는 직원들을 괴롭히지 않고 열심히 일하게 하는 법을 친절하게 설명해준다. 관리자 입장에서 보면 부하직원에게 존경받으면서도 일의 생산성을 높일 수 있게 된다. 부장님에게 꼭 읽어보라고 권하고 싶지만 찍힐까봐 선뜻 책을 내밀기가 두렵다. 하지만 이 책의 메시지가 내가 관리자가 되는 그 때는 현실이 될 수 있을거라고 믿는다. 경제경영 책 치고는 꽤나 유머러스하고 쉽게 잘 읽히는 편이다. [인상깊은구절] • 기계(인간 기계)를 최대한 원활히 가동시켜 오동작을 일으키지 않도록 하라. • 근무 시간에 게으름을 피우는 사람들을 봐주지 말라 • 직원들을 호환 가능한 기계 부품으로 생각하라 • 작업 능률을 항상 비슷한 수준으로 유지하라(적당한 속도 그 이상 그 이하도 아닌 속도로) • 프로세스를 표준화하라. 매뉴얼에 적힌 대로 하라. • 실험적인 시도는 하지 말라. 그것은 본사 경영진들이 할 일이다. 위와 같은 관리 기법은 패스트푸드 사업 같은 생산관련 분야 관리자에게는 맞겠지만 그렇지 않은 사람들에게 사정이 다르다. 만들어서 팔기만 하면 된다는 식의 ‘햄버거 마인드’는 개발 분야에서는 치명적인 결과를 야기할 수 있다. |
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● 햄버거 가게 주인의 마인드
지금까지 관리자들은 자신만은 그렇지 않다고 부정하면서도 햄버거 가게 주인의 마인드를 전혀 버리지 못하고 있다.구성원들로 하여금 남이 시켜서가 아니라 스스로의 동기에 의해서 일하도록 만들어야 하며, 직원들의 개성을 적극 인정해야 한다. 그리고 직원들이 일에 대한 책임감과 만족감을 누릴 수 있도록, 일에 대해 충분히 고민할 시간을 제공해야 한다.
● 생산성에 대한 오해와 파킨슨 법칙의 오류
많은 관리자들은 회사가 지불하는 임금에 비해 직원들이 더 많은 시간동안 일을 하게 만들어야 생산성이 높은 조직이라고 생각한다. 이러한 잘못된 생각이, 결국 부하직원의 사생활을 희생하게 만들며, 초과근무를 밥 먹듯이 하는 사람을 유능한 부하직원이라고 생각하게 만든다. 또한 ‘업무는, 주어진 시간만큼 늘어진다’라는 파킨슨법칙을 근거로 구성원에게 납기를 재촉하고 초과근무를 강요하여 품질을 포기하게 만든다면, 자존심 상한 구성원들은 일에 대한 의욕과 흥미를 잃게 될 것이다. 따라서, 이러한 파킨슨법칙의 오류와 생산성에 대한 잘못된 생각에서 벗어나, 조직 구성원들이 의욕을 가지고 일할 수 있도록 만들어 주어야 한다. [인상깊은구절] 사람들이 사생활에서 느끼는 감정적 반응의 원인은 다양하겠지만, 일터에서 감정을 자극하는 주된 원인은 자존심을 상하게 하는 것들이다. 사람들은 자존심을 상하게 하는 것들이다. 사람들은 자존심을 자신이 생산하는 제품의 질과 관련 시키는 경향이 있다. 관리자가 진정해야 하는 일은 사람들에게 일을 시키는 것이 아니라 그들이 일에 전념할 수 있는 환경을 만들어 주는 것이다. 관리자들은 리더쉽을 발휘해서 각각의 아직 발현되진 않은 부하들의 자질을 끌어 낼수 있어야 한다. 이러한 다듬어 지지 않은 인간의 기질을 실현 시키는 것이 관리의 본질이라 할수 있다. 직원이 자기맘에 들게 행동할때만, 관리자들은 자율적으로 행동해도 좋다는 기본전제를 따른다. 이것은 전혀 자율적인 것이 아니다. 관리자와 전혀 다른 방식으로 일을 처리해도 좋다는 자유를 직원에게 허락할 수 있을 때 진정한 자율성은 생겨 난다. 틀려도 되는 권리를 허용하는 것만이 진정한 자유라고 할수 있다. 당신이 101살 정도의 노인이 되어 임종을 맞고 있다. 무슨 큰 질병에 걸린 것이 아니라 그저 늙은 것이다. 이 나이가 되면 오직 과거의 일들만을 생각하게 된다. 당신은 과거에 있었던 일들을 차례차례 반추해 본다. 그당시에는 그토록 괴롭혔던 수많은 문제들(예를 들어서 거대한 위즈뱅 6.1.1의 27번째 버전을 안정화 시키려고 애쓴 일이라던가)이 임종의 자리에서 생각해보면 전혀 중요하지 않은 문제였음을 깨닫는 것은 그렇게 놀라운 일이 아니다. 그런 것보다 당신은 따뜻한 가족 관계나, 자식과 손자손녀들, 살았던 온갖 기억들에 대해 생각할 것이다. 당신이 해왔던 일에 대한 것은? 물론 새로운 정보화 시대의 역군으로 일했던 것은 즐거운 경험이었다. 회사에서 최고의 지위에 오르거나 거기에 버금가는 지위에 올라 회사의 방향 설정을 지시했던 것도 좋은 기억 이었다. 그 모든 것은 좋은 경험 이었다. 그러나 당신이 회사에서 사람들이 아끼고 사랑하며 헌신했던 공동체를 만들어 놓았다는 것을 잊지 말아라. 그것이 당신이 인생에서 만들어낸 한가지 성과 였다. 그것은 당신이 살아 있는 동안 이루었던 것들 중에서 아주 선명하게 떠오르는 성과일 것이다. |