다음과 같은 신청글을 올려 서평단에 뽑혔다. 

윤리교육과 학부 시절부터 뇌신경과학 붐이 일어서 이런 저런 책을 꾸준히 읽어 오고 있습니다. 철학교육전공 중인데 이번 학기에 윤리교육학과 내에서 "인성의뇌과학", 또 교과 융합으로 "뇌기반교육연구" 강의를 개설했기에 수강하고 있고요. fMRI, MEG, EEG, 아이트래킹 연구 등에 대한 생생한 이야기를 들을 수 있어서 생소하면서도 흥미로운 강의들입니다. 저는 중학생을 가르치는 도덕 교사라 그런지 인간 행동과 학습에 관해 뇌가 (현재로서는 아주 적은 부분이지만) 눈에 보이는 증거들을 보여준다는 점에서 뇌신경과학에 매력을 느끼지 않을 수 없었어요. 그래서 이 책처럼 일단 제목에 '브레인'이라는 단어만 들어가도 혹해서 일단 읽는 편입니다.
사회 생활을 하다 보면 다양한 인간을 접하면서 종종 '리더'나 '소통' 문제에 관해 고민할 일이 생길 때가 있어요. 평소 리더가 세밀한 통치나 감정적 반응으로 눈치 보는 조직 문화를 만드는 매커니즘을 밝히는데 관심이 있고요. 최근에도 비슷한 경험을 하면서 무섭거나 화가 난다기보다는 복잡한 심경으로 원인을 유추해보고 있는 요즘입니다. 조직에서 직원들의 역량을 최대한 이끌어내려면, 또 교사로서 학생의 역량을 최대한 이끌어내려면 어떤 리더가 되어 어떤 소통 방식을 사용하는 편이 뇌에 친화적이고 효율적일지 궁금해서 신청합니다.

이번 학기에 대학원에서 뇌 관련 강의를 두 개 수강하고 있어서 생생했다(특히 이 책을 읽을 때 학기말 보고서 쓰느라 비슷한 내용을 담은 소논문들을 꾸역꾸역 읽고 있었다). 특히 뇌를 아는 리더가 사람을 어떻게 대해야 하는지 다루고 있는 이 책을 읽고 있자니 사이다를 벌컥벌컥 들이키는 듯 속이 다 시원했다. 그분께 선물하고 싶다.

또한 '세밀한 통치와 눈치보는 학교 문화' 관련 진행 중인 개인 연구프로젝트에도 큰 도움을 받았다. 특히 "자발적인 참여는 뇌에 새로운 신경회로를 형성한다" 부분은 학교구조와 문화, 특히 혁신학교가 어떻게 돌아가야 하는지에 대한 통찰을 주는 장이라 이 장 전체를 프로젝트 관련하여 두고두고 꺼내 읽거나 타이핑해두고 싶을 정도다. 아래 인용한 부분은 내 공부를 위해 책 전체 중 가장 인상 깊었던 부분들을 옮겼다.

* 리더는 어떠해야 하는가? 세밀한 통치 그만!

교직 11년차가 되는 동안 여러 교장선생님, 교감선생님을 만났는데 학생이 교과 샘이나 담임 샘을 만날 때마다 느끼겠지만 교사도 윗분들을 만날 때 그분들이 가진 다양한 성향의 장단점을 비교하며 학교 생활에 임하게 된다. 혁신학교 5년차가 되는 동안 나름 구축해 왔던 학교 구조와 문화가 한 순간에 퇴행할 수도 있다는 사실을 (주변에서 들어보기만 했는데) 직접 겪으면서 답답함을 많이 느꼈다. 특히 교사를 교육전문가로 보고 권한을 위임하고 자율성을 부여해야 여러 새로운 시도를 하며 혁신학교 다운 혁신학교를 만들어갈 수 있을 텐데 상급 기관과 윗분들이 종종 내려보내는 세밀한 지침과 지적들은 교사를 '쫄게' 만들곤 한다(좋은교사운동 교육청혁신을 위한 연속 5회 토론회 참고). 최근에 읽은 "학교교육 제4의길" 역시 공감 가는 부분이 많았는데 그 책에 따르면 아래와 같은 리더가 있는 학교는 '제2의길'에 머물러 있는 '옛날' 학교다. 특히 아래 사례에서는 (출장비 때문에? 시간표 변경이 복잡해서? 혁신을 배우고 오면 말이 많아져서?) 배우러 나가지 못하게 하는 최근 학교 분위기가 떠올라 공감했다.  

"내가 직장생활을 하면서 함께 일했던 상사 중에는 특이한 분이 한 명 있었다. 출장이나 고객과의 약속 등 특별한 일이 없는 날에는 반드시 그 상사와 함께 점심을 먹어야 했다. 그가 회의에 들어갔다가 늦게 나오는 날, 팀원들끼리 먼저 식사를 하기라도 하면 불같이 화를 냈다. 외출도 자유롭지 못했다. 당시 업무성격상 지방 출장이 잦았고 외부인들과의 식사 기회도 많았지만 그때마다 이유를 꼬치꼬치 캐묻곤 했다. 정보 입수나 인간적인 네트워크를 다지기 위한 외부활동도 쉽사리 용납되지 않았고 세미나조차 참석이 쉽지 않았다. 특별한 일이 아니면 반드시 사무실을 지켜야 했고 점심식사는 꼭 자신과 같이해야만 직성이 풀리는 사람이었다.

안타깝게도 리더 중에는 '엄마 닭'과 같은 사람들이 많다. 엄마 닭은 늘 새끼들을 품 안에 가둬두고 기르려 한다. 자신의 시야를 벗어나서는 한 발자국도 못 움직이게 하는 것이다... 직장인들은 품 안에 가둬 길러야 할 존재가 아니다. 그들에게 세상은 위험한 곳이 아니라 새로운 것을 배울 수 있는 미지의 신세계이다. 오히려 직장인들은 세상 밖으로 더 많이 나가야 한다." 59-60쪽.

 

"리더는 골프 경기의 캐디와 같아야 한다

이렇게 되려면 리더가 상당히 많은 노력을 기울여야 한다. 많은 리더가 자신이 모든 일을 손아귀에 쥐고 전부 해결하려는 생각을 가지고 있지만 리더는 일에 있어서만큼은 자신이 주역이 아니라는 생각을 가져야 한다. 리더는 직원들이 가진 역량을 최대한 발휘하고 성과를 창출해낼 수 있도록 도와주는 조력자의 역할을 해야 한다. 그래야만 리더 스스로도 편해져 보다 가치 있는 업무에 시간을 투입할 수 있고 직원들의 역량도 높일 수 있다. 모든 것을 자신이 꼭 쥐고 있으려고 하면 스스로도 힘들고 직원들도 리더에 대한 의존도가 높아져 스스로 역량을 높이라는 노력이 게을러지게 된다." 193쪽.

작년 12월- 올 2월이 생각난다. 이 시기는 학교 업무분장 및 학년말 맞이 각종 평가가 있는 시기로 학교 분위기가 그 어느 때보다 경직되고 사적인 정보통들과 소문(혹은 뒷담화)들이 열리는 때다. 뚜껑을 열고 보니 혁신학교 다운 사업이나 예산은 대폭 줄었고 업무분장희망원은 의미 없는 종이 조각이었다. 할 수 있는 일이 없었기에 가장 마음이 무거웠던 지점 중 하나는 기간제 선생님들이 거의 바뀐 점이었다. 새학기에도 시공간 점유, 정보 점유, 언론 통제 기미가 보여 크고 작은 갈등이 있었다(구조적인 문제에 대해 나만 고통을 호소하고 있는 기분이었는데 내가 너무 예민한가 싶을 지경이었다). 아래 내용들을 읽으면서 한 문장, 한 문장에 대해 내가 겪은 사례를 댈 수 있을 듯했다. 프로젝트를 준비하면서 한병철 교수님이 쓴 여러 철학자들의 권력 이론을 읽었다. 아래와 같이 힘을 과시하는 권력은 중세 때나 유행했던 옛날 방식이다. 그리고 숫자와 데이터로 세밀하게 통치하는 '세련된' 권력 행사 방식은 신자유주의적인 방식이다. 우리가 쓰고 있는 권력 행사 방식이 어디에서 오는지, 필요 이상으로 남용하고 있는지 돌아보아야만 한다.  

"똑똑하고 자신감 있는 직원일수록 다루기가 어렵다. 이렇듯 구성원들을 한 방향으로 정렬하여 이끄는 것이 어렵다 보니 리더 중에는 보다 쉬운 길을 택하려는 사람들이 있다. 바로 힘의 유혹에 빠지는 것이다. 즉 리더라는 직책과 그것이 가지고 있는 권위를 앞세워 직원들을 마음대로 끌고 나가려 한다.

직원들의 의견을 묻거나 상의 한마디 하지 않은 채 한 해의 업무목표를 설정하여 분배하기도 하고, 직원들의 의사와는 상관없이 업무를 조정하기도 하며, 크든 작든 모든 일의 의사결정을 혼자서 내리려고 한다. 정보를 많이 가지고 있는 것이 곧 힘이라고 생각하여 직원들에게 정보를 공개하지 않고 필요할 때만 조금씩 흘리기도 한다. 무언가 새로운 일이 주어졌을 때도 직원들에게 그 일을 하게 된 배경이나 목적, 필요성과 중요성, 그리고 그 일로 인해 달성하게 될 목표 등에 대해서는 일언반구도 없이 무조건 업무지시를 내리곤 한다.

이러한 리더들의 마음속에는 자신이 조직 내에서 최고의 위치에 있는 사람이고 리더는 조직의 성과창출을 책임지는 사람이므로 자신이 어떠한 결정을 내리든 직원들은 무조건 따라야 한다는 생각이 자리하고 있다. 게다가 모든 직원의 사고와 가치관이 서로 다르고 그들은 경험과 전문지식이 부족하여 제대로 된 의사결정을 내리기 어려울 것이라는 불신도 깔려 있다. 그래서 자신이 마음대로 의사결정을 내리고 조직을 운영해도 구성원들은 불만 없이 따라야만 하고 그럴 것이라 믿는 것이다." 82-83쪽.

