자본주의 사회에서 "안 싸우고" 돈을 버는 사업가는 오히려 의심의 눈초리를 받습니다. 자본주의 사회는 생산자 사이의 무한 경쟁, 완전 경쟁(혹은, 그에 가까운 경쟁)이 빚은 효율로 인해 오늘의 번영을 누릴 수 있었기 때문입니다. 따라서 경쟁을 피해가거나 독점을 통해 경쟁을 저해하는 모든 행위는, 사회주의가 아닌 자본주의의 기준, 잣대에 의해 "범죄"로 규정되며, 실제로도 사법, 공법이 아닌 제3의 영역인 "사회법(중 경제법)"에 의해 규율되고 있습니다.

어쨌든 사업가 입장에선, 가능하면 피 말리는 경쟁 없이 편하게 돈을 벌었으면 하는 마음이 당연히 듭니다. 앞으로 도래할 "제4차 산업혁명" 이후에는 어떻게 그 양상이 바뀔지 미지수이지만, 자본이란 본래 덩치를 키우면 키울수록 시장에서 이로운 위치를 점하며, 일제강점기에도 "물산 장려 운동"이 벌어진 배경이, 도대체 조선인 사업가들의 손에 종잣돈이 좀 모이게나 해 보자는 깨달음이었습니다. 덩치를 부풀린 자본은 개인의 사업 시작(소위 breakthrough) 단계에서만 요긴한 게 아니라, 이미 덩치를 키울 대로 키운 자본이 다른 경쟁자를 다 쫓아내고 독점 체제를 구축하는 데에 더 유용합니다. 가격에 의해 지배되지 않고, 반대로 가격을 나에게 가장 유리한 지점에 마음대로 설정할 수 있다면, 사업자 입장에선 그보다 더 좋은 상황이 없습니다. 반대로 소비자의 후생은 축소되며, 이 때문에 자본주의는 자체 생존을 위해 이런 독점 현상을 규제하며, 나아가 생산자들 간의 담합을 통해 이뤄지는 과점까지 제재합니다.

이 책에서 설명하는 주제는 그러나 이런 탈법, 초법, 예외적 현상이 아닙니다. 경쟁이 없어지니 사업가의 마음이 편한 것까지는 같은데, 덩치를 키워 경쟁자를 쫓아내거나 (언제 배신할 지 모르는) 경쟁자들과 뒷거래를 하는(그래서 소비자를 등치는) 게 전혀 아니라, 아무도 따라할 수 없는 나만의 사업 영역을 만들어, 소비자들에게 그 영역에서 나의 물건만 찾게 하자는 전략입니다. 다시 말해 "싸우고 싶어도 싸울 상대가 안 나타나, 오직 나 자신만이 경쟁 상대"인 블리스포인트를 가리킵니다. 이런 걸 가리켜 예전부터 블루 오션, 혹은 퍼플 오션 같은 말을 써 왔으나, 그런 용어들은 어찌보면 결과론으로서, 혹은 이미 형성되어 있는 그런 시장을 운 좋게 발견하는 사례에 가까웠습니다. 이 책에서 설명하는 내용은 그런 사례보다, 진취적이고 혁신 친화적인 기업가들이 어떻게 해서 그런 안온한 자신만의 시장을 만들었는지, 그 비결에 대한 것입니다.

저자가 지향하는 미래 이상적인 기업의 목표상은, 바로 강소기업입니다. "소"는 사이즈가 작아야(이게 앞서 언급된, 규모를 키워 독점의 장벽을 높이는 지지난 세기의 악폐와 대조됩니다) 변화하는 환경에 유연하게 적응할 수 있다는 함의이며, "강"은 경쟁력을 통해 다른 참여자의 위협을 멀찌감치 떨어뜨려 놓는다는 뜻이겠습니다. "강소기업"의 육성은 예전부터 대만 같은 신흥국에서 강조해 온 정책 목표이자 미덕이었는데, 개발 독재기의 한국은 정반대로 재벌 중심의 중후장대형 산업 구축에 몰두했습니다. 저자의 견해로는, 이제 아이디어 중심, 톡톡 튀는 창의력 위주로 수시의 혁신이 필요하며, 이런 환경적 변화에 맞는 빠른 의사 결정이 가능하려면 강소기업 체제 외에 답이 없다는 결론입니다.

