닉 태슬러 의 [도미노] 를 읽고

우리 인간뿐만 아니라 모든 조직 그리고 직장, 사업체, 마을니 등에서 변화가 없다면 어떻게 될까 하고 생각해본다.

도저히 상상할 수가 없다. 그리고 예전과 달리 그 변화 속도가 너무 빠르다.

정말 눈 깜짝할 사이 변화되는 경우도 있다.

어떤 경우는 언제 없어져 버렸는지도 모를 정도이다.

그런데 이러한 변화에 대한 여러 관리와 그 기법과 그 내용에 대해서 솔직히 그냥 짐작만 했을 뿐이지 이론이나 전문적으로 공부하거나 들은 적은 없었다.

그런데 이번 이 의미 깊은 『도미노』책을 만나 함께 할 수 있어 너무 좋은 시간이었다.

각계각층은 물론이고 모든 분야에서 놀랄만한 속도로 변화하고 있기 때문에 그 변화의 모든 것을 손쉽게 제대로 파악하고 있다면 훨씬 더 쉽게 활용할 수 있기 때문이다.

특히 ‘골목길 사장님’부터 전 세계를 누비는 ‘글로벌 CEO’까지 모든 수준의 리더들은 이 책의 지식을 바탕으로 바로 활용할 수 있다는 점이다.

저자가 그 동안 지난 수년간 약 14만 3천 건의 결정 사례들을 수집 및 분석하고 전 세계 리더들과 함께 일하면서 검증한 변화 관리 기법이기 때문이다.

그렇다면 어떻게 관성과 저항을 넘어 변화를 유도하고, 어떻게 일상적으로 변화에 친숙한 조직을 만들고, 어떻게 모두가 한 곳을 보고 달리게 할 것인가? 하는 것은 바로 변화의 도미노를 일으킬 수 있어야만 한다.

그 변화의 도미노를 일으킬 수 있는 결정 한 방이 필요한 것이다.

그 결정 한 방은 꼭 정해진 사람만이 할 수 있는 것이 아니라 나 자신을 포함하여 그 누구든지 할 수 있다는 점이다.

내 자신의 현명한 결정 한 방이 거대한 변화를 유도할 수 있다는 점을 명심한다면 얼마든지 열심히 이를 위한 준비를 해 나가면 충분하다는 것을 인식했으면 한다.

어쨌든 맨 앞에서 내리는 현명한‘결정’이 첫 번째 도미노만 정확한 방향으로 쓰러뜨릴 수 있다면, 나머지 도미노는 자동으로 쓰러지게 하기 때문이라면서 진정한 의미의 결정이어야 한다고 말한다.

변화란 결코 쉬운 일이 아니다.

그리고 변화를 좋아하면서 환영하는 사람들도 그리 많은 편은 아닌 것 같다.

그렇다고 국제적인 추세나 각종 기기의 발달로 인한 변화를 무시할 수는 없다.

따라서 이런 변화에 대처하기 위해서는 변화와 관련 있는 사람들의 주의를 확실히 끌고서 방향성을 분명히 한 결정만이 변화의 도미노를 쓰러뜨릴 자격이 있다고 강조한다.

관성과 저항을 넘어 변화를 유도하는 도미노 쓰러뜨리기와 변화에 친숙한 조직을 만드는 법인 도미노 유지하기 등에서 변화 리더십을 적절하게 발휘하여서 수시로 나타는 각종 장애물들을 제거하고서 모두가 한 곳을 보고 달리게 하도록 하여서 최고의 성과를 올릴 수 있도록 했으면 하는 바람이다.

좋은 공부시간이었다. 

＜도미노＞는 변화에 대처하는 리더십에 대한 책입니다.

제목에서 알 수 있듯이 변화를 일으키는 '한 방'을 도미노로 표현하고 있습니다.

거대한 변화를 불러일으키는 건 맨 앞의 도미노를 어떻게 쓰러뜨리느냐에 달려 있습니다.

결론부터 말하자면 '결정을 내릴 수 있다면 변화도 유도할 수 있다'라는 것입니다.