* 고통을 말할 수 있는 조직

나는 이제 힘들지도 않지만 어쨌거나 최근에도 갈등이 있었다. 이런 저런 사건들을 돌아보면 소재만 달랐지 패턴은 동일했다고 생각한다. 불만이 나올까 불안해서 공론장을 형성하지 못하고, 뒷담화들이 폭발하고, 참지 못하는 나 같은 사람이 일을 치면 분노하시고, 합리적이고 건전한 토론이나 대화가 아니라 일방적으로 혼나고, 조직 구성원들은 공포감과 불안감에 휩싸여 눈치를 본다. 그러한 갈등을 한 차례 또 겪고 나서 읽는 이 책이 너무나도 공감갈 수밖에 없었다. 학교 구석구석이 아파져가고 있다는 기분이 들 때가 있었는데 뇌, 몸, 연결되어 있는 정신을 생각했을 때 물리적으로 실제로 그랬다는 사실을 새삼 깨달았다.

"앞서 말한 것처럼 리더는 그 위치만으로도 직원들에게 신경 쓰이는 존재이긴 하지만 될 수 있으면 직원들이 눈치를 보지 않고 자유롭게 일할 수 있도록 배려해야 한다. 어떤 일이든 자유롭게 상의하고, 질문하고, 토론할 수 있는 분위기를 만들어줘야 한다. 리더가 너무 엄하면 직원들은 말을 건네기를 어려워한다. 되도록 리더와 마주치는 것을 피하려고 하는데 무언가 문제가 발생하거나 교착 상태에 빠지게 되면 위협 반응이 두려워 리더에게 말하는 것을 더욱 꺼리게 된다. 더욱이 리더가 말을 거는 것만으로도 위협 반응이 활성화되어 코르티솔 수치가 높아지고 전두엽의 에너지가 부족해져 명료한 사고가 어렵게 된다...

불안과 초조, 두려움이 쌓이면서 에너지 자원이 변연계로 흘러들어가 전두엽에서는 제대로 된 사고작용이 이뤄질 수 없게 된다. 이 상태에서는 문제 해결을 도울 수 있는 해법을 찾기가 어렵다. 시간은 시간대로 흘러버리고 업무성과는 업무성과대로 안 나게 된다. 직원들의 입장에서 리더가 편하지 않으면 이 같은 문제들이 심심찮게 발생할 수 있다. 그러므로 이러한 문제들을 원천적으로 차단하기 위해서는 직원들이 자유롭게 리더를 찾아오고 문제를 상의할 수 있도록 분위기를 갖춰나가야 한다.

자유로운 조직분위기를 만들기 위해서는 리더의 사고가 유연해야 한다. 즉 자신이 비록 리더의 자리에 있기는 하지만 직장생활을 하는 사람 중 하나이고 직원들 역시 마찬가지이며, 자신이 부하직원들에게 자유롭게 의사 표현을 할 수 있듯이 부하직원들도 자신에게 자유롭게 의견을 드러낼 수 있어야 한다는 생각을 가져야 한다. 부하직원들에게도 모르는 것은 모른다고, 싫은 것은 싫다고 자기 의견을 충분히 드러내거나 감정을 표현할 권리가 있음을 인정해야 한다. 또한 자신의 일에 대해 자율적으로 의사결정을 내리고 그에 대한 책임을 질 권리가 있음을 질 권리가 있음을 이해하고 받아들여야 한다." 110쪽.

* 눈치보는 학교문화

센 언행+ 세밀한 통치로 권력을 행사했을 때 구성원들이 왜 눈치를 보게 되는지 메커니즘을 드러내려고 이런 저런 자료를 보며 공부하고 있다. 정말 나쁜 사람이 아니라면 모르고 쓰고 있거나 우리도 모르고 당하고 있으리라 생각하기 때문에 명확하게 드러내고 싶다. 저자처럼 뇌에 관한 지식을 가져오는 방법도 좋겠다. 실제로 학교문화에 대한 설문조사 결과들을 보면 '말해봐야 바뀌지 않는다, 미운 털만 박힌다'는 서술형 답변이 많다. 

"분노는 학습된 무기력감과 뇌의 물리적 손상을 불러온다

리더가 화를 내거나 거친 말을 하게 되면 그것이 직원들에게 미치는 영향은 생각보다 크게 나타난다. 우리나라와 같이 서열이 명확하게 규정되어 있고 상명하복식 업무체계가 갖춰진 조직문화에서는 리더가 화를 내거나 언어폭력을 행사해도 부하직원은 맞받아칠 수 없다. 물론 서양이라고 해서 상사에게 함부로 대들 수 있는 것은 아니지만 동양문화에서는 이러한 제약이 더욱 심하다. 리더가 옳지 않다고 생각하는 경우에도 논리적으로 반박하는 대신 침묵을 택하고 만다. 이는 해야 할 말이 있어도 꾹 참고 하지 않는 '침묵 효과'와 커뮤니케이션의 단절을 비롯해 '학습된 무기력감'을 안겨 줌으로써 커뮤니케이션 채널에 동맥경화를 가져오게 한다. 통제할 수 없는 상황이라고 느끼면 구성원들은 그 상황에 반응하기를 포기해버리고 마는데 바로 학습된 무기력감이다." 129쪽.

전문 리서치 담당을 두고 집필하셨는지 알 수 없으나 저자 자체가 뇌에 큰 관심을 가지고 엄청난 분량의 책과 자료를 찾아보았다는 사실을 책 구석구석에서 느낄 수 있었다. "브레인 룰스" 같은 책은 나도 재미있게 읽고 기억하고 있기 때문에 내가 읽었던 책에 나왔던 사례가 이 책에 등장할 때 더 반갑게 잘 읽혔다. 저자 자신이 유수의 대기업에서 오래 근무한 사람인데도, 이런 상사를 모시고 싶다는 생각이 절로 들 정도로 유연하고 열린 사고와 가치관을 가지고 있는 모습을 보면 역시 공부는 중요하고 실천을 불러온다. 어떤 조직에 있는 리더이든 꼭 읽은 후 평화롭고 건강한 조직을 만들었으면 한다.  

(이 리뷰는 예스24 리뷰어클럽을 통해 출판사에서 도서를 제공받아 작성했습니다.)

인문을 지양하는 [북소리]에서도 자기계발 혹은 조직관리 등에 관한 책을 소개한 적도 없지는 않습니다. 이처럼 조심스럽게 운을 떼는 이유는 이번 주 [북소리]에서 조직관리에 관한 독특한 시각을 소개하기 위해서입니다. 제가 이 분야에 관한 책을 많이 읽어보지는 못했습니다만, 조직관리에 관한 이론서들이 대체적으로 사회과학 혹은 심리학에 기반한 것들이 대종을 이루고 있습니다. 오늘 소개하려는 양은우의 ＜워킹 브레인＞은 일반적으로 알려진 조직관리의 기본 원칙들을 뇌과학으로 설명하고 있는 점이 독특하다고 보았습니다.

저자는 일리노이주립대학교(UIUC)에서 경영학 석사를 취득한 뒤 25년에 걸쳐 LG전자 등 국내 대기업에서 전략기획업무를 수행했고, 그 후로는 기업컨설팅과 저술 및 강연 활동을 하고 있습니다. 지금은 KMA(한국능률협회)에서 강의를 하는 한편, 기업경영을 뇌과학에 접목한 이론을 개발 중입니다. ＜워킹 브레인＞은 그 첫 번째 결실이라고 하겠습니다. [북소리] 독자 여러분들도 잘 알고 있는 것처럼 뇌과학은 이해가 쉬운 분야가 아닙니다. 그럼에도 불구하고 생명과학에 대한 학문적 배경이 없는 저자가 조직관리 이론과 어느 정도는 접목에 성공하고 있다는 느낌이 들었습니다. 보건의료분야의 사정 역시 일반 기업과 크게 다르지 않으므로 주목할 필요가 있을 것 같습니다.

기업의 궁극적인 존재이유가 지속적인 성장과 발전에 있다고 한다면 오늘날처럼 급격하게 변화하고 있는 경영환경 속에서는 결코 쉬운 목표가 아닐 것입니다. 저자가 프롤로그에서 짚고 있는 것처럼 지금까지의 기업경영의 기본 이론을 다음과 같이 간략하게 정리할 수 있습니다. “체계화된 정보를 바탕으로 품질 좋은 제품을 대량생산하여 규모의 경제를 이루고 시장을 개척하려 부지런히 노력만 하면 어느 정도는 성공할 수 있는 경쟁체제였다.” 하지만 앞으로의 기업경영은 창의적 아이디어를 바탕으로 혁신적인 비즈니스 모델을 만들어내는 기업만이 살아남을 수 있는 치열한 경쟁체제가 될 것으로 예측된다고 합니다. 창의적 아이디어는 결국 사람이 내놓는 것이므로 기업경영의 핵심이 일관리에서 사람관리로 바뀌어야 한다는 것입니다.

신경과학 분야가 최근 이룩한 괄목한 연구성과를 기업에 접목한 뉴로마케팅이 각광을 받고 있는 것처럼 사람의 관리 역시 두뇌의 특성을 이해해야 효율적으로 이루어질 것이라는 추론이 성립하게 되는 것입니다. 즉 인간 두뇌의 작동기전과 생물학적 특성을 제대로 이해하여야만 개인이 가진 잠재력과 가치를 최대한 이용할 수 있을 것입니다. 저자는 조직관리 이론의 요체라고 할 리더십, 소통 그리고 조직문화 등 세 가지 영역의 이론들을 뇌과학적 방법으로 검증해낸 것입니다. 각각의 영역에서 다섯 가지의 대표적 주제를 다루었습니다.