경영서를 쓰시는 저자들을 보면 1) 실무 최전선을 뛰다 나이 든 후 컨설팅 쪽으로 전환하신 분들 2) 처음부터 컨설팅 섹터가 주무대였던 분들 3) 학자 출신 세 부류로 대강 나눌 수 있는데, 이 저자님은 3)에 속합니다(컨설팅 쪽에서도 일정 경력 있음). 자신만의 파격적인 주장을 개진하신다기보다, 정평 있는 여러 다른 학자들의 견해를 촘촘히, 다양히 인용하시는 체제에 가깝습니다. 그런데 본디 경영자나 통치자의 유형도, 자신만의 개성과 일관성을 이어가는 타입(멋있긴 하죠)보다 주변의 말을 경청하고 센스있게 취사선택 잘 하는 타입이 끝에 가서 더 성공하는 것처럼, 이 책은 균형 감각과 조화 있는 분별의 미덕이 잘 발휘된, 실무자들을 위한 개념 찬 요약서 같았습니다. 만약 "틈새시장(niche)", "블루 오션", "비경쟁 전략" 같은 주제들에 대해 여러 책들을 참고하는 수고 없이 단 한 권만 독파하고 최대한 실리를 찾고 싶다면 이 책이 최고의 참고서이겠습니다.

일단 그는 잘나가는 선두기업의 기본 전략이 뭔지를 정리합니다. 선두기업이란 우리가 잘 아는 필립 코틀러의 정의에 기반한 개념인데, 리더/챌린저/니처/팔로워 중 "리더"를 의미합니다. 시마구치 미츠아키는 코틀러의 개념과 정의를 다소 수정하여 1) 주변 수요 확대(치약의 예를 드는 저자의 재치가 돋보이더군요) 2) 동질화 전략(챌린저의 혁신을 무용지물화) 3) 비가격 대응 4) 최적 점유율 유지 등입니다. 4)는 지나치게 시장 점유를 확대하려 들면 역효과(법적 제재도 포함)가 난다는 상황 인식에 기초합니다.

저자가 염두에 두는 "이상적인 기업"이 이런 선두 주자를 의미하지는 않음은 명백하죠. 이 책은 코틀러의 범주 중 니처를 염두에 두고 논의를 이어나갑니다. 작은 기업이 그 유리한 틈새 시장 안의 강자 지위를 유지하려면 여러 (변칙적으로 보이는) 지혜가 필요한데, 저자가 앞서 "선두기업의 전략"을 정리하고 넘어간 건 이유가 있습니다. 전략이란 나 혼자 멋지게 잘 짠다고 상대가 그 의도에 고분고분 응하는 게 아닙니다. 내가 좋은 전략이나 자원을 가지면 상대도 당연 그 점을 고려에 넣고 반응합니다. 저자는 그래서 "선두 기업- 대체로 규모가 크고 가용 자원 pool도 방대한 곳"이 내 시장에 못 들어오게 하려면, 1) 너무 이익률을 높이지 말고, 2) 너무 시장을 단기간에 키우지 말라고 조언합니다. 이익률이 높거나 시장이 갑자기 커지면 대기업 역시 전망을 좋게 보므로 곧바로 진입합니다. 이후 이 니처는 바로 약자가 되어 시장에서 퇴출되는 수순인데 남 좋은 일만 시키고 희생자가 되는 셈입니다. 시장을 빨리 키우면 투자자금이 빨리 회수되는 장점이 있지만, 이걸 보고 대기업들도 눈독을 들이므로 "그 이후"가 보장이 안 됩니다. 책에는 노래방 기기 시장, 의료용 가운 시장에서 실제로 일어난 재미있는 사례가 많이 나오는데, 이런 구체적인 예증 소개가 이 책의 최고 장점입니다.