여기에서 변화를 불러일으키고 갈등을 극복하는 주체가 매우 중요합니다. 조직의 리더라면 변화를 추진할 수 있는 집단이 필요합니다. 변화에 대처하는 유능한 리더는 사람들 사이에서 상향식 방식과 하향식 방식 양쪽 측면에서 모두 조율할 수 있어야 합니다. 훌륭한 결정가가 되려면 선택을 분명히 표현해야 합니다. 결정 없이는 리드할 수 없습니다.

저자는 이 책을 통해서 예상되는 변화를 감지하고 전략적 변화 결정을 하고, 팀원들이 한 곳을 보고 달릴 수 있도록 하는 방법들을 다양한 사례를 통해서 설명해주고 있습니다. 팀원들이 잘 따라올 수 있도록 방향성을 부여하는 비결로 강조한 것이 90일 단거리 경주와 대기목록입니다. 변화를 확실히 하기 위해 우선순위 중에서 90일 동안 집중할 것 세 가지를 추리고 나머지는 대기 목록에 넣는 방법입니다. 90일이라는 기간은 큰 목표를 관리할 수 있는 작은 단위로 감당할 만하고 행동할 만한 기간입니다. 어떤 특정한 변화가 팀원들에게 정착되려면 아무리 원해도 일주일이나 한 달만으로는 부족합니다. 변화를 추진할 때는 명확하고 단호한 리더십이 요구됩니다. 전략은 필요한 일을 하고 그렇지 않은 일은 내버려두는 것입니다. 우선순위를 딱 세 가지만 명시한 90일 단거리 경주는 초과 달성에 대한 강박관념에서 벗어날 수 있고 목표에 좀더 의욕적으로 집중할 수 있습니다. 대기목록은 미리 정해둬야 추가적 변화가 아닌 결정에 의한 변화로 받아들일 수 있습니다. 다만 매일 벌어지는 긴급 상황처럼 피할 수 없는 변화를 대처하는 방법은 우선순위 시간 활용법으로 매일 15분만 조직의 최상위 목표에 시간을 낼 수 있으면 됩니다.

변화의 바람이 불고 있습니다. 우리에게는 유능한 리더가 필요합니다. 변화를 일으킬 수 있으면서 변화에 대처할 수 있는 리더.

우리 자신부터 변화의 리더십을 갖추는 것이 먼저일지도 모릅니다. 도미노는 사람들이 방향을 바꾸도록 설득하는 일이 그렇게 어렵지 않다는 걸 알려줍니다. 리더가 앞서 가는 차량이라면 뒤따라오는 차량이 의식적으로 따라갈 수 있도록 확실한 목표를 제시해야 합니다. 그래야 어디로 방향을 전환해도 뒤차가 따라갈 수 있습니다. 리더는 뒤차가 방향을 틀 수 있도록 깜빡이를 켜주고, 룸미러로 뒤차의 깜빡이가 켜지는지 계속 확인해야 합니다. 변화 리더십은 지속적인 소통 속에서 실현 가능합니다.

일반 언어로 쓰이지 않는 경영학이나 혁신 관련 서적은 많다. 이른바 경영학에서 쓰이는 용어들로 가득해서 읽기가 쉽지않고, 읽는다 한들 진도가 더딘 책들 말이다. 그에 반해 지금 리뷰를 작성하고 있는 이 책은 상당히 쉽다. 그것이 꼭 어려운 용어를 쓰지 않는다라는 것만이 아니라, 변화와 혁신을 운전으로 비유하고 있기 때문이다. 깜빡이를 넣는 것으로 비유했는데 정말이지 절묘한 비유가 아닐까 싶다.(운전면허증이 없는 미성년자에게는 아리송한 말일테지만.굳이 미성년자들이 이 책을 읽을 것이라고는 생각되지 않는다.)

물론 저자의 말처럼 이렇게나 변화가 쉽게 일어난다면 정말 시도해볼만한 가치가 있지 않을까 싶다. 책에서 고등학교 미식축구팀의 해체라든지, 홈디포 매니저의 판단같은 사례들이 나온다. 사람과 조직에서 변화라는 것은 참으로 어려운 것이어서, 지금의 상태를 유지하고 싶어하는 양상을 보인다. 하지만 도미노처럼 어떤 한 가지 사건과 계기가 일어나기 시작하면 변화라는 것이 생각외로 훨씬 더 빠르게, 그리고 효율적으로 진행되기도 하는 것이다. 이런 사례들을 보면서 과연 그럴만하다라는 생각이 드는 동시에 부작용이 생길 수도 있는 변화에 대해서도 생각이 들었다. 하지만 그렇다고 한다하면 도대체 뭐라도 시도할 수 있는게 있을까? 구더기 무서워서 장 못 담그랴? 라는 생각도 들었다. 에어비앤비의 아이디어는 현재에는 혁신적으로 받아들여지고 전세계 많은 사람들이 이용하고 있지만, 처음부터 이렇지는 않았잖은가. 물론 아직도 부작용에 대한 여러가지 일들이 생기면서 에어비앤비 측도 대비책과 보완책들을 내놓고 있지 않은가. 마치 린스타트업처럼 말이다.