먼저 브레인 리더십에서는 멀티태스킹, 공정성, 자극, 공감, 그리고 즐거움 등의 주제를 다루었습니다. 창의적인 사람은 다양한 분야의 앎을 끊임없이 추구하여, 그것들을 연결하여 혁신을 이끌어내고 새로운 부가가치를 창출해내는 것입니다. 하지만 창의력은 쉽게 만들어지는 것이 아닙니다. 구성원 각자가 가지고 있는 잠재력을 최대한 발휘할 수 있는 환경을 조성하는 것이 중요하다는 것입니다. 사람의 두뇌는 내외부의 환경에 쉽게 영향을 받기 때문입니다.

최근까지도 멀티태스킹 능력이 조직에 기여하는 바에 대하여 긍정적인 평가를 받아왔습니다. 최소의 자원으로 최대의 업무효과를 얻기 위하여 멀티태스킹 능력이 뛰어난 구성원에 주목하게 된 것입니다. 하지만 2000년대 중반부터 멀티태스킹이야말로 사람의 두뇌 특성을 거스르는 대표적 행동이라 사실이 심리학이나 신경과학적 연구를 통하여 속속 발표되기 시작한 것입니다. 인간의 두뇌와 흡사한 구조를 가진 컴퓨터 작업을 통하여 설명하면 이해가 쉬울 것 같습니다. 컴퓨터에 여러 개의 창을 띄워놓고 작업을 병행하다보면 처리속도가 떨어지고, 경우에 따라서는 작업이 중단되는 심각한 상황을 경험하였을 것입니다. 신경세포들을 신경섬유로 연결하는 신경망을 통하여 사고하고 상황을 처리하는 인간의 두뇌도 마찬가지입니다. 멀티태스킹을 하는 동안 사람의 의식은 여러 가지 과제에 분산될 수밖에 없는데, 흔히 모든 과제에 동시에 집중하고 있다고 생각하는 의식은 사실 이들 과제 사이를 넘나들고 있는 것입니다. 따라서 한 가지 과제만 집중적으로 생각하는 사람에 비하여 사고의 정확도가 떨어질 수밖에 없다는 결론이 나오는 것입니다. 멀티태스킹의 문제가 집중력과 주의전환 능력이 떨어지는 정도라면 그나마 다행이겠지만, 인지능력의 저하로 인하여 사고력과 판단력의 감소로 이어지게 되면 상황은 심각해질 수 있습니다. 결국 멀티태스킹은 A급 인재를 B급인재로 만드는 일이라는 것이 뇌과학에 기반한 조직관리 전문가들의 주장입니다.

흥미로운 대목도 있습니다. 사회적 지위가 높은 사람들이 성추행이나 섹스스캔들에 시달리는 이유를 대뇌에서의 호르몬 분비로 설명합니다. 지위감이 높아지면 도파민과 세로토닌의 분비가 왕성해지면서 스트레스 호로몬인 코르티솔의 수준이 떨어지고, 집중력을 높여주는 테스토스테론의 수치가 높아져 강한 모습과 자신감이 드러나게 되는데, 성적 충동이 증가하는 것이 문제라고 합니다.

브레인 리더십에서는 언제나 바른 자세를 견지하고, 조직구성원을 공정하게 대할 것을 요구합니다. 누군가와 차별대우를 받고 있다고 생각하는 구성원이 잠재력을 극대화하여 발휘할 수 있을 것이라는 기대는 잘못된 것이기 때문입니다. 그래서 저자는 ‘모든 직원을 공정하게 대하고 있는가’를 비롯한 11가지의 질문으로 구성된 체크리스트를 활용하여 주기적으로 확인해보기를 권합니다. 창의적 사고는 틀에 박힌 듯한 업무형태에서는 결코 기대할 수 없기 때문에 자신의 업무와는 거리가 먼 분야에 대한 관심을 키우기를 권합니다. 창의적 아이디어는 어느 날 갑자기 ‘뿅’하고 떠오르는 것이 아니라, 전혀 관련이 없어 보이는 분야의 앎에서 힌트를 얻을 수도 있기 때문입니다. 마찬가지로 사무실의 분위기도 중요합니다. 구성원들 사이에 서로 공감하는 분위기, 즐거운 분위기가 알게 모르게 창의적 아이디어의 바탕이 된다는 것입니다. 지나치게 자유분방해 보여 조직관리를 제대로 하고 있나 의심스러운 분위기에서 세상을 놀라게 하는 창의적 아이디어가 만들어진다는 것은 최근 주목받고 있는 기업들에서 입증된 바 있습니다.

두 번째 주제인 브레인 소통에서는 분노, 칭찬, 표현, 구체화, 자발적 참여 등 소통에 관한 이론을 뇌과학으로 설명합니다. ‘브레인 소통’에서는 두뇌의 정보입수와 재구성 과정 등 정보처리 과정과 그 효율을 높이기 위한 방안을 다루었습니다. 제가 공직에서 일할 때 소통에 어려움을 겪으면서 신경과학적 이론으로 풀어본 적이 있습니다. 우리 몸은 외부에서 들어오는 자극을 오감을 통하여 받아들여 뇌로 보내고 그에 대한 판단을 운동신경을 통한 반응으로 나타내게 됩니다. 마찬가지로 조직의 하부에서 무슨 생각을 하고 있는지가 정확하게 조직 상부에 전해지지 않거나, 혹은 전해진 것들에 대한 대응이 제대로 만들어지지 않으면 그 조직은 죽어있는 조직이라고 해야 한다는 생각입니다.

저자는 ‘소통은 공감을 통하여 원하는 것을 얻어내는 기술’이라고 정의하고, 소통의 궁극적 목적은 ‘내 생각을 상대방에게 이해시킴으로써 상대방으로부터 내가 원하는 것을 이끌어내는 것’이라고 했습니다. 하지만 저는 절반만 옳은 생각이라고 봅니다. 내 생각을 상대방에게 이해시키기 전에 상대방의 생각을 제대로 이해하는 것이 선결되어야 하지 않을까요? 상대의 생각을 제대로 읽어야 내 생각을 상대방에게 제대로 이해시킬 수 있을 것입니다.

브레인 소통편에서는 칭찬을 제대로 하는 법이 흥미를 끌었습니다. 흔히 ‘칭찬은 고래도 춤추게 한다’라고 알고 있습니다만, ‘(잘못된) 칭찬은 고래를 멸치로 만들 수 있다’라는 것입니다. ‘잘 했어, 역시 네가 최고야’, ‘당신이 없으면, 안돼!’, 혹은 ‘자네는 정말 성실해’, ‘얘는 참 얌전하고, 말을 잘 들어요’ 같은 칭찬을 하는 것이 잘하는 것일까요? 칭찬의 궁극적 목적은 자발적인 동기를 부여하여 업무에 대한 의욕을 끌어올리고 업무성과를 향상시키는데 있다고 본다면, 때로 칭찬을 받는 사람으로 하여금 현실에 안주하게 만드는 부작용도 있다는 것입니다. 따라서 칭찬을 할 때는 일의 성과가 아니라 과정에 대한 칭찬이 중요하다는 것입니다. 따라서 결과가 조금 만족스럽지 못하더라도 결과를 도출하는 과정이 만족스럽다면 칭찬을 아끼지 말아야 하는 것입니다.

이처럼 과정을 이해하고 칭찬을 하게 되면 좋은 결과를 얻기 위하여 수단과 방법을 가리지 않는 구성원들의 잘못된 생각을 바로 잡을 수 있는 것입니다. 또한 ‘자네가 최고야’, ‘자네가 없으면 안돼’와 같이 막연하게 칭찬을 하면 그로 하여금 자만심에 빠지게 만들기 때문에 칭찬을 받을 수밖에 없는 구체적 사항을 콕 짚어서 분명하고 구체적으로 해야 합니다. 구성원의 사기를 고려하여 잘못한 것을 언급하지 않고 칭찬일색으로 가는 것도 잘못이라고 합니다. 그렇다고 야단을 치라는 것이 아니라, 잘못된 것, 고쳐야 할 것도 반드시 짚어서 개선하도록 유도하는 것이 바람직한 조직관리 원칙입니다.

마지막 주제 ‘브레인 조직문화’에서는 무한경쟁, 집단 괴롭힘, 스트레스, 수면부족, 업무과중 등 직장에서 흔하게 볼 수 있는 현상을 다루었습니다. 최근에 많은 조직에서 추진하고 있는 성과연봉제는 현상에 안주하려는 소극적인 구성원들을 자극하여 성과를 높이겠다는 취지인 것으로 알고 있습니다. 경쟁을 통하여 개인의 역량을 극대화하려는 당근책이지만, 잘못하면 개인과 조직을 멍들게 하는, 득보다 실이 많은 제도라는 주장입니다. 제가 일하고 있는 직장만하더라도 집단지성의 요람이라고 말합니다. 저자가 말하는 대로 ‘개인의 힘으로는 해결할 수 없는 것을 집단의 힘을 이용함으로써 시너지를 극대화해 더욱 큰 성과를 얻고자 한다(221쪽)’라는 것입니다. 즉 집단의 힘으로 성과를 올렸는데, 그 집단을 구성하는 개인의 업무성과로 변환시켜 구성원들 마다 차별화된 보상을 한다는 것이 과연 옳은 것인가 생각해볼 필요가 있겠습니다. 결국 동료들은 협업을 통하여 성과를 극대화하는 동반자가 아니라 밟고 넘어야 하는 경쟁자로 인식하도록 만들게 될 것입니다. 여기에 더하여 개인별 성과를 측정하는 방법이 공정하지 않다면 좋은 취지에서 시작한 제도의 앞날은 뻔하다 하겠습니다.

구성원 간의 경쟁과 경직된 상하구조로부터 오는 스트레스는 조직의 효율적 운영에 커다란 장애가 됩니다. 물론 일정 수준의 스트레스는 개인을 자극하여 일을 효율적으로 하게 만들기도 합니다만, 일단 한계를 넘어선 스트레스가 가해지면 부정적 효과를 나타내게 됩니다. 스트레스를 유발한 원인을 해결하기 위하여 에너지를 소모해야 하기 때문에 사고기능을 담당하는 전전두엽이 필요로 하는 에너지의 양이 고갈되고 사고력과 집중력이 떨어지게 되므로 제대로 된 판단을 내릴 수가 없게 되는 것입니다. 여기에서 사고력과 집중력이 저하되는 원인으로 저자는 신경세포의 파괴 및 재생의 억제 때문이라고 설명하였는데, 이 부분은 조금 조사를 해볼 필요가 있을 것 같습니다. 아마도 신경세포가 파괴되는 것이 아니라 뇌기능을 활성화시키는 수용체 등에 영향을 미치기 때문이 아닌가 싶습니다. 그밖에도 신체운동과 두뇌활동과의 관계에 관한 우렁쉥이의 사례나 쥐의 수중미로실험 결과해석 등은 조금 보완할 필요가 있을 것 같습니다.