특히 니처들은 기술니치(가장 이상적이지만 유지하기 어렵죠), 채널 니치(아주 좁은 경로만을 확보해 막고 있으면 대기업이 접근하기 어렵거나귀찮아서 간과합니다), 시공간 니치, 특수 니즈(수요) 니치 등의 전략을 유념할 필요가 있습니다. 자원도 적고 규모도 왜소한데 덩치 큰 대기업과 정면 맞대결을 하다간 자멸의 결과뿐입니다. 전환 비용 니치라는 전략도 있는데, 이 책에서는 캡슐 제조와 약품(펠릿 꼴) 투입을 전담하는 쿠오리커후스(퀄리캡스)社를 전형적인 예로 소개합니다. 이 사업은 첫째 이익률이 적정 수준이고, 둘째 정부의 인허가를 받기가 번거로우며, 셋째 기존의 니처가 쌓아온 평판이 확고한 데다 신규 사업자에 대해 소비자들(제약회사들)이 일일이 눈길을 주지 않고, 행여 작은 사고 한 번의 실수라도 바로 매장되므로 시장 진입을 감행하지 않는다는 거죠. 익숙한 건 그대로 몇 십 년이라도 같은 브랜드를 쓰는 예도 "전환 비용이 높은 예" 중이 하나로 드는데, 일본에서는 종이수첩인 "능률수첩"이 그런 브랜드 파워와 충성도를 유지하는가 봅니다.

선두기업이 강소기업에 빼내 들기 좋은 가장 좋은 전략은 "동질화"인데, 이는 쉽게 말해 "너희들이 갖고 있는 좋은 점은 (좀 치사하긴 해도- 자본주의는 원래 치사한 거죠) 우리가 바로 따라해서 없애 버리겠다"입니다. 여기에 강소기업(니처)가 응수할 수 있는 전략은 딜레마 전략인데, 2006년에 등장한 온라인 전용 보험사인 라이프넷의 사례가 그 좋은 모범입니다. 1) 영업사원을 통하지 않고 온라인으로 가입하게 한다 2) 특약을 폐지하고 약관을 간이하게 한다 3) 원가 구조를 모두 공개하여 소비자에게 유리한 계약임을 분명히 밝힌다. 인데, 이걸 대기업에서 따라하다간 바로 타격이 옵니다(이른바, 자산이 부채로 바뀌어 버리는 결과). 그런데 제 생각엔 이 예는 일본의 실정에 제한된 것 같고, 실제로 삼성생명이나 동부화재 같은 경우 다이렉트 사업 부문도 바로 만들어서 이런 틈새시장까지 차지하려 드는 걸 볼 수 있고, 이들은 시장 규모를 천천히 키우는 전략을 전혀 고려할 필요가 없으므로 다이렉트 섹터가 더 이상 니치도 아님을 우리는 지금 보고 있습니다.

경쟁과 협력을 합친 新전략을 "코퍼티션"이라 부르는데, 저자가 이 책 중 원용하는 네일버프와 브랜든버거는 이미 이십여 년 전부터 게임 이론 분야에서 큰 업적을 쌓은 학자들입니다(당시 한 번역서에서 "나레버프"라고 표기한 걸 보고 당황했던 기억이 있네요). 이들의 연구를 재원용하자면 아메리칸 항공과 델타 항공이 경쟁 관계일 뿐 아니라 경우에 따라 보완적 생산자 관계도 유지한다고 합니다. 이 역시 일반 대중들도, 삼성과 애플의 소송전이 격화되자 메모리 조달 계약을 해지하는 결과를 목격함으로써 역으로 이 둘이 그간 보완적 공생 관계도 이어왔음을 알 수 있었지요. 전적으로 특정 생태계에서 양자가 적대하기만도 오히려 어렵습니다.