책에서 말하는 첫번째 도미노인 깜빡이를 켜기 전에 점검해야되는 것들로는 조직의 문제를 바로 아는 것과 최우선 과제를 정해야 된다는 것이다. 그렇게 깜빡이가 켜진 후 ,기한을 설정해둔 우선순위대로 변화를 착착 진행시켜나가는 것이다. 변화라는 것이 순서대로 착착 이루어지지만은 않지 않은가라고 할 수도 있지만, 어차피 경영에서 예상한대로 모든 것이 이루어지는 일은 기적이지 않을까. 책에서 나오는 사례들만해도 그렇지 않은가. 올바른 변화를 예측하고 이뤄내기 위한 노력들은 당연해야 할 것이지만, 일단 변화를 위한 도미노, 깜빡이를 켜는 것이 먼저다. 

요즘 경영서 중 CEO론의 대세는 "어떻게 하면 기존의 타성과 관행을 효과적으로 무너뜨릴까?"의 실천적 고민에 놓인 것 같습니다. 나쁜 관행이라면 당연히 깨뜨려져야 하며, 조직에서 이를 두고 애써 고민하지 않아도 요즘처럼 거센 경쟁의 파고 속에 진즉 사멸했을 터이므로, 우습지만 아예 문제 해결의 주체와 객체가 모두 없어진 셈입니다. 문제는 "과거에 타당했던 방식, 올바른 관행"인데, 이에 기대어 지난 시절 큰 재미를 봤던 행복한 기억이 생존자 누구의 뇌리에도 남아 있겠으므로, 이를 타파하고 새로운 방법을 찾으려는 결단이 결코 쉽지 않습니다. 인간의 대뇌는 "과거에 나를 살린 방식에 대한 애착"을 간단히 무시할 만큼 진화되지 못한 상태이므로, 혁신을 위한 과감한 발걸음이란 차라리 본성과 본능에 반하기까지 합니다.

다행히도 많은 조직들은, "과거의 방식" 더이상 현재와 미래에 통하지 않으리라는 터프한 예상과 관점에 이제는 자발적으로 동조하는 듯합니다. "무슨 소리야, 이 잘되던 걸 왜 갖다버려?" 같은 반발은 적어도 의식적으로는 튀어나오지 않습니다. 방향성과 비전에 대해선 합의가 이뤄졌는데, 현장에서 문제의 절박함에 걸맞는 실천이 이행되는지는 또 별개 문제입니다. 개인의 의식 구조에 비유하자면, "머리로는 충분히 납득했으나 몸에 습관이 배이지 않았고, 가슴으로는 여전히 거부감이 남은" 상태에 가깝습니다. 머리와 손발이 각각 따로 노는 셈이니, 결국 각성도 건성에 머묾이나 마찬가지라 아무 도움이 되지 못합니다. 어떤 분은 어학 학습을 두고선 "국영수가 아니라 체육이 되어야 한다"고도 말하던데, 사실 아무리 유용한 방침, 이론이라 해도 학습 단계에 머물면 안 됩니다. 말 그대로 몸에 밴 "체육" 단계에 이르러야 구체적인 성과가 나옵니다. 모든 분야가 마찬가지입니다.

