왜 다시 도요타인가 : 위기의 한국기업에 해법 내미는 도요타 제2창업 스토리. 5번 위기 뚫고 괴물처럼 강해졌다.

눈이 번쩍 뜨이는 책을 만났다. 어느정도 참조할 내용이 담겨 있겠지라는 예상은 보기좋게 빗나갔고, 주변사람들에게 꼭 읽어 보라고 권하고 싶은 아주 좋은 책이다. 정부 기관과 기업 리더들 모두 꼭 읽고 정책과 국정운영 기업 목표와 방향 그리고 인사와 조직환경 구성에 참조하였으면 좋겠다.

애플 등 우리나라와 동떨어진 문화와 환경을 가진 사례가 아니라 우리나라와 유사한 역사와 문화를 가지고 우리나라 기업들이 현재 겪고 있는 문제를 먼저 경험하고 극복하고 있는 도요타 사례에서 해법을 찾아 보자는 저자의 의견에 크게 공감이 간다. 책을 읽으면서 그리고 읽고나서는 더더욱 그러한 생각이 든다. 소니를 배우자는 이야기가 광품처럼 불때가 있었다. 불과 몇년 전만 하더라도 닌텐도에서 배우자는 이야기가 있었다. 세상을 바꾸어 놓았고 미래를 이끌어 갈것 같은 소니가 몰락하는 등 숱한 기억이 흥했다 망했으며, 매번 어느 기업을 배우자라는 이야기가 우리나라를 휘몰아 쳤었고 치고 있다. 회사에서도 벤치마킹을 하고 있으며 교육을 받아오고 있다. 한때 도요타 간판방식을 비롯하여 도요타가 모범해법인 것 처럼 열풍이 강하게 불기도 했었다. 미국 자동차 회사들이 매출에서 앞서 있지만 성장세가 꺽이고 있으며 영업이익을 비롯하여 알짜는 도요타라며 도요타가 머지 않아 전세계 자동차 시장 1위로 올라 설것이라고 언론에 나오던게 기억난다. 하지만 1000만대 리콜 사태를 보며 도요타도 여기까지가 한계인가 라는 생각을 했었다.

그런데 이 책 '왜 다시 도요타인가'를 읽고나서 도요타의 현재 위상과 그동안 어떠한 혁신을 해 왔는지 알게 되었고, 저자의 통찰력이 함께 더해져 배우고 익히고 깨달은바가 매우 컸다.

연간 생산능력 700만대에서 무리하게 연간 천만대 생산 및 판매를 달성하는 과정(물량확대주의 참사)에서 리먼쇼크, 완율 악화, 300만대 재고, 가속 페달 오동작 사고로 인한 천만대 리콜, 동일본 대지진과 태국 대홍수 등 커다란 악재를 딛고 영업 이익 30조와 세계최초 연간 판매 천만대 등 도요타 창업이래 최고의 실적을 내고 있는 시점에서 신체제로 개혁을 진행하고 있는 도요타에서 우리가 배울 해법으로 저자는 리더, 설계, 환경 3가지 큰 파트를 제시하고 있다.

문제의 시작과 끝은 결국 리더이다. 미래는 설계를 잘하느 자만 살아남는다. 개인을 탓하기 전에 최적의 환경을 만들어라. 3파트에 각각 7개의 소제목들이 있는데, 컴퍼니제-최고의 리더를 찾기 위한 도요타의 묘안, 리더의 반성-거인의 어깨 위에 올라탄 난쟁이의 자각, 현장 중시, 우선은 전문가여야 한다, 리더는 목표를 제시하고,전달하고, 이해시켜야 한다, 창업가문과 전문 경영인을 오가는 긴장의 리더십, 리더는 비정해야 한다/ 도요타의 미래 설계전략-TNGA, 미래는 예측이 아니라 설계다, 설계를 잘하려면 오래 봐야 한다, 설계는 일류만 할 수 있다, 돌립성이 없으면 좋은 설계도 없다, 설계만 잘하면 농축산업도 창조경제, 협력으로 위기는 줄이고 기회는 늘리는 설계 / 직원을 바꿀 수 없으면 조직을 바꾼다, 열정은 환경에 쉽게 무너진다, 도요타의 노사렵력도 환경의 산물, 아키오 사장이 기본으로 돌아가자고 외치는 이유, 참여의 폭과 기회를 넓히는 만큼 열정도 커진다, 소울 서칭, 공정함의 힘,투명의 힘.  목차만 읽어도 핵심 메세지를 알아 볼 수 있다.