정리를 해보면 구성원들이 최고의 역량을 발휘할 수 있도록 이끌어주는 것이 진정한 리더라고 하겠습니다. 사람이 중심이 되려면 두뇌에 대한 이해가 필요하고, 그에 기반을 둔 관리체계가 필요하다는 것입니다.

뇌 과학과 기업경영을 접목한 신이론의 개발과 전파를 위해 노력 중인 양은우 저자는 처음 이 책을 집필할 때 구상했던 제목이 브레인 견(牽) · 통(通) · 문(文)이었다고 한다.

견 · 통 · 문은 각각 리더십과 소통, 조직문화를 일컫는 말로 이 책에서 말하고자 하는 바는 두뇌 기반의 리더십과 소통, 조직문화이다. 두뇌 기반의 리더십 · 소통 · 조직문화는 최근 신경과학을 통해 밝혀지고 있는 두뇌의 작동 메커니즘을 매니지먼트와 접목함으로써 조직구성원들을 어떻게 이끌어 나가고, 그들과 어떻게 소통하며, 어떠한 기업 문화를 구축해야 창의적이고 혁신적인 성과를 도출할 수 있는지를 다루는 뇌 과학 기반의 경영이론이다. 다시 말해 ‘조직구성원들의 두뇌가 어떻게 작동하며, 그 안에서 무슨 일이 일어나는지를 과학적으로 이해하고, 두뇌가 최고의 가능성을 발휘할 수 있도록 대응함으로써 혁신적인 성과를 창출하도록 만들어 주는 리더십, 소통, 조직문화 관리 방법’이라 할 수 있다.

                                                                                        -프롤로그

창의적인 아이디어가 중요한 시대에는 경영의 패러다임도 일에서 사람으로 관리의 중심축이 바뀌어야 하는데, 그러기 위해서는 인간이 가진 두뇌의 특성을 이해해야만 한다고 저자는 말한다. 이러한 이해는 리더십, 소통, 조직문화 관리 방법으로 이어질 수 있다. 저자는 우선 현상 혹은 오해로 방법의 문을 열고 과학으로 증명된 사실을 제시한다. 그리고는 개선 방법을 알아보고 기대효과를 예측해 본다. 그로 인해 독자는 멀티태스킹이 하버드 MBA를 8세 수준으로 만든다는 것을 알게 되기도 하고, 칭찬이 고래를 만들기도 하지만, 멸치를 만들 수도 있다는 것을 알게 된다.(잘못된 칭찬은 안 하는 것보다 못하다는 의미이다.) 그리고 집단 괴롭힘은 뇌를 파괴하는 간접적 살인 행위라는 것을 알게 되기도 한다.

나 역시 일을 하는 입장이라 직장의 리더를 생각하면서 볼 수밖에 없었는데, 읽은 페이지가 많아질수록 세 번째 대국민사과까지 모든 이들의 공감을 얻지 못한 박근혜 대통령이 떠올랐다. 여전히 소통이 되지 않는다는 느낌이 강한데, 저자는 소통의 기본적인 의미를 명쾌하게 설명한다.

소통(疏通)의 의미를 사전에서 찾아보면 ‘막히지 아니하고 잘 통함’ 또는 ‘뜻이 서로 통하여 오해가 없음’이라고 되어 있다. 즉 소통이란 ‘막하지 않고 뜻이 잘 통해 오해가 없는 것’을 말한다. 여기에서 강조되어야 할 점은 ‘오해가 없는 것’이다. 소통의 기본적인 목적은 ‘말하는 사람’과 ‘듣는 사람’이 동일한 생각을 가지는 것이다. 말하는 사람은 A를 말하는데 듣는 사람이 B로 인식한다면 서로 간에 오해가 생길 것이고 의사소통이 제대로 이뤄진 것이라고 보기 어렵다. 그래서 제대로 소통이 이뤄졌다고 하면 말하는 사람과 듣는 사람이 대화를 나눈 후 서로 동일한 생각을 머릿속에 간직하게 되는 상태를 말한다.

                                                                                                            -p. 181

저자는 모든 기업의 리더들이 이 책을 읽기를 희망한다고 했지만, 정치적 리더들도 읽으면 좋을 것 같다. 우선 소통만이라도 된다면 불신이 어느 정도 해소될 것 같다. 박근혜 대통령은 너무 늦은 것 같고, 내가 속한 직장의 리더에게 이 책을 선물하고 싶다. 요즘 나는 공정하는 못한 대우 때문에 지위감의 상실을 겪고 있는데, 조금이라도 자각하셨으면 좋겠다. 이렇게 직원이 리더에게 선물하면 정말 좋은 책인데, 그런 용기가 있을지는 나 역시 미지수다.

창조적 기업으로서의 진화솔루션

"일" 중심의 관리 문화에서, 

     "사람" 중심의 관리 문화로

 브레인 리더십 소통 조직문화

"효율성"과  "생산성"에 초점을 두고있는 "일" 중심의 문화에서,

"창조성"과  "가치"에 초점을 두고있는 "사람"  중심의  관리문화로 

 변화를 주어야 회사의 성장이 멈추지 않는다.

그러면 어떻게해야 창조적 기업으로 진화할 수 있을까?

하나는 멀티태스킹의 최소화이다.

멀티태스킹은 집중력과 주의전환 능력을 떨어뜨리며  인지능력 저하로 사고력과 판단력을 낮추고,

사회적 지능인 EQ마저 저하시킨다는것을 뇌 과학 연구 자료를 통해 알려주고있다.

또 다른 하나는 리더자의 공정이다.

많은 사람들이 혼동한다 공정과 공평은 같은거라고, 그러나 공정과 공평은 엄연히 다르며,

직원들은 리더자로부터 공정한 대우를 받았다고 느낄 때 행복감을 느끼며 업무의 성과도 높아진다.

이것 외에도 직장내 소통 방법과 집단 괴롭힘 등 많은 이야기를 다루고있다. 

보면서 회사내에서 적용하면 좋을거 같은것들도 있었다.

많은 리더자들이 새로운 시각으로 좀 더 창의적이고, 분위기 좋은 회사로 가꾸어가면 좋겠다. 

 

심리학에 대한 관심이 자연스레

뇌과학에 관심으로 이어지게 되었다.

이 책은 뇌과학이 밝히는 조직관리의 법칙을 다룬 책이다.

여러 실험을 제시하여 근거중심으로 전개를 했기 때문에.

[부하직원이 말하지 않는 진실]이후로 정말 마음에 쏙드는 경영서다.

기존의 우리나라의 기업문화는 주먹구구식이 많았다.

인재의 두뇌 작동 메커니즘과 생물학적인 특성의 몰이해로 인해

A급 인재를 B급으로 전락시키는 과오는 저지르면 안되겠다.

창의적인 조직이 되기 위해서는 사람 중심으로의

관리체계 변화가 이루어져야 하는데.

그 원리와 방법을 제시하고 있다.

 

 

 

두뇌는 기본적으로 한 번에 하나의 일만 처리 가능하도록

만들어져 한 가지 일에 집중할 때 최고의 역량을 발휘할 수 있다.

그 이상을 처리하려고 하면 뇌는 본래의 기능을 제대로 발휘할 수 없어

실수가 잦아지고 업무성과도 그만큼 저하된다.

 

 

 

 

 

 

멀티태스킹을 하는 것은 우수한 인재를 평범하게 만드는 것이며

조직의 성과를 하향평준화하고 낮은 성과에

 만족하게 만드는 것일 수도 있다.

 

 

 

 

 

 

뇌는 지위감을 느낄  때 최고의 역량을 발휘한다.

​금전적인 보상은 행복감을 주기는 하지만 그 생명주기가 아주 짧다.

유일하게 수그러들지 않는 행복감은 금전적 보상에 의해서가 아닌

사회관계 유지에서 나타난다고 한다.

​

​

리더는 항상 자신의 직원들이 공정하다는 느낌을

받을 수 있도록 편견없이 대하려고 노력해야 한다.

직원들은 항상 리더로부터 공정한 대우를 받기를 기대한다.

자신과 맞는 사람에게 조금 더 마음이 가는 것을 당연시 여기거나

어쩔 수 없다는 식으로 받아들여서는 곤란하다.

 

 

 

 

 

많은 기업에서 공정성을 평가나 보상하고만 연결하려 한다.

그래서 직원들의 업무성과를 공정하게 평가하고

그에 따라 공정하다고 여겨지는 금전적 보상을 하고 나면

모든 직원을 공정하게 대하고 있다고 착각하곤 한다.

하지만 공정하게 대하는 것이 비단 평가나 보상에만

국한된 것이 아님을 깨달아야 한다.

평가나 보상은 결코 공정하게 이뤄질 수 없다.

 평가나 보상 못징않게 공정해야 하는 것이 과정이다.

과정에서 공정하지 못하다고 여기면 직원들은

그 결과에 대해서도 공정하다고 느끼지 못한다.

 

 

 

 

 

 

심리학자 허브 사이먼이 말한 것처럼 전문지식은

 "있음직한 탈선의 네트워크"라 불리는 지적 공간을 형성하는데

그 공간은 넓을수록 좋다고 한다.

종합하면 지식의 폭이 넓을수록 기존의 궤도에서 벗어난

새로운 아이디어가 나타날 공간이 커진다는 것이다.

 

 

 

 

 

지식을 넓히기 위해서는 폭넓은 지식을

접할 수 있는 기회 역시 주어져야 한다.

책상 앞에 앉아 일만 해서는 안 된다.