혁신을 구체적 방안까지 마련해 놓은 조직도 왜 현장에서 실천에 옮기지 못하는가? 이에 대해서는 다양한 해법과 진단이 있을 수 있겠습니다만 이 책의 저자는 자신이 고안한 "도미노론"에 의해 설명합니다. 미국의 경영서, 자계서 저자들이 취하는 태도가 흔히 그렇습니다만, 마인드셋을 바꿔 놓을 패러다임에 대한 설파는 최근 자제하는 모습입니다. "당장 당신의 일상에서 무엇이라도 바꿔 놓을 '방법론'"을 제시하려 애쓰는 게 시장의 대세이며, 이것이야말로 독서 시장에 임하는 유능한 기업가(저자 포함)의 혁신 그 실천이겠기 때문입니다. 혁신을 말하는 저서가 자신은 구태의연한 장르적 양식에 기댄다면 그만큼 큰 아이러니가 또 없겠지요. 혁신은 구색이 아닌 "명실상부"라야 설득력이 있고, 실제적 효용을 담보할 수 있습니다.

어떻게 하면 타성을 일거에 제거하고 참신한 아이디어를 적용시킬 수 있는가? 저자는 조직 안의 비효율 요소를 일신할, "첫번째 도미노"를 찾아 "바른 방향"으로 넘어뜨리는 게 중요하다고 합니다. 첫째 도미노를 찾는 것도 쉽지 않고, 찾은 도미노가 넘어져야 할 바른 방향을 알아내는 것은 그 다음으로 중요하고 어렵습니다. 어느 조직, 현장에나 이런 첫번째 도미노 같은 요소, 장애물이 존재하고, 눈밝은 경영진이 반드시 이를 찾아 과감한 혁신의 첫발을 떼어야 한다는 주장입니다.

저자는 "참된 의미의 혁신"과 꼭 구별되어야 할 것이 "기존 코스에 새 메뉴 하나의 추가"라고 지적합니다. 이미 완성도 높게 꾸려진 코스에 사실 새 메뉴를 단 하나라도 전체와 조화를 이루게, 혹은 미식가의 입맛을 새로 자극하게끔 추가하기도 결코 쉬운 과업이 아닙니다. 헌데 기존 코스가 변화를 거부하며 테이블을 잔뜩 장악하고 있는 한, 까짓 새 메뉴 하나가 작은 자리를 차지해봤자 참석자의 눈길도 끌기 쉽지 않습니다. 기존의 판을 송두리째 바꾸지 않고는, 어렵사리 이룬 새 메뉴의 인트로덕션도 대양에 빠뜨려진 잉크 한 방울처럼 무의미해지기 일쑤이며, 이런 전체적 구조에의 타성적 흡수야말로 모든 혁신 노력을 무용지물로 만드는 거대한, 그리고 일반적인 함정이라고 저자는 말합니다. 엄밀히 말해 혁신이 전무한 조직은 없으며, 다만 혁신의 반가운 새싹이 무심한 분위기에 매몰되고 마는 게 진짜 문제라는 겁니다.

"추가된 혁신"은 차라리 "없는 혁신"과 결과에 있어 다를 바 없으니, 타성을 이루는 거대한 판을 통째 엎는 "결단"이 무엇보다 중요합니다. 이 책에 나오지는 않지만, 예컨대 삼성이 오늘날의 글로벌 기업으로 우뚝 서기까지 결정적으로 중요한 이벤트는 바로 이건희 회장의 "불량품 화형식"이 아니었나 하는 생각이 다시 들었습니다. 이 책의 저자도, "기존의 관습과 패러다임은 격변하는 현실 앞에 아무 쓸모 없음"을, 모든 조직원이 지켜보는 앞에 거대한 선포식을 해야 한다"고까지 주장하는데, 이게 바로 20여년전 이건희 회장이 내린 결단과 다를 바 전혀 없습니다. 조직원들의 주의를 확실히 끌고, 절박한 경각심을 고취한 후, 조직 전체가 무슨 방향으로 나갈지 분명히 정하는 게 CEO 결단의 핵심 의의라는 것입니다.

가장 어려운 건 첫걸음을 확실히 떼는 "결정"이며, 이 결정에서 혁신의 방향성이 정해집니다. 이 방향이라는 게 "모든 타성을 일소할, 도미노가 넘어질 바른 방향"임은 이미 앞에서 지적되었습니다. 이처럼 올바른 방향이 정해지고서도, 도미노 게임을 해 본 분들은 알겠지만 마디마디에 어떤 결절이 발생하지 않아야 연쇄 전도가 효과적으로 이뤄지죠. 관리자는 첫 도미노가 제대로 넘어진 후에도, 바른 방향성이 지속되도록 "통제"가 효과적으로 이뤄져야 한다면서, 이의 적절한 사례를 여러 기업들의 현장 관리 케이스 스터디를 통해 독자에게 알기 쉽게 편집하여 들려줍니다. 이를 두고 "깜빡이(블링커)"와 "룸미러"의 기능에 간명하게 비유하는 데서 저자의 재치가 드러나는군요.