저자의 경험과 관심, 주요인물과의 인터뷰를 비롯하여, 도요타와 우리나라 현실에 대한 저자의 통찰력이 매우 인상적이면서도 쉽게 이해 할 수 있게 구성되어 있어 여러가지로 마음에 쏙 드는 좋은 책을 만났다. 옆에 두고 자주 꺼내 읽어 봐야겠다.

일본기업 도요타, 이들을 바라보면서 느끼는 것이 많습니다. 일본인 특유의 근성을 볼 수 있고, 우리가 배워야하는 부분, 우리 기업들과의 비교, 다양한 해석이 나올 것입니다. 이 책은 세계적인 기업인 도요타를 통해서 우리 기업들이 가야하는 방향과 미래를 제시하고 있습니다. 그리고 일본기업들의 성향과 미래를 준비하는 자세, 그들이 가장 중요하게 생각하는 신념이나 철학까지 담아내고 있습니다. 우리와는 항상 경쟁 또는 협력적인 관계에 있는 일본기업, 일본의 대표적인 기업 도요타를 통해서 많은 배움이 있을 것입니다.

사실 일본경제는 잃어버린 20년을 경험했습니다. 한 때는 정말 세계적으로 잘나갔던 나라가 일본입니다. 그리고 그에 속했던 일본기업들이 세계시장을 주름잡았습니다. 그들은 탈아시아를 외치면서, 세계최고의 국가와 기업, 국민을 만들겠다는 의지와 노력, 실행으로 이 모든 것을 이뤘고, 자신들의 가치를 증명했습니다. 아시아에서는 독보적이였고, 세계적으로도 손색이 벗는 나라가 일본이였습니다. 하지만 부동산 거품이 빠지고, 다른 경쟁국들의 제재로 인해서 무너지기 시작했습니다. 프라자합의는 가장 유명한 사건입니다.

그랬던 그들이 새로운 비상을 위해서 만반의 준비를 하고 있습니다. 일본정부, 일본기업, 일본국민들이 문제의 인식을 공감하기 시작했고, 또 다른 새로운 사회, 새로운 미래, 기회를 위해서 움직이고 있습니다. 바로 혁신과 창조, 모방을 결집하여 그들만의 길을 개척하고 있습니다. 아베노믹스를 기점으로 일시적이지만 경기부양의 효과가 나타나면서 새롭게 자신감을 얻었고, 그동안의 실패를 발판삼아서 그들은 더욱 치밀하고 전력적으로 운영, 관리하고 있습니다. 도요타의 경우도 그렇습니다. 수많은 리콜과 자신들의 기업이미지가 큰 타격을 받았지만, 실패를 인정하고 전진하려는 자세로 준비하고 있습니다.

일본 특유의 근성답게, 치밀한 계획과 분석, 미래를 선점하기 위해서 머리를 맞대고 노력하고 있고, 실제로 어떤 부분에서는 성과를 보고 있습니다. 제조업이 다시 살아나기 시작했고, 기업과 국민들은 할 수 있다는 자신감으로 뭉쳐있습니다. 정부도 적극적으로 도우면서 모든 사람들이 하나의 방향으로 가고 있습니다. 이런 부분은 우리에게 시사하는 바가 큽니다. 우리는 우리 내부의 문제로 여전히 내홍을 겪고 있고, 미래에 대한 준비는 부족한 점이 많습니다. 그동안의 성장을 너무 자위적으로 해석하는 것은 아닌지, 안주하는 것은 아닌지, 너무 많은 부분에서 썩어있고, 곪아있습니다.

그래서 일본의 이런 변화는 우리가 새로운 자극과 동기부여로 받아들여야 합니다. 우리가 성장에 집중할 때 항상 자극의 대상이 일본이었고, 이런 긍정적인 자극을 통해서 우리는 해냈습니다. 하지만 지금은 기업들이 무너지고 있고, 노사갈등은 극에 달하며, 권력의 중심에 있는 사람들은 심하게 부패했습니다. 정경유착의 골은 깊어있어서, 어디서부터 어떻게 손을 봐야 하는지 막막하게 느껴집니다. 외부적인 변수도 무섭습니다. 중국을 필두로 우리보다 밑에 있는 국가들이 무섭게 추격하고 있고, 조만간 많은 부분에서 추월을 당할 것이라는 분석도 나오고 있습니다.