 

 

 

 

 

 

 

공감능력은 직원들의 변화를 이끌어내는 데도

 효과적인 수단이 될 수 있다.

 대부분의 기업이 변화와 혁신을 부르짖지만

사실 기대만큼 성과를 내는 기업은 그리 많지 않다.

로버트 캐플런과 데이비드 노턴의 연구결과에 의하면

기업에서의 전략과제 실행 성공률은 10%에 불과하다고 한다.

 이름 있는 컨설팅 업체를 초청하여 회사를 발칵 뒤집어가며

그럴듯하게 보기 좋은 전략을 수립하지만

이것 역시 시간이 지나면 언제 그랬냐는 듯이

슬그머니 기억 속에서 잊히고 만다.

이는 변화에 대한 조직구성원들의 거부감이 깔려 있기 때문이다.

따라서 조직에서 변화가 필요한 경우에는 우선적으로

그 변화에 대한 공감을 이루려는 노력이 선행되어야 한다.

 

 

 

 

 

 

 

 

직원들의 자발적인 참여를 이끌어내기 위해서는

공감대를 형성해야 한다.

유용하게 활용할 수 있는 것이 스토리텔링이다.

공감을 이루기 위해서는 직원들과 활발한 소통을 해야 한다.

 

 

 

 

 

 

즐거운 분위기에서 좋은 아이디어가 탄생한다.

리더가 긍정적이고 밝은 분위기를 유지하면

 직원들의 실적은 더욱 높아진다고 한다.

 

 

 

 

 

 

 

 

특히나 리더의 감정은 더욱 큰 감정적 증폭현상을 유발한다.

리더라는 위치는 조직구성원들의 관심이 집중되는 자리이다 보니

자신의 감정 상태를 쉽게 노출당할 수 있고

그렇기 때문에 리더로 인한 감정의 전염은 눈에 잘 띄며

직접적이라는 특성을 가진다.

 

 

 

 

 

 

리더가 화를 내거나 거친 말을 하게 되면 그것이

 직원들에게 미치는 영향이 생각보다 크게 나타난다.

리더가 일방적으로 화를 내거나 거친 말을 퍼부어도

저항할 수 없다는 것을 알게 되면 직원들은

학습된 무기력감에 빠져 저항을 포기하고 침묵하게 된다.

 

 

 

 

 

 

잘못된 칭찬은 안 하는 것보다 못하다.

 

 

 

 

 

 

직원들의 업무결과를 칭찬할 때는 반드시 과정도 함께 체크해야 한다.

칭찬만큼이나 중요한 것이 부정적인 면에 대한 피드백이다.

 칭찬을 70% 정도 한다면 나머지 30%정도는

 부정적인 피드백을 해줘야 한다.

교육학 이론에 의하면 긍정과 부정 피드백이

 65:35의 비율을 이루는 것이 가장 적절하다고 한다.

부정적이라고 해서 야단을 치라는 것이 아니다.

고쳐야 할 점을 지적하는 것이다.

 

 

 

 

 

 

리더의 감사표현은 집단성과의 향상으로도 나타날 수 있다.

 

 

 

 

구체적으로 소통해야 한다.

시각화된 정보를 활용한다.

명료한 업무지시서의 예.

 

 

 

 

멀티플라이어의 저자 리즈 와이즈먼과 그렉 멕커운은

 '회사에서 한 단계 한 단계 승진할 때마다

다른 사람의 아이디어를 죽이는 일은 점점 쉬워진다.'고 지적하고 있다.

 

 

 

 

 

리더는 부하직원들의 질문에 민감해서는 안된다.

 

 

 

 

 

 

리더가 지나치게 말을 많이하고 자기 의견만 고집하고

자기 방식대로 따라오길 주장하면

 부하직원들은 무기력감으르 느끼게 되고

조직의 활동에 참여하려는 의지가 퇴색된다.

 

 

 

 

 

 

 

 

조직구성원들을 문제해결 과정에 적극적으로 참여시켜야 한다.

 

 

 

 

 

그러한 노력이 반복적으로 이뤄지게 되면

조직구성원들의 역량은 고르게 향상될 수 있으며

조직 구성원들의 역량이 높아지면

조직의 성과도 자연스레 향상될 수 있다.

 

 

 

과도하거나 지속적으로 이뤄지는 스트레스는 뇌를 파괴한다.

이전 직장에서 심신이 피폐해져 스트레스에 압도되었을 때

다들 제일 재밌는 편이라고 극찬하던

버라이어티를 보고 웃고 기분전환을 하려고 했는데.

아무리 웃으려고 해도 시원하게 웃지 못하는 자신이 의아했다.

그 이유가 뇌의 파괴였던 모양이다.

그런 상태를 빠져나오는 데는 오랜 시간이 걸렸다.

 

 

 

운동을 한 쥐의 해마에서는 운동을 하지 않은 쥐에 비해

신경 생성이 무려 15%나 더 활발하게 일어났다.

즉 운동이라는 새로운 경험이 해마의

치상회 신경세포 수를 늘려 그 부피를 15%나 증가시킨 것이다.

 

 

 

 

 

수면부족은 여러가지 문제를 초래한다.

사고능력을 저하 시키며, 기억력 저하, 인지능력과 판단력 저하,

 감정 고갈로 인한 비윤리적인 행도의 초래, 치매 등 건강 악화,

 창의력 저하 등. 심각한 실수로 인한 인명피해와 재무적 손실로 이어질 수 있다.

 

 

 

 

 

 

 

일에 치여 기진맥진하고 지친 상태에서는

디폴트 모드 네트워크를 활성화할 겨를이 없어져

이러한 활동이 일어나지 않는다.

 

 

 

 

 

휴식 없이 지나치게 모든 것을 쏟아부으면

어느 순간에는 더 이상 발휘 할 수 있는 

에너지가 남아있지 않는 번아웃 상태에 이를 수도 있다.

이 리뷰는 예스24 리뷰어클럽을 통해

출판사에서 도서를 제공받아 작성되었습니다.


 

혁신과 창의성의 이 시대를 살아가는 모든 사람들의 숙제이다. 혁신과 창의성은 단순히 학습만을 통해 실현할 수 없으며 복합적인 요소들이 유기적으로 결합되어 ‘Aha moment’를 만들어 낼 때 진가를 발휘할 수 있다. 누구나에게 숙제지만 누구나 풀 수 없는 숙제이기도 한 혁신과 창의성. 규모가 작던 크던 그 크기에 상관없이 한 조직의 리더라면 누구나 그 구성원들이 창의적으로 일하며 혁신적인 성과를 내기를 바랄 것이다. 하지만 그런 조직을 만들기 위한 방법은 요원하기만 하다.

＜워킹 브레인＞은 창의력이 넘치는 조직, 혁신적인 조직을 만들기 위한 리더의 자질로 뇌를 이해하는 것에서 부터 출발할 것을 제안하는 책이다. 사람이 중심이 되어 최고의 역량을 발휘할 수 있도록 리딩해 주는 리더의 역할을 충실히 수행하기 위해서는 두뇌에 대한 이해 없이는 불가능하다고 이 책은 주장하고 있다. 우리가 흔히 착각하는 현상 혹은 오해를 과학적으로 증명하고 그 개선방법을 통해 기대효과를 제시하는 방식으로 차근차근 뇌를 이해하는 것에 대해 우리를 주목시키는 이 책은 객관적인 접근법이 감성적인 접근법 보다 더 뚜렷한 성과를 보여줄 수 있음을 암시하는 것 같다. 가령 첫 번째 큰 꼭지인 브레인 리더십의 첫 번째 주제 멀티태스킹은 우리가 흔히 생각했던 멀티태스킹의 관념을 바꾸어 놓는다. 우리는 멀티태스킹을 잘 하는 즉, 한 번에 여러가지 업무를 처리하는 사람을 유능한 사람이라고 생각한다. 멀티태스킹에 능한 사람이 그렇지 못한 사람보다 업무수행 능력이 뛰어나다는 것이다. 하지만 우리 뇌의 전전두엽은 역량에 한계가 있고 에너지 소모가 많아 멀티태스킹을 하기에 전혀 적합하지 않다. 오히려 한 가지 일을 할 때보다 뇌의 스위칭 코스트가 더 많이 들어 쉽게 피로하고 더 많은 에너지를 소비하며 생산성 또한 현격하게 떨어지게 된다. 이런 뇌의 기능적인 현상을 이해하면 이런 오해나 현상을 개선할 수 있으며 이로 인한 기대 효과로 집중력과 주의전환 능력을 향상시키고 궁극적으로 업무생상선 향상을 꾀할 수 있는 것이다.

이 책은 첫 번째 꼭지인 브레인 리십 부터 두 번째 꼭지인 브레인 소통 그리고 마지막 꼭지인 브레인 조직문화로 크게 나뉘어져 있다. 세 꼭지 전부 조직의 리더가 이해해야할 부분으로 단순히 열심히 일하는 조직이 아닌 효과적으로 일하는 조직을 만들기 위한 방법들을 뇌과학의 검증된 이론을 통해 제시하고 있다. 꼭지마다 딸린 소 주제들은 각기 다른 과학이론들을 통해 현상을 설명라고 있으며 각 주제들의 끝에는 Point Summary를 두어 현상 혹은 오해, 과학으로 증명된 사실, 개선방법 그리고 기대효과를 한 두 페이지가량 할당하여 정리하고 있다. 각 주제를 다 읽은 뒤 복습 및 정리를 하고 책을 다 읽은 뒤 실제 이 책의 효용성을 검증해 볼 때 요긴하게 쓰일 부분인 것 같다.

개인적으로는 합리적인 것 같지만 전혀 그렇지 못한 인간의 행동 패턴과 습성들을 이해시킬 수 있는 뇌 과학에 관심이 많으며 이러한 뇌 과학이 되도록 우리의 일상 뿐만아니라 사회활동에도 많은 개선을 가져오길 바라마지 않는다. 비단 인간이 가진 두뇌의 특성을 온전히 이해하는 것이 현 시대의 기업가치와 개인능력을 신장하기 위한 단 한가지 방법은 아닐지라도 감정에 호소하고 정성적인 방법으로만 접근하는 것 보다는 분명 구성원들을 이해시키고 동참시키는데 더 도움이 될 것이다.