새로운 기능을 추가하는 게 마켓 메이커 전략인데, 저자께서는 라쿠텐 버스 서비스를 통해 이를 설명합니다. 우리 같으면 코버스 같은 버스 회사 연합(운송사업조합) 사이트에서 이를 전담하지만(만약 외주를 통하면 수익이 안 날 겁니다), 일본에서는 이 회사가 예매 업무를 대행하는데, 좌석의 쾌적도나 터미널 주변의 시설 정보도 제공하고, 혹 특정 노선이 수요가 초과되면 회사에 통보하여 증편할 수 있게 하는 등 부가 서비스를 통해 니처로서 입지를 굳힌 경우입니다. 한국에서는 이런 부가 서비스에 대한 수요가 크지 않으므로 이렇게까지 온라인 예매 패턴이 진화하기란 좀 시일이 걸릴지도 모르겠습니다. 다양한 사례 소개와 연구가 책 읽는 재미를 몇 배로 늘려 주는 유익한 경영서였네요.

기업은 경쟁을 통해서 기업의 가치를 실현시키는 존재로 기업에 있어 경쟁은 정말
필수적인 일이라 하지 않을 수 없다.
그렇다면 기업들에 있어서 경쟁이 없는, 경쟁하지 않는 시장을 창출한다면 어떨까.
그렇다면 독점적 기업이 되지는 않을까? 또는 독과점 기업으로 인식되지는 않을까
하는 염려를 할 수도 있지만 기업 경영에 있어서 경쟁은 사람에게 있어서 숨쉬는
공기와 같은 존재임을 생각할 때 완전히 경쟁을 배재하는것이 아닌 우회적 경쟁임을
새롭게 떠오르는 블루오션으로 생각해도 되지 않을까 하는 생각을 해 본다.

손자병법과 생물학적 환경에서의 경쟁은 기업 경영에 있어서 고전적이지만 지금도
누누이 반복되고 회자되는 경영법과도 같은 의미를 지니고 있다.
기업 경영에서 상대 기업의 비중에 따라 분류하는 방법이나 생물학적 생태계에서
숙주와 공생자와의 관계 등은 모두 관계 지향적인 경영의 룰이기도 하다.
경쟁은 이미 레드오션이라 말할 수 있다지만 경쟁기업과 차별화나 경쟁하지 않는
구도를 만들어 낸다면 레드오션을 넘어 블루오션을 창출하는 것이며 이는 바로
경영에서의 이노베이션인 혁신으로 말할 수 있을것이다.

기업에 있어 시장 점유율은 자신들 경쟁력의 바로미터를 보여주는 지표이기도 하다.
그 시장 점유율을 통해 마켓 리더 즉 시장의 선도기업, 마켓 챌린저 즉 마켓 리더와
경쟁을 하는 기업, 마켓 팔로워 즉 마켓 리더를 추종하거나 따라가는 기업, 마켓
니치 즉 독자적이고 우수한 경영자원을 확보해 마켓 리더와 경쟁하지 않으며 그들의
시장과 경쟁하지 않는 니치만의 시장을 만들어 나가는 존재로 구별된다고 한다.

이 책은 그러한 측면에서 볼때 중소기업 아니 요즘 뚜렷히 부각되는 강소기업이나
스타트업 기업인들에 더욱 적합하고 그들에게 시장을 어떻게 바라보고 경쟁아닌
경쟁을 해야 하는지를 코칭하고 있는듯 하다는 생각이 든다.
경영학적 측면에서 시장과 경쟁에 대한 이해는 리더와 또다른 존재들이 느끼는바는
모두다 다를 수 밖에 없을 것이고 체감 온도 또한 다를것이다.
경영 자원에 있어 가장 부족하거나 미약한 스타트업 또는 강소기업들에겐 이렇게
시장경쟁에 대해 다각도로 분석하고 새롭게 의견을 제시해 줄 수 있는 기회가
필요하리라 믿고 싶어진다.

사업에 대한 로망을 가지고 있는 이땅의 많은 도전자들이 한번쯤은 숙고해 읽어
보아야 할 경영학의 틈새를 활용해 생존의 길을 열어갔으면 하는 바램을 가져본다.