일본과 같은 잃어버린 20년을 답습하지 않으려면 근본적인 대책이 필요합니다. 말로만 논하는 탁상공론에서 벗어나서 문제의 인식을 해결할 해결책과 서로가 미래를 바라보며 가겠다는 대승적인 관점이 필요합니다. 이 책을 통해서 우리는 많은 것을 보고 느낄 수 있습니다. 기업인이 해야 할 일, 정치인이 할 일, 개인들이 할 일 등을 분업화, 전략화의 관점에서 바라보며, 새로운 미래를 준비해야 합니다. 미래에 대한 준비와 설계가 없는 자는 도태될 것이며, 그 대가는 치명적일 것입니다. 한국경제와도 밀접한 관계를 맺고 있는 일본경제, 그 중심의 기업 도요타의 사례를 보면서 우리의 대기업들을 생각하게 됩니다.

경영자의 책임, 노동자의 문제 등 책임회피에만 급급한 우리사회의 씁쓸한 면에서 벗어나서 새로운 도약과 성장, 모두가 만족할 만한 혁신이 필요해 보입니다. 대기업들을 필두한 중소기업, 강소기업 등 사회 각층의 다양한 주체가 모여서 응집해야 합니다. 그래야 외부적인 변화에도 대응이 가능하며, 변수에 휘둘리지 않습니다. 도요타의 사례를 통해서 한국경제가 안고 있는 위험성과 문제점, 미래를 준비해야 하는 궁극적인 이유까지, 이 책은 설명하고 있습니다. 저성장 시대에 살고 있지만, 시대는 변하고 세상을 바뀔 것입니다. 대책없는 희망고문 보다는 구체적인 대안이 필요한 시기입니다. 이 책과 함께 많은 부분에서 생각하며, 공감대를 느껴 보시기 바랍니다. 

경제를 알아야 한다는 생각에 어느 순간 경영.경제 분야를 읽기 시작했다. 읽으면서 이해가 안되서 어렵기도 했지만 한 두권씩 분량을 늘다보니 읽는 재미를 느꼈다. 오늘 읽은 ＜왜 다시 도요타인가＞는 일본을 대표하는 자동차 회사가 거의 파경에 이르렀다가 다시 일어선 이야기를 소개하고 있다.

사실, 이 책을 읽기 전까지 도요타가 이런 문제가 있었구나 싶었다. 더 나아가 도요타 뿐만 아니라 다른 회사 그리고 한국을 대표하는 현대자동차를 여러 시각으로 말하고 있어 그동안 몰랐던 부분들을 속 시원하게 알아가는 시간이었다.

3대 도요타 ceo가 된 아키오 사장. 아키오가 사장을 맡을 때에는 회사가 리먼 쇼크와 차량 문제로 천만대의 리콜 그리고 대지진이라는 악순환을 겪었다. 간단하게 설명하자면 과거 도요타는 흔히 잘나가는 회사였다 그러나 2008년 부터 무너지기 시작했다. 그러나, 아키오 사장이 취임을 하면서 다시 일어서게 되었는데 중요한 것은 과거의 경영을 그대로 가져온 것이 아니라 컴퍼니제와 헤드오피스를 도입했다.

헤드오피스는 도요타의 중심 역할이지만 자동차를 직접 생산하는 의미는 아니다. 다만, 앞으로의 미래를 위한 곳이며, 컴퍼니는 소형,중형차를 구분없이 기획하고 만들었던 것을 각각 별도의 회사를 만들고 그곳에 사장을 취임시키며 자신이 맡은 차량을 만들어내도록 했다. 여기서 중요한 것은 각각의 회사의 사장은 낙하산이나 회사에서 오랫되었다고 주어진 자리가 아니라는 점이다.

아키오는 오로지 능력과 실력으로 사람을 키우려고 하고, 회사는 여기에 동참을 한다. 과거 독단주의와 같은 제도는 버리고 열린 상태로 직원들 그리고 소비자들에게 다가오고 있는 곳이 도요타이다. 이런 문화는 한 사람이 하자고 해서 만들어지는 것이 아니다. 아키오는 진심으로 직원들에게 회사의 목표를 말하고 왜 그렇게 해야하는지에 대한 설명 역시 하고 있다.

회사는 직원들에게 왜 회사가 성장해야하는지를 적절한 설명으로 인해 오히려 열정을 불러일으켰다. 보통 기업들은 회사의 이익만을 추구했기에 직원들에게는 큰 동요가 없다. 그러나, 도요타는 '더 좋은차를 만들자' 라는 말과 이 뜻의 의미를 알기 쉽게 설명을 했다. 또한, 누구라도 능력이 되면 사장이 될 수가 있고 임원이 될 수도 있다. 아키오는 자기까지만 아키오 사장이며 차후 사장은 다른 사람이 될 수 있다는 말을 했다. 이건, 누구에게라도 기회가 될 수 있는 의미다.