* 이 리뷰는 예스24 리뷰어클럽을 통해 출판사에서 도서를 제공받아 작성되었습니다.

아래의 목록은 이 책에서 특히 재밌게 읽은 챕터다.

뇌는 지위감을 느낄 때 최고의 역량을 발휘한다

공감이 구성원들의 자발적인 변화를 이끌어낸다

리더는 골프 경기의 캐디와 같아야 한다

집단 괴롭힘은 뇌를 파괴하는 간접적 살인행위

스트레스는 뇌 안의 창의력을 억누르는 주범

수면부족은 뇌를 쓸모없는 신경덩어리로 만든다

뇌는 한가지 일에 집중할 대 가장 효율적으로 활동하고 좋은 성과를 가져올 수 있으며 최대로 성과를 낼 수 있는 과제의 수는 두가지를 넘을 수 없다는 것을 알 수 있다.

멀티태스킹은 개인의 능력을 최대한 이용하여 좋은 성과를 창출해낼 수 있는 수단이라고 여겨졌지만 사실은 그렇지 않은 것이다.

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ㅡ＞포인트서머리 정말 잘 요약되어있어 감동!

현상 혹은 오해/ 과학으로 증명된 사실/개선방법/기대효과

이렇게 잘 분석해주는 서머리는 정말 감동 그 자체다.

지위감이라는 단어는 생소하다.

인간의 뇌는 지위를 기본적인 생존욕구인 의식주 못지않게 중요하게 여긴다는 사실은 중요하다. 옛말에도 자리가 사람을 만든다는 얘기가 있었다. 부족해보이더라도 그 사람을 어떤 자리에 앉혀두면 그 자리에 적합한 사람이 되려고 노력하고 심지어 그 자리보다 더 높은 곳을 바라보게 되는 걸 나도 봤고, 나에게 그런 상황이 발생한다면 나도 물론 그렇게 할 것 같다.

그런데 회사 생활을 하다보면 자리에 맞지 않는 인물을 보면 정말 책에 언급한 것처럼 의욕 저하되고 스트레스가 되니까 창의성이라는 끄집어낼 마음이 조금도 없어지는 건 사실이다.

거울뉴런이 있으므로 해서 인간은 다른 사람의 마음을 읽고 헤아릴 수 있는 ‘마음이론’을 갖게 되었다. 이는 다른 사람의 마음속에서 무슨 일이 일어나고 있는지를 아는 것으로 원만한 사회생활을 하기 위해서는 반드시 필요한 능력이자 오로지 인간에게만 있는 재능이다. 또한 거울 뉴런이 있음으로 해서 인간은 상대의 마음을 읽는 것을 넘어서 감정을 이해할 수 있게 된다. 그래서 인간을 호모 엠파티쿠스, 즉‘공감하는 인간’이라고 일컫기도 한다. 공감이야말로 인간을 다른 동물들과 구별해주는 가장 커다란 특징 중 하나이다.

--＞이 대목을 읽으면서 아.. 이런 거울뉴런이 발달한 사람과 일해보고 싶다. 또는 살아보고 싶다는 생각이 들었다. 그렇게 된다면 나뿐만 아니라 모두가 그렇다면 어떤 모습의 세상이 펼쳐질까? 왜 알면서도 잘 안 되는 걸까? 그런 생각을 하게 된다. 이건 비단 조직의 문제만이 아니기 때문이겠지만.

P.208

이때 질문은 사고를 유도해낼 수 있도록 개방적으로 해야 하며 ‘문제’가 아니라 ‘해결책’에 초점을 맞춰야 한다. 즉 목표에 대한 질문을 던져야 한다는 것이다. 뇌는 쓸 수 있는 자원에 제약이 있으므로 초점에 맞추는 쪽에 더욱 많은 자원을 사용하게 된다. 만약 문제에 초점을 맞추게 되면 문제와 관련된 정보를 더욱 잘 포착하게 되고 부정적인 감정의 순환고리에 빠져서 더욱 나쁜 감정만 들 수 있다. 그러나 문제는 이미 지난간 것이고 그것을 돌이켜 생각해봤자 전혀 도움이 되지 않는다. 생각의 초점을 빨리 해결책에 맞출 필요가 있다. 그렇게 되면 해결책과 관련된 정보들이 눈에 더 잘 들어오게 되고 뇌는 해결책을 떠올리는 데 더욱 많은 자원을 소모할 수 있게 된다. 결국 문제에 초점을 맞추는 경우보다 해결책에 초점을 맞추는 경우가 더 좋은 아이디어를 떠올릴 가능성이 높아진다. 그러므로 리더는 문제보다는 해결책에 초점을 맞춰 질문을 던져야 한다. 그렇게 질문을 던지다 보면 문제해결에 필요한 신경회로가 형성되어 직원 스스로 문제를 해결 할 수 있는 가능성이 높아진다.

-＞내가 쉽게 아니 매번 빠지는 함정.. 문제에 초점이 맞춰진다는 것이다. 그래서 후회하고 또 후회하고 우울해지고, 해결책에 초점을 맞추는 연습을 나뿐만 아니라 우리 아이에게도 반드시 잘 기억하고 있으면서 유도해줘야겠다. 질문을 해도 괜찮다는 것과 어떤 질문이라도 질문은 용기있는 것이라는 걸 우리아이도 반드시 기억해주면 좋겠다.

우리아이가 물어오는 모든 것들에 대한 답을 알고 있는 것도 아니고 또 알아도 설명을 잘 해주는 건 아니지만 최선을 다하고 있고, 앞으로도 그런 자세는 유지하고 싶다. 질문해서 창피 당했던 학창시절을 생가하면 지금도 질문하기가 쉽지 않다. 학교에서는 내가 어떻게 해줄 수 없겠지만 집에서 만큼이라도 우리아이가 궁금해하고 호기심 있어 하는 것에 대해 최선을 다해 답해줄 것이다. 다른 호기심을 가질 수 있도록 또 다른 것을 볼 수 있도록 말이다.

P.210

행동유도성이 나타나면 거울뉴런은 외부에서 받아들인 정보를 전전두엽으로도 보내고 그 정보들을 이용하여 미래에 어떤 결과를 가져올 것인지를 예측하게 해준다. 이러한 뇌의 특성으로 인해 서로 머리를 맞대로 토론하게 되면 아이디어의 상승작용을 일으켜 더욱 좋은 아이디어를 도출할 수 있게 되는 것이다.

...

리더는 직원들이 스스로 역량을 발휘할 수 있도록 끌어주기만 할 뿐 경기장에 직접 나서서는 안 된다. 직원들이 토론하고 협의하는 과정에서도 리더는 가급적 말을 삼가야 한다. 리더가 입을 열게 되면 직원들은 침묵할 수밖에 없다.

-＞그 동안 여러 사회적이나 문화적으로 우리는 창의성이 중요시 되지 않는 사회를 살아왔는데 그 와중에도 뭔가 획기적인 일을 하는 사람들이 있었고, 그래서 우리는 지금의 발전을 가져왔다고 보면 쉽게 창의적인 생각을 할 수 있는 사회구조로 바뀌어 갈 수 있다고 생각되는데 현실은 왜 그렇지 않은지 궁금하다. 왜 그럴까? 어디로 접근하면 이 문제를 좀 더 자연스럽고 편하게 바꿀 수 있을지

궁금해진다.

P.290

이렇게 수면이 기억을 강화하는 것을 레미니선스라고 한다.

특히 렘수면 동안 이러한 활동이 활발하게 이뤄지는데 수면시간이 부족하게 되면 렘수면 주기가 충분히 반복될 수 없다. 잠이 들면 몇 단계의 비렘수면 단계를 거쳐 렘수면에 이르게 되고 렘수면 시간이 짦아지고 뇌에서 정보를 처리할 수 있는 시간이 줄어들어 외부에서 받아들인 정보를 저장할 수 있는 시간 역시 부족해지게 되는 것이다.

-＞나는 수면은 뭐랄까 그냥 졸릴때까지 안자고 싶은 사람인데 이 책에서 뿐 아니라 다른 많은 책에서도 수면의 양과 질에 대해 이 책에서 언급한 것고 같은 얘길 하고 있다는 걸 알면서도 졸리면 자는 것 피곤하면 자는 것 그 시간에 다른 걸 하고 싶다는 주의다. 특히 육아에 시달리고 부터는 더더욱 아이가 자는 시간이 곧 나의 자유시간이므로 사실 잠을 이겨가면 그 자유시간을 누리고 싶은 것이 지금 현재 내 마음이다. 그런데 나는 나더라도 아이의 건강과 학습에 관해서 수면은 꼭 앞으로도 지켜줘야겠다고 생각한다. 그래서 선택과 집중에 대해 앞으로도 계속 적으로 교육해줘야겠다고 다짐해본다.

이 책을 읽으면서 새로운 자극에 대해 그리고 내가 그 실험 대상이 되면 어떨까? 하는 생각을 한다.

내가 미국의 어떤 기업에 입사한다. 그리고 그 곳에서 일년을 지내면서 내가 보고 느낀 것을 보고하는 방식이다.

내가 보고 느낀 것은 그 회사에서 어떤 식으로든지 사용할 자료가 될 것이라고 생각한다.

누군가 새로운 사람이 들어와 그 조직의 문화를 느끼고 이해해가는 과정에서 의문이 생기고 개선점이 보이고 그 조직에 적응해가는 모습은 그 조직의 현재와 미래를 알아보는 방법의 하나가 될 수있다고 생각한다. 철저하게 관찰자가 되는 내가 하다못해 회사 복도의 모습을 보더라도 내겐 신기할 것이고 또 어떤 면에서는 불편한 점도 있을 것이다.

나는 그 회사의 장점과 단점을 볼 수 있을 것이고 물론 회사가 얼마나 그것을 개방해주느냐에 따라 다르겠지만 보통은 컨설팅 회사에서 진행하고 있는 일들이겠지만 어쩌면 주부의 시선에서 보는 것이 더욱 더 사람들이 일하고 생활하기에 편하게 만들 수 있을 것이다.