기업간의 경쟁이 있어야만 기업도 성장하고 소비자에게 그 혜택이 돌아간다고 생각했다. 하지만 기업간에 경쟁이 치열해짐으로서 시장이 왜곡되고, 소비자에게 질이 나쁜 제품들이 물밀듯 들어오게 된다. 우리나라에 질 나쁜 중국 제품이 들어오는 건 중국 잘못이 아닌 우리 잘못이 더 크다는 거다. 소비자의 눈높이에 가격을 맞추려다 보니, 질 나쁜 제품을 질 좋은 제품인양 둔갑할 수 밖에 없다. 그것이 바로 경쟁으로 인한 문제이며, 기업에 대한 이미지 또한 나빠지게 된다. 여기서 일본에 닥친 저성장 문제는 우리에게 지금 닥치고 있는 문제이며, 대기업 주도의 경제 성장이 아닌 강소기업을 키워 나가는 것, 그것이 경제 성장의 기회가 될 수 있다.

이 책의 특징은 그렇게 경쟁하지 않는 기업 경영에 대해서 구체적으로 말한다. 기업 스스로 시장 나누기와 협력을 통한 경영을 하면서 경쟁하지 않는 방법이 무엇인지 말하고 있다. 여기서 시장나누기는 니치 전략과 딜레마 전략이 있으며, 공생하는 방법으로 협조 전략이 있다.

니치 전략에 대해서. ＜경쟁자와의 직접 경쟁을 피하고 시장을 나누어 특정 시장에 자원을 집중하는 전략＞ 이라 말하고 있다. 그동안 우리 사회에서 빵이나 먹거리 분야와 같은 영세 산업에는 대기업의 진입이 허용되지 않았지만 , 최근 들어서 그런 모습은 과거의 이야기가 되고 있다. 대기업은 영세 자영업이 해왔던 사업들을을 고급화 전략과 세련된 경영 기법으로 시장을 확대해 왔으며, 차별화 전략을 선택하였다.

니치 전략은 차별화 전략이 아닌 동질화 전략을 추구하며, 서로 경쟁하지 않고, 적당한 가격에 적당한 품질을 추구하는 것이다. 특히 시장을 확대 하거나 수익을 높여 나가면, 타기업이 진출할 가능성이 커지며, 제품 개발과 생산에 있어서 양과 질을 조절함으로서 타 기업이 진입하는 걸 차단하게 된다.그들의 기업이 차단될 수 있는 이유는 새로운 기업이 동종 산업에 진입할 때 투자와 회수를 염두에 두어야 하기 때문이다. 기업으로서 투자 자금 회수가 늦어진다면,투자 하지 않고 자연스럽게 시장에서 퇴출 과정을 거치게 된다.하지만 우리나라의 경우 손실을 감수하더라도 대기업이 진출하는 경우도 있다.

책에는 다양한 기업들이 소개 되고 있다. 후지 필름의 일회용 카메라 인스탁스 미니 체키가 그 대표적인 경우이며, 전세계 일회용 카메라는 후지 필름 에서만 독점하고 있다고 말하였다. 다른 기업이 이 시장이 좁기 때문에 진출하지 않고 있다는 것이 정답이다.

대행 서비스, 기존에 기업이 해왔던 일들에 새로운 기업이 진출할 수 있다. 보안을 중요시하지 않으며, 기업 스스로 혼자 할 경우 비용이 많이 발생하는 분야가 그 대표적인 경우이며, 기업의 재고관리만 해결해 주는 기업이 바로 여기에 해당된다.기존의 직원을 활용하는 것보다 더 싼 가격에 전문업체를 빌리는 것이다. 기업 직원이 활동하지 않는 시간에 이 기업들은 활동을 하고, 기업이 직접할 경우보다 싼 가격에 재고 정리를 하게 된다.여기서 청소 분야도 여기에 해당되며, 타 분야도 이런 사업에 진출 할 수가 있다.