포털 재게시 주소

변화하지 않는 조직은 도태된다. 이것은 개인이나 회사 모두에게 불변하지 않는 법칙이다. 아무리 오래된 전통 기술을 가지고 있는 곳이라고 하더라도 사회의 변화에 맞춰서 조금씩은 변화해야한다. 그런데 본능적으로 사람은 자신이 하던 일을 계속 하려는 관성을 가지고 있다. 매년 새로운 목표를 설정하고 그에 맞춰서 변화를 추구하지만 실질적으로 변화되는 것은 사실 거의 없다. 경영진들은 매번 새로운 도전을 하려고 하지만 정작 하부에서는 변화가 없다는 말이다. 이런 현상은 세계의 모든 회사에서 거의 매년 일어나는 일이다. 왜 이렇게 변화가 어려운지에 대해서 이 책은 거의 정확한 솔루션을 제시하고 있다. 

사실 이 책의 저자가 말하는 것처럼 변화가 간단하지는 않다. 변화하기 전에 상황을 분석하고 어떻게 나아가야 할지 명확하게 목표 설정을 해야한다. 그런데 사실 그러한 의사결정 과정조차도 그리 쉽지 않다. 아무튼 이런 과정은 경영진만 철저하게 설득을 하면 되는 것이니 시간이 조금 걸리기는 해도 어떻게든 결과물을 만들 수 있다. 그러나 더 큰 문제는 목표 설정 후에 구성원들에게 행동의 변화를 촉구하는 일이다. 각 구성원들은 지금 자신이 하고 있는 일이 가장 중요하고 또 그 일을 끝내는 것이 중요하다고 생각하기 때문에 생각보다 변화가 쉽지 않다. 

그래서 실질적인 변화를 위해서는 무엇보다 일의 '우선순위'를 재정립하는 일이다. 기존에 구성원들이 하고 있던 일이 우선순위에서 밀려나게 되면 그 일은 당장 급하게 진행하지 않아도 된다. 이런 사실을 전체 구성원들에게 공유하고 그 결과는 절대 누구에게도 불이익이 가지 않는다는 사실을 경영진에 의해서 철저하게 보장되어야 한다. 그리고 3개월마다 우선순위를 재정립하고 지금 가고 있는 길이 맞는지 지속적으로 체크해야한다. 만약 중간에 잘못되었다고 생각한다면 그 부분은 수정을 해야한다. 목표라는 것은 어찌되었든 이론일 뿐이고, 실제로 적용하는 과정에서 시행착오는 분명히 생기기 마련이니 말이다. 

그리고 가끔씩은 조용히 앉아서 내가 가고 있는 길이 맞는지 차분하게 생각해보는 것이 필요하다. 급박한 변화가 분명히 필요할 때도 있지만 작은 것에만 집중하다보면 정작 큰 목표를 놓치는 오류도 발생할 수 있는 여지를 최소한으로 줄이자는 취지이다. 

저자는 다양한 기업 대상의 컨설팅했던 경험을 바탕으로 이 책을 썼다. 그래서 사실 다른 경영 서적과는 다르게 에피소드 중심으로 되어있어서 읽는 동안 재미있고 실제 상황에서 벌어질 수 있는 일들을 미리 예측할 수 있었다. 변화를 위해서는 무엇보다 리더의 결단과 추진력이 가장 중요하다는 사실을 새삼스레 깨달았다. 결코 쉽지 않은 과정이겠지만, 지금 꼭 변화가 필요하다고 생각되는 리더라면 이 책을 읽어보길 바란다. 내가 속한 조직에 적용할 수 있는 많은 아이디어를 얻을 수 있을 것이다. 

우리는 왜 변화하지 못하는걸까?

변화는 두렵고 힘들기 때문이다.

어제와 똑같이 하던 대로 그날 그날 살아가는 것이

마음 편하고 안락하다.

하지만 환경이 급변한다.

따끈한 냄비 속의 개구리라고 할까?