주부만큼 많은 분야의 전문가가 단시간에 되어야 하는 직업도 없다는 생각이 들었다.

나는 공부를 한 시간보다 주부가 되면서 내가 직면하는 생활의 문제들을 해결하기 위해서 많은 부분의 지식을 단시간에 섭렵해야 함으로 많은 정보를 한번에 검색해서 필터링하는 일이 익숙해졌다.

왜냐하면 환경변화가 그만큼 빠르게 진행되기 때문이다. 주부는 갑자기 자신이 지내던 생활방식을 결혼을 통해 겪어내고 또 신혼생활을 통해 가정의 인테리어부터 음식까지 그리고 청소와 정리정돈 그뿐이 아니다 자녀를 임신하고 양육하는 과정은 알게모르게 끊임없는 지식을 요구한다. 그리고 자녀의 성장과 가정이 성장(나이들어감에 따른 재테크부터 이사까지)을 경험하면서 계속 해서 새로운 자극을 받게 되고 그 자극이 변화가 우리 가족에게 무리없이 스며들도록 많은 노력을 기울여야한다. 그 와중에 남편의 장점을 찾아서 임무를 부과하고 자녀의 재능을 발견하고 또 발견할 수 있도록 교육을 담당하게 되면서 스스로 성장하는 과정을 거쳐감으로 이런 프로젝트를 진행할 기업이 있었으면 좋겠다고 생각했다. 전 세계 각국의 평범한 주부를 모집하고 회사의 이모저모에 대해 분석한 자료를 바탕으로 회사의 업그레이드를 구현하는 것은 새로운 도전의 하나가 될것이라고 생각한다. 이 책을 읽으면서 창조라는 것이 기존이 것을 긍정적인 것으로 변화시키는 것이라면 이런 시도들은 충분한 새로운 자극이 될 수 있을 거라고 생각한다.

무엇보다 재밌을 것 같다.

이 책을 읽으면서 내가 경험하고 있는 현상들에 대한 막연함이 깔끔하게 정리되는 경험을 했고, 생각의 정리가 얼마나 사람을 개운하게 만들어주는지도 경험했다.

이런 것에 대해 작가가 지속적으로 강연과 책을 통해 많은 사람들에게 사회의 긍정적인 변화를 일으키도록 노력해주면 좋겠다는 바람을 가져본다. 나도 이 책을 통해 나를 긍정적으로 내 가정을 긍정적으로 변화시키도록 노력할 것이고, 그런 작은 노력하나하나가 모여서 현재 우리가 상상할 수 없는 엄청난 일로 인해 우리나라가 좀 더 긍정적인 방향으로 업그레이드 되는 초석이 되길 간절한 마음으로 기원한다.

부디부디 우리 아이가 내가 노후를 보낼 그 때의 현재는 지금보다 나은 사회가 되어 있기를...

(이 리뷰는 예스24 리뷰어클럽을 통해 출판사에서 도서를 제공받아 작성되었습니다.)

우리 직장인들이 당연시 하였던 것 중에서 많은 부분이 오해와 무지에서 비롯된 것이라는 생각이 들었다.

저자는 창조직 기업으로의 진화 솔루션으로 브레인 리더십/소통/조직문화를 제시하면서 뇌과학과 심리학에 바탕을 둔 탄탄한 이론 설명과 더불어, 직접 현업의 리더로 재직하면서 겪었던 다양한 사례와 경험들을 아주 매끄럽게 잘 전개하고 있다.

특히 상당수의 내용들이 실제 기업 현실에서는 정반대의 모습으로 나타나고 있는 것들이 많아서 더욱 흥미로웠다. 그 중에서 멀티태스킹에 대한 오해, 과정에서의 공정성의 중요성, 화의 부작용, 칭찬이 어려운 이유, 상대평가의 문제점, 휴식을 바라보는 시각 등은 당장 현재의 리더들이 되짚어 보아야 할 부분이 아닌가 생각한다.

개인적으로 가장 관심이 가는 주제는 상대평가가 개별 인간에게 미치는 부정적 영향이었다.

아직도 많은 국내 기업들이 당연하게 상대평가를 실시하고 있고, 절대평가의 도입은 여러 가지 현실적 어려움이 있어 도입할 수 없다고 주장한다. 저자가 지적한 바와 같이 개인간의 경쟁 유도가 오히려 낮은 업무성과를 불러올 뿐만 아니라 스트레스 증가로 인해 직원들의 정신적, 육체적 해도 발생하는 것이라면, 차제에 기존의 상대평가 방식을 대체하는 새로운 평가방식을 고민할 필요가 있다고 본다. 한 발 더 나아가서는, 과연 조직내 개인에 대한 현행과 같은 성과평가 제도가 반드시 필요한 것인가에 대한 심도깊은 검토를 해보는 것은 어떨까 하는 질문을 스스로에게 던져본다.  

'어떻게 혁신과 창의성을 이끌어낼 것인가'에 관한 문제가 개인과 사회와 기업에서의 가장 우선시 되고 요구되는 과제일 것이다. ＜워킹 브레인＞은 그 해답을 '몸이 아닌 뇌를 일하게 하라'는 것이고, 뇌과학을 통해 기업의 혁신을, 조직관리의 혁신화를 꾀하라는 것이다.

저자는 ＜워킹 브레인＞을 통해 창조적 기업으로의 진화 솔루션으로 '브레인 리더십.소통.조직문화'를 제시하고 있다. '성장과 발전을 뛰어넘어 진화하는 기업으로의 필요충분조건'으로 '보다 뛰어난 역량을 발휘하도록 만들어주는, 브레인 리더십'을, '공감을 통해 원하는 것을 얻어내는 기술, 브레인 소통'을, '개인의 힘을 조직의 힘으로 승화시키는, 브레인 조직문화'를 역설하고있다. 3개의 장을 통하여 각각 장마다 '리더십'을, '소통'을, '조직문화'에 대한 자세한 세부사항을 이야기하고 있다.

저자는 조직관리 체계의 근간으로 사람을 중시하며 사람을 '다루는'리더는 이 점을 가장 명확하게 직시하며 인간의 뇌의 특성을 이해하며 두뇌가 최고의 기능을 발휘할 수 있는 환경을 리더 스스로가 만들어야 한다고 역설한다. 법칙에 따라 '일 중심이 아닌 사람 중심, 몸이 아닌 뇌를 일하게' 해야 한다고 말하고 있다. 

우리가 기업내에서 보편적으로 인식하고 인정해왔던 많은 조직내 사실들에 대해 ＜워킹 브레인＞은 현상 혹은 오해에 대해 관찰과 지적하고 과학으로 증명된 사실들을 실례를 들어주고 있다. 실례를 통한 개선방법들을 제시하고 기대효과를 예측해본다. 결과적으로 얻어지게 될 창조적 기업에 대한 진화 솔루션을 추구한다. 

저자는 지금까지 해왔던 관성에서 탈피하기를 촉구한다. 하지만 그것이 쉽지만은 않은 일이란걸 저자도 이야기하고 있다. 그러나 미래지향적 기업이라면 '한번쯤은 창조적인 조직이 되기 위한 근본적인 변화에 대해 고민해보기를 또한 바라고 있다. 그러면서 '해답'은 사람에게 있다' 역설하며, '이제는 리더들이 자신의 역할을 되돌아보고 앞으로 나아가야 할 방향에 대해 진지하게 고민해보며 리포지셔닝해야할 때'라고 역설하고 있다.

사람이 중심인 사회에서, 사람을 배제한 기계화되거나 부속화된 기업혹은 조직보다는 사람을 존중하는 조직사회에서 더나은 생산성과 효율성을 기대할 수 있다는 것을 우리는 익히 알고는 있으나 실천의 앞에서 문제로 전락해버리고 만다. 문제로의 전락을 막을 수 있는 것 역시 사람이고 깨어 있는 리더일 것이다. 제대로 된 역량의 리더들이 제대로 된 조직을 형성하고, 그 조직이 창조적 기업으로 성장할 것이다. 그리고 그 도구로 인재의 뇌를 활성화하는 것이고 최고와 최선의 역량을 발휘할 수 있게함이, 최대한의 건강한 효과와 소득을 얻게될 것이다. 미래를 향해 나아가는 많은 기업과 리더들에게 권하고 싶다.  먼저 깨어 있기를, 먼저 뇌를 활성화하기를,,,,

* 이 리뷰는 예스24 리뷰어클럽을 통해 출판사에서 도서를 제공받아 작성되었습니다.

당연한 이야기지만 과학적 해설을 덧붙이면 더 신뢰하게 된다. 단순히 '리더는 화만 내서는 안 된다', '리더는 직원들이 창의성을 가질 수 있도록 격려해야 한다', '기분은 전염된다' 등의 말도 구체적으로 뇌파 중 알파파가 나오면 통찰력이 생기는데, 알파파는 이완되고 휴식을 취할 때 나온다든지, 과학 실험으로 같은 공간 안에 있는 사람들의 기분이 서로의 기분에 따라 변화된다든지 하는 연구 결과를 보고 있으면 저절로 고개를 끄덕인다.

경제경영서나 자기계발서, '직장에서 이렇게 행동하라' 류 책은 잘 안보게 되는데, 당연한 이야기 같으면서도 고개를 끄덕이는 면 때문에 책을 잡았다. 하루에 적어도 10시간은 있는 일터가 왜 재미없고 힘든지, 한 번 짚어볼 수 있는 책이다.

지시에 의해 마지못해 수동적으로 움직이는 조직과 구성원 스스로가 적극적으로 행동하는 조직 간에는 성과의 차이가 클 수밖에 없다. 따라서 리더는 자신이 모든 일을 손아귀에 쥐고 있기보다는 직원들 스스로 일을 찾아서 할 수 있도록 도와주고 자신은 보다 가치 있는 일에 매달려야 한다. 임파워먼트(empowerment, 권한부여)의 궁극적인 목적은 리더가 해야 할 일을 부하직원들에게 미루는 것이 아니라 보다 가치있는 일에 시간을 투자할 수 있도록 만드는 것이다.