그들은 왜 싸우지 않는가

경쟁을 해서 얻는 메리트와 디메리트가 있다. 기업에겐 기업 역량 향상, 시장의 성장, 조직의 활성화를 메리트를 주고, 고객에게는 다양한 니즈에 대응, 가격 저하라는 이익을 안겨준다. 기업이 과도하게 경쟁하게 되면 고객 지향에서 경쟁 지향으로, 지나친 가격하락으로 기업의 수익 감소, 피폐해지는 조직이라는 디메리트 영향을 미칠 수 있다.

손자는 상대와 싸울 때 경쟁을 전략을 세 가지로 나눴다. 상대가 약할 경우, 상대가 나와 대등할 경우, 상대가 나보다 강할 경우로 그 전략을 세울 것을 설파했는데, 손자는 결코 어떤 상황에서도 상대와 싸우라는 말은 하지 않는다. 싸우지 않는 것이 얼마나 중요한지 납득할 수 있다.

우성인 생물만 세상에 존재하지 않는다. 생태계에서 여러 종의 생물들이 더불어 살아가는 이유는 영역을 나누거나 공생하는 생존 방식이 존재하기 때문이다. 영역을 나우어 활동하는 분야를 달리하면 공존할 수 있다. 어떤 생물종이 생식할 수 있는 범위의 환경을 니치(niche)라고 한다. 한 개의 니치에는 한 종류의 생식종이 산다.

또 생태학에서는 서로 다른 생물이 함께 살아가는 방법으로 살아가는 공간을 나누지 않고 공생하는 방법도 발견했다. 공생자가 숙주에게 영역을 할당 받을 경우 기생, 공생자만 이익을 얻고 숙주는 이익도 손해도 없는 편리공생, 공생자와 숙주 쌍방이 이익을 보는 상리공생이 있다.

이 책에서 말하는 공생은 기업 간에 서로 지속적인 관계로서 이익을 보는 상리공생을 말한다. 기업은 될 수 있으면 경쟁관계가 돌입하지 않아야 한다. 과도한 경쟁은 가격이 하락하게 되고, 시장에 참여하는 모든 기업의 이익이 제로나 마이너스에 가깝게 될 것이다. 때문에 싸우지 않는 것이 가장 좋은 기업 경영의 자세이다.

가장 좋은 경영은 블루오션 기업 정신이다. 니치 전략으로서 최대한 경쟁하지 않고 이익을 가져오는 상태로 만드는 것이다. 그러나 현실적으로 경쟁이 없는 시장은 존재하지 않는다. 이 책에서 말하는 ‘경쟁 없는 시장’이란 시장 선두 기업과 싸우지 않아도 되는 시장을 의미한다. 따라서 생계형 자영업체 또는 비즈니스 모델이 같은 업종끼리는 어떤 형태로든 경쟁하게 된다. 비즈니스 모델이 같은 기업과 싸운다는 것은 생물학적으로도 이해할 수 있다. 동물은 경쟁자를 만나더라도 싸움을 하려고 하지만, 때로는 암컷을 둘러싸고 같은 종의 수컷이 격렬하게 싸우기도 한다. 즉, 다른 생물 간에는 싸우지 않는 쪽을 택하지만, 같은 종은 경쟁할 수밖에 없다.

시장점유율을 바탕으로 기업을 마켓 리더, 마켓 챌린저, 마켓 팔로어, 마켓 니처와 기업이 가진 경영자원의 양과 질이라는 기준을 더해 경쟁 지위를 재유형화한다. 리더는 시장에서 가장 방대하고 질적으로 우수한 경영자원을 가진 기업이다. 챌린저는 리더에 준하는 경영자원을 가지고 리더와 경쟁하는 기업이다. 니처는 리더를 직접 노리는 위치는 아니지만, 독자적이고 우수한 경영자원을 보유한 기업이다. 팔로어는 경영자원의 양과 질적인 면에서 리더의 지위를 노리지 않는 기업이다.