물의 온도가 견딜만하게 올라가고 있으면

내 몸이 익어서 죽음으로 가고 있는 데도

뛰쳐나오지 못한다.

변화가 고통스럽겠지만

변해야 하는 시간을 놓치면 폐사되거나 살처분 당한다.

책은 총 240쪽 2부로 이루어져 있다.

1부 어떻게 변화를 이끌 것인가

2부 변화를 만들고 지속시키는 방법에 관해

이야기 해준다.

변화의 시작은 '결정'이다.

산해진미 뷔페에 '퀴노아'라는 음식을 가져다 놓고

먹으라고 아무리 소리를 질러도 잠시뿐이다.

하지만 기존의 음식을 몽땅 치워버려

먹을 거라곤 '퀴노아' 밖에 없다면?

퀴노아를 먹을 수 밖에 없다.

새로운 업무를 추가 시키지 말고

기존의 업무를 보류 시킨 다음에

새로운 업무를 최우선 순위로 하라 '결정'한다.

마감시간도 필수이다. 90일이다.

90일 3개의 업무로 단거리 경주 목록을 만든다.

최우선순위 업무를 집중해서 끝낸 후에

그다음 업무를 시작한다.

관성은 에너지가 덜 든다.

어제처럼 오늘도 살고 싶기에

팀원들은 기존에 하던 일을 쉽게 놓지 못할 것이다.

그 때 사용할 무기는 '리더의 허가식 선서'이다.

대통령 취임식처럼 전직원 앞에서 오른손을 들고

"지금껏 중요하다고 생각했던 프로젝트를 무시하고

새업무인 인프라 안정화에만 집중하세요.

기존 업무는 보류해도 괜찮습니다.

직원분들에게 어떤 불이익도 없을 것입니다!!"

리더의 결정과 생각을 분명하게 밝혀 주는 것이다.

결정이 내려졌고 변화가 시작되었다는 것을

구성원 전체에게 인상적으로 알려주어야한다.

도미노를 쓰러뜨리기 위한 결정적 한방의

사례가 재미있었다.

텍사스 프리몬트 교육구에 사형선고가 내려졌다.

교육청은 유치원부터 고등학교까지 전학교를

6개월내에 정리하라고 명령했다.

프리몬트 마을 사람들은 '결정' 해야했다.

변화하기로 결정했다.

학교 출석도 안하고 공부도 안하는 욕쟁이 학생들과

지지부진 관성에 빠져 수업준비도 하지않는 교사들이

바뀌어야만 학교가 살아날 수 있었다.

학생들에게 교복을 의무화하고

직원을 해고하고 건물을 폐쇄하여 적자를 줄였다.

하지만 근본 원인인 사고 방식과 행동 문화는 여전했다.

결정하다 영어의 어원은 라틴어 '죽이다, 자르다' 뜻인

카이데라에서 기원한다.

싱글톤 장학사는 '죽이기 위한' 큰 칼을 빼내 잘랐다.

프리몬트 고등학교 미식축구팀을 해체했다.

주민들은 분노했고 학생 교사들은 반발했다.

완전한 나락이었고 바닥이었다.

그 때!! 변화가 일어났다.

교사들이 학생을 가르치기 시작했다.

학생들도 태도가 바뀌었으며 공부를 하였다.

기말고사 통과 비율도 30%올랐다.

전년도 6명이 왔던 학부모 회의에 무려 160명이 참가했다.

마을 사람들이 변화에 동참하였다.

할인매장 홈디포의 매니저 리치 로이드의 이야기도

인상적이었다.

오클라호마 시내의 연방 정부 청사가 폭탄 테러 당했을 때

양동이, 삽, 방진마스크 같은 필요 물품 7만달러어치를

무상으로 사고 현장에 보냈다.

상부의 허락을 미리 받지 않고 자신의 직권으로 결정한 것이다.

해고 당할 수도 있는 결정이었다.

변화를 차분하게 이끌어주는 책이다.

90일의 기한을 정하고

직원들이 따라올수 있도록 깜박이등을 켜고

룸미러로 직원들을 관찰하면서 지속적으로 독려한다면

조직은 변화하고 진화할 것이다.

리더는 리더이기에

도미노를 넘어뜨리는 첫번째 도미노가 되어야한다.

결정적 한 방은 리더의 외로운 선택이며 특권이다.