도요타는 현재에 머무르지 않고 계속해서 발전하고 회사가 평탄할 때에도 조직을 뜯어고쳐가면서 인재를 찾고 키우려고 한다. 리더가 올바른 선택과 판단을 해야만 회사는 살아남는다. 과거 한국은 6.25전쟁으로 폐허가 되었고 일어서기 위해 리더는 확고한 목표를 가지고 있었다. 그렇기에, 성장을 할 수 있었는데 점점 시간이 흐르면서 목표가 사라지고 그 안에서 세습과 권력만이 남아 그동안 성장한 기업은 무너져 갔다.

그나마 현대자동차가 한국을 대표하는 자동차 회사지만 여긴 늘 파업으로 골머리를 앓고 있다. 여기서, 노조에 대해 설명을 해주고 있는데 노조는 한국과는 다른 분위기다. 도요타는 사측과 노조측의 적절한 조율을 하고 있다. 이건 서로를 신뢰하는 것인데 약속을 하면 반드시 지켜야 한다는것 그리고, 회사가 노조보다 더 위라는 사실을 강조한다고 한다. 후자는 강압적이 아니라 각각의 위치를 설명하고 한쪽으로 기울어서는 회사는 움직이기 않기 때문이다.

또한, 전문 경영이냐 오너 경영이냐를 두는 과정과 가족 중심의 회사냐 아니냐 역시 설명하고 있다. 성공한 회사들을 보면 직계가족이 회사에 입사를 금지하는 곳도 있고, 직접 자녀가 차후 ceo자리를 이어 받지도 않는다. 다만, 총괄하는 것으로 회사의 비리나 부적절한 것이 있는지 검출할 뿐이다. 어쩌면 더 큰 의미이기도 하다.

실패는 성공의 어머니다 라는 말이 있다. 도요타가 이렇게 온 것은 실패의 쓴맛을 봤기 때문이다. 어느 순간에 이렇게 바꿔야 겠다고 하지 않았을 것이다. 그안에는 깨어있는 리더가 있었고 직원과 소비자들에게 진실되게 다가왔기 때문이다.

한국은 어떤가? 오히려 도요타는 과거 다른 것을 배우려고 하지 않았지만 자신들의 독단적인 선택으로 내리막길을 달리고 있었기에 결국 타협이라는 것을 배웠고, 성장했다. 저자는 한국에도 기업들의 여러 문제점들이 있지만 이겨낼 수 있다고 말한다. 과거의 살았던 사람이 현재에도 있고 미래에도 있다면 분명 문제를 발행하지 않는다 하지만, 사람의 수명은 정해져 있다. 그렇기에, 우리는 역사를 통해 배운다. 과거 한국이 철강, 조선소 등 성공의 길을 갔던 그 시절에 무엇이 있었기에 가능했던 것인지 다시 한번 돌아봤으면 한다.

마지막으로 인재는 주위에 있음을 아는 회사. 흙속의 진주를 볼 줄 아는 리더가 되어야 하고 학업이 아닌 능력과 실력이 있는(여기에 인격까지 좋다면 더 좋겠다) 사람을 걸러내고 회사를 이끌어가도록 만드는 곳 도요타. 회사는 완료형이 아닌 진행형이다. 언제 또 다른 위기가 올지 모르지만 도요타는 언제든 이겨내려는 의지가 있기에 무너지지 않을거라는 생각이 든다.

(이 리뷰는 예스24 리뷰어클럽을 통해 출판사에서 도서를 제공받아 작성되었습니다.)

2012년 도요타가 미국에서 대형 리콜 사태가 벌어지면서 도요타의 신임이 떨어지면서 대한민국의 현대자동차와 기아자동차의 선전이 눈부셨던 기억이 납니다. 이렇게 도요타도 세계에서 잊혀져 가는 것이 아닌가 했는데 이렇게 올해 벌써 다시 부진을 만회하는 세계속의 도요타가 된 것을 보고 너무나 의아해 했던 지난 날들이었는데 어떻게 이렇게 이런 일들이 가능했던 것인지 이 도서의 제목 ＜왜 다시 도요타인가＞를 보자마자 궁금하게 느껴졌던 부분들에 있어서 자세히 알려줄 꺼 같은 기대감에 읽어보게 되었답니다.

"​미래는 예측이 아니라 설계다​."

"​미래 승부처는 전기, 수소차가 아니라 설계 능력이다​."