선두 기업은 주변 수요 확대란 시장 파이를 넓히는 것이다. 선두 기업은 후발 기업보다 우수한 자원의 질과 량을 가지고 있다. 주변으로 수요가 확대되면 경쟁 기업의 특허로 인해 진입이 막히지 않는 한, 확대된 수요만큼 기존 시장의 점유율을 획득할 수 있다. 가령 아침에만 이를 닦던 사람들에게 ‘아침저녁 이를 닦자’라는 카피로 광고를 하여 치약 소비량을 늘일 수 있다.

이처럼 선두 기업과 경쟁에서 살아남을 수 있는 방법들을 이 책에선 저자 나름대로 풀어놓고 있어, 나름 감탄하지 않을 수 없다. 사실 기업들뿐이랴 우리가 살아가면서 채득하게 되는 아이디어들이 반짝반짝하다. 책을 읽어가는 동안, 기업이란 것이 무엇인가? 그동안 궁금했던 것들이 해소되었다. 멋진 저자님의 해박한 지식을 따라가다가 지난 날 나의 사업에 대해서 곰곰이 생각하는 계기가 되었다. 살아가면서 참 많이 저자님께 고마워하게 될 것 같다. 나의 무지에 혜안의 불빛을 비춰주었으니 말이다.

지금은 모든 분야가 경쟁을 하고 있는 무한 경쟁 시대이다. 이런 사회를 살아가면서 현대인들은 무척이나 지치고 피곤하다. 그래서 때로는 경쟁을 하지 않고 그냥 평범하게 살아가는 생활을 꿈꾸기도 한다. 그러나 개인적인 입장에서는 어떻게든 그런 생활이 가능하겠지만, 돈을 벌어야 하는 기업의 입장에서는 경쟁을 하지 않는 시장이란 거의 존재하지 않는다. 덕분에 경쟁 시장에 있는 기업에 근무하는 사람들은 항상 시장 환경을 주시해야 한다. 이런 상황이 피곤하다고 느껴지는 사람이 많아서일까. 이제는 경쟁하지 않는 시장 환경을 분석한 책이 등장했다. 그 책이 바로 이 책이다. 

사실 이 책을 처음 봤을 때는 개인적인 사유로 어떻게 하면 좀 독특한 사업을 할 수 있을지 궁금해서 보게 되었다. 물론 한 사람이 사업을 시작하기 전에 어떻게 사업 분야를 이끌고 나가야할지 정해야하기 때문에 이런 책을 보는 것이 도움이 된다. 그러나 전반적으로 이 책에 나와있는 예시들은 어느정도 규모 이상의 경제를 이룬 기업들이라, 개인 사업자에게는 큰 동기 부여가 되기 어렵다. 그러나 중규모 이상의 기업에 다니는 전략 기획이라든지, 경영 관련 부서 종사자가 이 책을 읽으면 꽤 많은 아이디어를 얻을 수 있을 것이다. 단순하게 가격이나 마케팅적으로만 타 기업과 동일하게 비용을 사용하며 경쟁하는 것은 한계가 있다. 그렇다면 어떻게 타 기업과 경쟁하지 않고 나만의 독자적인 노하우를 개발할 수 있을지에 대해서 다양한 사례를 통해 아이디어를 제공한다. 

일단 가장 기본적으로 다른 기업이 미처 생각하지 못하는 시장 분야를 공략하는 방법이 있다. 니치 시장이라고 하는 분야인데, 아마도 가장 기본적인 아이디어가 아닐까 싶다. 어느 정도 한계를 두고 그 분야에서만큼은 어떻게든 최고가 되기 위해서 전사적인 노력을 기울이는 것이다. 시장 경기의 흐름에 따라서 그 분야가 잘 될수도 있고, 잘 되지 않을 수도 있지만 일단 선두의 자리를 확보하기만 하면 기본적인 매출은 확보가 된다. 이러한 시장의 우위에 서기 위해서 처음에 막대한 투자가 들어가는 것도 사실이다. 그럼에도 불구하고 나만의 시장을 개척하는 것이 경쟁을 최대한 줄이기 위한 방법이기는 하다. 