이렇게 되려면 직원들의 내부동기를 이끌어내야 하는데 가장 강력한 수단이 바로 공감능력을 활용하는 것이다. - 88쪽

많은 기업의 경우 고객 혹은 외부 파트너들과의 공감을 이루는 데는 시간과 노력을 많이 쓰면서도 기업 내부에서의 공감 형성에는 무관심하다. 사실 변화의 시작은 기업 내부의 조직구성원들과의 공감으로부터 시작된다고 할 수 있다. - 95쪽

조직의 리더가 누가 되느냐에 따라 조직의 성과가 좌우되기도 한다. 그렇다 보니 부하직원들은 늘 리더를 의식하고 바라보게 되고 리더의 감정 상태에 따라 조직분위기 전체가 침체되기도, 밝게 유지되기도 한다.

그로브로 리더는 조직분위기를 항상 긍정적으로 유지할 수 있도록 노력해야 한다. 한 조사에 따르면 리더가 긍정적이고 밝은 분위기를 유지하면 직원들의 실적은 더욱 높아진다고 한다. - 104쪽

즐겁고 긍정적인 분위기는 직원들에게 심리적인 안정 상태를 가져옴으로써 통찰력과 직관적인 사고를 높여주는 역할을 한다. 마크 융 비먼 박사는 통찰력과 관련된 실험을 통해 재미있는 사실을 발견했다. 통찰력을 이용해 문제를 풀기 약 1.5초 전에 시각정보를 처리하는 우측 후두엽 전반에 걸쳐서 알파파가 급증한다는 것이다. 하지만 통찰력이 발휘되는 순간 알파파는 순식간에 사라져버리고 만다고 한다. 즉 알파파가 증가하는 것은 문제를 통찰력으로 해결할 수 있는 순간이 가까워졌음을 알려주는 것이라고 할 수 있다. 알파파는 두뇌에서 발생하는 여러 뇌파 중 하나로 뇌가 이완이나 휴식 상태일 때 발생한다. -105쪽

필요하다면 직원들끼리의 잡담도 장려할 필요가 있다. (중략) 조사결과에 따르면 일정 수준의 잡담을 하는 직원들이 그렇지 않은 직원들에 비해 생산성이 더 높다고 한다. 상식적으로 생각해봐도 하루 종일 앉은 자리에서 모니터만 뚫어져라 바라본다고 생산성이 높아질 리가 없다. - 108쪽

따라서 교착 상태에 빠진 직원에게 리더가 이것저것 조언하는 것보다 감정적 상태를 평온하게 유지할 수 있도록 격려해주는 것이 더 좋은 방법이 될 수 있다. '이렇게 해봐' 혹은 '그렇게 하면 안 되지' 등의 조언보다는 '여유 있게 잘 생각해보세요' 라든지 '잘하고 있으니 힘들겠지만 조금만 더 고민해보세요' 같은 말로 힘을 불어넣어 주면 더욱 큰 성과를 보일 수 있다. - 114쪽

기업 내에서도 감정은 옆 사람에게로 쉽게 전이된다. 텍사스대학교 교수인 캐롤라인 바르텔 등이 ＜경영과학＞ 지에 발표한 연구결과에 따르면 같은 팀에 속한 팀원들의 기분은 2시간 내에 똑같아진다고 한다. -126쪽

그렇다면 칭찬을 어떻게 해야 할까? 먼저, 칭찬을 할 때는 결과보다는 과정에 초점을 맞춰야 한다. 다시 말해 어떠한 결과를 얻었을 경우 그 결과만 놓고 칭찬을 하는 것이 아니라 그것을 얻기 위해 어떠한 노력을 했는지 등 그 문제해결과정을 바탕으로 칭찬을 해야 한다는 것이다. (중략) 그리고 과정 중에 일어난 노력에 대해 칭찬을 해야 한다. 비록 결과가 조금 만족스럽지 못할지라도 결과의 도출 과정이 만족스럽다면 반드시 칭찬을 해줘야 한다. 기존과 다른 사고와 열정, 남다른 관심과 적극성 등이 있다면 칭찬해도 마땅하다.

칭찬의 두 번째 원칙은 칭찬할 때는 분명하고 구체적으로 해야 한다는 것이다. 앞서 말한 것처럼 '자네가 최고야', '자네만 믿어', 혹은 '자네 없으면 안 돼' 와 같은 막연한 칭찬은 자만심을 불러일으키고 자신의 노력이 부족한 경우에도 그 사실을 받아들이지 않고 그 탓을 주위로 돌려버릴 수 있다. - 155~156쪽

'때문에' 가 상대를 원망하고 책임을 떠넘기는 것이라면 '덕분에'라는 말은 상대방의 고마움을 이해하고 상대에게 공을 돌리는 것이다. 그러 말을 듣는 상대방의 뇌에서는 보상중추가 활성화되고 도파민 분비의 증가와 선조체의 활성화가 이뤄져 기분이 좋아지며 행복한 감정을 느끼게 된다. (중략) 나아가 상호 간에 신뢰가 쌓이게 되고 친밀함을 느끼게 되어 심리적 거리감이 줄어들게 된다. 리더와 직원들 간에 심리적 거리가 줄어들게 되면 소통이 자연스럽게 이뤄질 것은 불 보듯 뻔한 일이다. - 166쪽

2012년에 오클랜드대학교와 UCLA의 학자들이 학교 사정에 의해 원치 않게 급여가 깎인 953명의 교수들을 대상으로 공동연구를 진행했다. 그중 평소에 학교로부터 고맙다는 말을 많이 들었던 사람들은 지속적으로 충성심을 느낀 반면, 그렇지 않은 사람들은 이직을 고려한 것으로 나타났다. 급여를 잘 준다고 해도 직원들을 제대로 인정하지 않거나 직원들의 노력에 고마움을 표하지 않는다면 그들은 불만을 가지게 될 것이고 결국에는 이직을 택할 가능성이 높다. - 171~172쪽

일을 잘못했다고 신나게 '야단을 쳐놓고' 술을 마시며 '다 당신들 잘되라고 그러는 거야'라고 해봐야 그것으로 보상을 받을 사람은 별로 없다. 간혹 직원들에게 평소 엄하게 대하면서도 특별상여나 보너스 등으로 보상을 하는 리더들이 있다. 그러면서 '이게 내 맘이야. 알지?' 하고 말한다. 하지만 이건 정말 효과가 없는 일이다. 특별상여를 받은 사람들은 그 순간에는 기분이 좋을지 모르겠지만 '뭐라고 할 때는 언제고 보너스는 또 뭐야?' 하며 리더의 이해할 수 없는 행동에 의문을 가지게 된다. - 174~175쪽

뇌는 끊임없이 정보를 시각화하려고 노력한다. 글로만 설명한 내용을 읽을 때는 후두엽이 활성화되어 전두엽과 정보를 주고받으면서 그것을 시각화하기 위해 많은 에너지를 소비하지만, 이미 시각화된 자료를 볼 때는 그보다 훨씬 적은 에너지로도 정보처리가 가능해진다. 보고서나 프레젠테이션 자료를 만들 때 다양한 도형들을 이용하여 개념을 도식화하려고 노력하는 이유도 바로 이렇나 두뇌의 특성 때문이다. (중략) 리더가 업무지시를 할 때도 이러한 두뇌의 특성을 충분히 고려할 필요가 있다. 즉 무언가를 이야기할 때 그 내용을 두리뭉실하게 전하지 않고 구체적으로 설명하면 듣는 직원들의 입장에서는 그 개념을 훨씬 더 쉽게 시각화할 수 있게 된다. (중략) 그러나 아쉽게도 우리나라의 의사소통방식은 '개떡같이 말해도 찰떡같이 알아들어야 하는' 고백락(high context) 문화가 주를 이루고 있다.  -183~184쪽

공부 의욕이 높은 대학생들의 경우 경쟁심이 낮을수록 높은 성적을 거두었고 MBA 과정을 이수한 졸업생들을 대상으로 경쟁성과 보수와의 상관관계를 조사한 결과, 일의 의욕은 크지만 경쟁심이 높은 사람일수록 업무성과가 낮았다고 한다. 경쟁심이 크면 더욱 높은 성과를 창출할 것이라는 통념을 깨는 결과라 할 수 있다. (중략) 스트레스 호르몬인 코르티솔 수치를 비교한 결과, 경쟁할 때보다는 협력하는 경우에 코르티솔 수치가 낮았다고 한다. - 223쪽

공장에서 원재료들이 눈비를 맞아가며 방치되고 있는데 그것을 받아들일 경영자는 아무도 없을 것이다. 기업의 경영활동에 활용되어야 할 소중한 자산이 상실되고 있기 때문이다. 사람 역시 마찬가지이다. 눈에 보이지 않지만 인간의 두뇌는 원재료 이상의 소중한 자원이다. 그것이 스트레스로 인해 제 기능을 발휘하지 못하는 것은 값비싼 원자재를 아무렇게나 방치하여 녹이 슬게 하는 것이나 다를 바 없다. - 279쪽

구구절절이 길게길게 썼지만 에필로그의 한 마디 말이 모든 걸 설명한다.

지금까지 기업의 관리는 성과를 극대화하기 위한 '일 중심의 관리체계 속에서 '사람'을 수단적인 측면에서 그저 끼워 맞추는 데에만 초점을 맞춰왔다. 직원들 간의 경쟁을 유도하기 위한 상대평가제도를 만들어내거나 차별적인 연봉제를 도입하고 저성과자를 솎아내는 등 이것이 그들이 가진 능력을 최대한 이끌어낼 수 있는 방법이라 여기며 중점을 뒀다. 하지만 그러한 시스템은 인간의 두뇌가 가진 자연스러운 기능을 거스름으로써 오히려 직원들의 잠재된 역량을 발굴하고 더욱 높이 끌어올려야 하는 리더 본연의 업무로부터 멀어지게 한 것은 아닌가 반성해볼 필요가 있다. - 317쪽