인재를 최종적으로 길러내는 건 기업인 것 같습니다. 설사 어린 시절부터 영재의 징후가 완연했다거나, 학교를 우수한 성적으로 졸업했다 해도, 사회에서 별 유용한 역할을 맡지 못하는 예가 제법 많죠. 물론 학벌도 시원찮고 사회에 나와서도 낙하산으로 꽂아 주는 자리조차 길게 감당 못 하는, 차라리 재앙에 가까운 인생도 부지기수이긴 합니다.

기업이야말로 사회를 지탱하는 핵심적인 활동 단위입니다. 흔한 말로 "일을 배운다"고 할 때, 그 일은 몸담았던 해당 기업에서만 통하는 게 아니라 사회 각 섹터를 겪으며 두루 통할 만한 요령과 지혜를 가리킵니다. 큰 기업에 적(籍)을 두고 시간의 제한에 맞춰 과업과 할당량, 혹은 창의적인 기안을 성사시켜 본 짜릿함을 느껴 본 인생이라야, 세상 어디 나가서도 "내가 그 일을 할 적임자"라며 자신 있게 명함을 내밀 수 있습니다. 아니, 경제 활동 단위에서의 과업뿐 아니라, 가정사를 처리한다든가, 1차 교유 관계에서의 트러블(내 것이든 남의 사정이든)을 해결하는 데에서도 마찬가지입니다. 이런 구체적인 말썽을 처리할 때, 그에 필요한 지혜는 책에서 나오는 게 대체로는 아니더군요. 일머리(소위)와 관계 개선/정리가 서로 무슨 상관이냐고 할 수 있는데, 그게 아닙니다. 지금 현업에 치열하게 몰두하고 경쟁하면서 얻은 지혜, 사고 방식, 센스 같은 게, 사회 생활의 전혀 달라 보이는 이면에까지 파고 드는 거더군요. 

저자 중 다카다 씨 같은 경우, 아서 디 리틀에서 사회 생활의 첫발을 뗀 이래 컨설팅사(보스턴이라든가)와 실업(實業) 섹터를 두루 거친 분이네요. 커리어는 이처럼 두 세계(자문 영역과 산업 최전선)를 넘나드는 게 이상적이라고 생각하는 편입니다. 사실 이런 경력을 지닌 분들이 반드시 조직 속에서 수행해야겠다며 사명감을 느끼는 게, "비즈니스 스킬의 체계화"입니다. "보급"은 그 체계화가 학계나 업계의 컨센서스를 널리 얻을 때 자연스럽게 동반하는 효과이겠고요. SWOT 분석 같은 것도 결국 현장에서 닳고닳은 이들이 체험의 엑기스로 뽑아 낸 걸 이론화, 프레임화한 것이지, 학자들이 고안해 낸 게 아니듯이 말입니다.

1980년대에 한참 "노하우"란 말이 유명했습니다. 문제의 본질이 무엇인지는 중요하지 않다, 중요한 건, 어떻게 그 일을 해내는지에 관한 방법론이다, 이런 요지지요. 또, 이 책의 제목과 주제부터가 "문제를 어떻게 해결하는가"입니다. 그런데, 문제의 본질이 무엇인지를 명확히 선결하지 않고서는, 그 문제의 바른 해법을 찾는 게 결코 간단치 않다는 게 이쪽 패러다임이 다시 돌아온 순번의 지점입니다. 예전에 조순 전 서울대 교수(전 서울시장)는 "경제학 이론은 돌고도는 것"이라고도 했습니다만, 그 돌고돎이 반드시 발전 없는 쳇바퀴돌기를 뜻하는 건 아닙니다. 경영학의 사정도 다르지 않습니다. 마치 나선형 상승 구조처럼, 전보다는 인식과 해명의 명징성을 달성한 후, x좌표가 설사 같더라도 y(혹은 z까지)좌표는 전보다 높은 지점에 올려 놓고 담론은 다시 대결과 모색을 시작하죠. 다카다 씨의 저술은 이처럼, 팁 위주로 파편화한 서술이 아니라(그 역시 현장에서 제련된 내용이므로 독자에게는 소중합니다만), 언젠가 두꺼운 경영학 원론 교과서에 포함될 것을 예비하는 듯, 모듈로서 정돈된 모양새라는 게 언제나 눈에 띄는 장점입니다. 

구조도를 실제로 만든 후 업무 프로세스에 들어간 본 적이 있습니까? 어떤 과제를 아무리 머리 속에 절실히 담아 놓고 업무에 몰두한다 해도(물론 이게 더 중요하고, 더 어렵기는 하죠), 별도로 업무 공간에서 시각적 자극 매체를 준비한 후 일을 진행하는 게 언제나 능률적입니다. 확실히 외부로부터의 시각화 장비가 마련되면, 안으로 밖으로 이중의 자극이 되어 긴장도도 높아지고 사고 과정도 집약, 집중화하는 걸 느낄 수가 있습니다(누구보다 자신이). 환경은 그저 환경이 아니라 주요 외생변수요, 과업의 능률과 적중도를 높이는 상수(constant)입니다. 바른 조치를 실무자가 실제로 내리고 CEO의 최종 결단이 내려지는 데 이는 필요조건이라 하겠습니다.

문제가 생기면 문제가 생겼다고는 하지 않고, "We have a situation here."이란 우회어법을 보통 쓰죠. 사실 문제가 문제인 줄 아는 것도 어쩌면 상황을 그 자체로 다른 단계로 접어들게 만드는 "조치"의 일종입니다. 내가 말을 하면 그 말은 외부로부터의 상황 평가가 아니라, 이미 내부에 어떤 파장을 낳는 직접의 인자(因子)가 됩니다. 그래서 상황의 진단은 섣불리 내릴 게 아니라, 상황의 악화를 부를 수 있다는 경각심을 먼저 발동한 후, 자신의 직급이 허용하는 모든 정보, 모든 재량을 동원하여 신중하게 규정해야 합니다. 이 와중에서도 잊지 말아야 할 것은, 아직 현실화하지 않은 모든 가능성 중에, 어떤 것이 조직을 위해 "가장 바람직한지" 그 모든 요소를 다 포함하는 이상형을 포착하고 개요를 잡아야 한다는 것입니다. 이 "바람직한 상황"은 아이디얼타입이라기보다 하나의 "전략적 목표"입니다.