그외에도 서로 상호 보완적인 협동 전략이나 선두 기업의 강점이 약점으로 바뀌는 시장만 공략하는 전략도 있는데, 아이디어가 나쁘지는 않다. 그리고 실제로 이런 전략들을 사용해서 성공한 사례도 있다. 이 책의 저자가 일본 사람이기 때문에 대부분의 예시가 일본 기업이기는 하지만 우리나라에서도 충분히 적용 가능한 사례들이 많다. 이런 사례들을 보면서 과연 내 상황에서는 어떻게 적용할 수 있을지 고민해보는 것도 좋을 것 같다. 

현대 사회에서 경쟁은 불가피하다. 하지만 그 경쟁을 어떻게 하면 조금이라도 줄이고 나의 이익을 극대화할 수 있을지 고민하는 것이 이 책의 목적이다. 지금 이 시간에도 회사의 이익을 1원이라도 더 내기 위해 무한 노력하는 사람들에게 이 책이 조금이라도 도움이 되었으면 좋겠다. 

경쟁을 하지 않는 경쟁 사회가 있을 수 있을까? 특히 비즈니스 세계에서 경쟁이란 필수적인 것이다. 그런데 ＜그들은 왜 싸우지 않는가＞는 경쟁하지 않는 경쟁전략이라는 문구가 보이는데 어떻게 이런 경쟁 관계 구도를 가질 수 있는지 궁금해졌다. 우선 경쟁의 장점을 이야기하자면 경쟁은 기업에게 기업 역량을 향상시키고, 시장을 성장시키며, 조직의 활성화하고, 고객에게는 다양한 제품이나 서비스를 제공하고 가격 저하라는 이익을 주기도 한다. 반면 경쟁엔 단점도 있는데 지나친 가격 하락으로 기업 수익이 감소하거나 지나치게 경쟁사의 동향을 주시하느라 피폐해지는 기업 조직을 면할 수 없게 된다는 것이다. 중국 고전 '손자병법'에도 있듯이 싸우지 않고 이기는 것이 최선의 방법이라고 한다. 비즈니스에서도 경쟁은 자사와 경쟁 기업 모두에 손해를 입히는 경쟁이 아닌 싸우지 않는 경쟁이 생존 방식이 될 수 있다고 한다.

경쟁을 하지 않고 수익을 올릴 수 있을까? 경쟁을 하지 않고 수익을 올릴 수 있는 방법은 경쟁이 없는 시장 공간을 찾거나 경쟁을 무의미하게 만드는 것을 노린 전략을 세우는 것이다. ＜그들은 왜 싸우지 않는가＞에서 경쟁하지 않는 세 가지 전략을 제안하는데 그것은 시장 나누기와 공생하기이다. 시장 나누기에는 니치 전략과 딜레마 전략, 공생하기 위한 협조 전략이다. 선두기업이 보유한 경영자원을 활용하지 못하는 시장에서 활동하는 것을 니치 전략이라 한다. 선두 기업이 하위 기업과 같은 전략을 취하면서 보유해온 경영자원이나 관거에 취했던 전략에 문제가 생기는 경우가 있는데 사업이 진행할수록 자원이 부채로 바뀌거나 지금까지 취해온 전략에 역행하는 전략이 딜레마 전략이라 한다. 마지막 협조전략은 선두 기업이 하위 기업을 공격하거나 동질화 전략을 채택하는 것보다 하위 기업과 손을 잡고 이득을 취하는 것이 두 기업간에 공생 관계를 성립하게 하는데 이를 협조 전략이라 한다.

이런 전략들은 처음부터 전략 방향을 명확하게 하는 것이 중요하다. 모든 전략들이 장점이 있으면 단점도 있기 마련이다. 그렇기에 전략을 실행할 때의 과제와 그 극복 방법을 잘 알아야 한다. 책에서 언급하지 않은 많은 단점들이 있을 것이다. 하지만 자신이 선택한 전략의 장점을 극대화할 수 있게 이용해야 할 것이다.