"​전기차 수소차가 의미 없다는 얘기가 아니다. 지금 자동차산업의 경쟁력에서 가장 중요한 것이 무엇인지, 그리고 무엇이 상위개념이고, 무엇이 하위개념인지 등을 냉정히 평가해 장기적인 개발, 투자 전략을 수립해야 한다.​"

튼튼한 도요타라는 것을 알 수 있었던 것이 한순간의 한 제품에 의해 의존하는 것이 아니라, 철저한 설계를 통해서 미래의 불확실성으로부터 극복해 내는 힘이 놀랐습니다. 예측을 잘못해서 미래의 변화에 잘 대응을 못한다 하더라도, 잠깐의 실패는 마이너스 요인이 될지 몰라도 하나의 설계로 인해 이미 짜여진 각본대로 그대로 옮겨 질 때 마다 보다 놀라운 성과를 만들어 내는 것이 마치 거대한 파도가 몰려와도 꿈쩍하지 않는 거대한 바위와 같은 형상으로 느껴집니다. 장기적인 안목을 가지고 튼튼한 설계를 하는 것이야 말로 위기 상황을 잘 대처할 수 있는 능력이 아닌가 생각이 들었습니다.

이 처럼 이 도서 ＜왜 다시 도요타인가＞는 전반적으로 실패는 하지만 끄떡도 하지 않는 거대한 힘을 소유한 도요타의 힘의 원천을 제대로 파악할 수 있었습니다. 도요타의 숨겨진 막강한 힘을 통해서 우리가 지녀야하는 자질이 무엇인지를 파악하고 앞으로 어떠한 힘을 키워야 하는지에 대해 되돌아 볼 수있었던 시간이 아니었나 생각이 듭니다.

인생을 계획하고 목표를 위해 한걸음 한걸음 나아가는 것, 회사를 경영하거나 조직을 이끄는 것과도 공통점이 많은 것 같다. 이 책을 읽으니 더더욱 그런 생각이 든다.

왜 다시 도요타인가? 도요타의 경영 방식을 깊이 있게 파고 드는 이 책은, 도요타 정보가 궁금한 것이 아니라 우리 업계, 우리 사회를 되돌아 보는 계기를 만들어 준다.

다른 업체에서는 어떻게 하는지, 다른 사람은 어떻게 살아가는지 그것에 초점을 맞추어 장기적인 계획, 실천 방법은 놓치기 쉬운 우리의 모습을 되돌아 본다.

자동차산업의 우수 사례를 애기할 때 보통 영국을 거론하지는 않는다. 영국은 1950-60년대까지만 해도 미국과 함께 세계 자동차산업을 주도했다. 하지만 영국병이라 불리는 비효율, 노사갈등, 경쟁력 저하 등으로 자동차 산업이 몰락했고 영국 국적의 자동차회사는 다 사라지고 말았다. 재규어=랜드로버는 인도 타타자동차에, 롤스로이스와 미니는 독일 BMW에, 벤를리는 독일 폭스바겐에, 로버는 혼다와 BMW를 거쳐 지금은 중국 상하이자동차에 흡수됐다.

그러나 영국 자동차 산업이 완전히 무너진 것은 아니다. 양산차 업체는 아니지만, 스포츠카 회사 가운데 맥라렌(McLaren)같은 곳은 자동차와 하이테크산업의 영국 대표주자로 성장해 가고 있다. pp.206-207

 

그는 영국 자동차산업이 몰락한 이유를 이렇게 설명했다.

“20~30년 전 영국 자동차회사에는 오직 1년짜리 계획만 있었습니다. 당장 올해만 생각했기 때문에 미래를 계획할 수 없었고, 결국 도요타처럼 20~30년을 보는 회사에 맞설 수가 없게 됐지요. 현재 맥라렌의 사업 전략은 일본식 사업 철학에 영국의 브랜드 파워를 접목한 것이라고 할 수 있습니다.”  pp.207-208

영국 자동차산업의 예는 설득력 있었다.

책은 크게 3장으로 구성되어 있다. 제1장 문제의 시작과 끝은 결국 리더다, 제2장 미래는 설계를 잘하는 자만 살아남는다, 제3장 개인을 탓하기 전에 최적의 환경을 만들어라 순이다.

바람직한 리더의 역할, 장기적인 관점에서 설계의 중요성, 현장을 중시하는 시각의 중요성, 공정함과 투명성의 힘 등을 이야기한다.

제3장 최적의 환경을 거론한 부분도 인상 깊었다. 움직이지 않는, 열정이 없는 구성원을 탓할 것이 아니라 어떻게 하면 열정을 이끌어 낼 수 있는지, 잠재력을 발휘하지 못하게 하는 환경은 없었는지 경영자, 리더가 끊임없이 생각해 보아야 한다는 것이다.

직접 읽어 보니, 자기계발, 경제, 경영 도서로서 주목받는 이유를 알 것 같다. 일본뿐만 아니라 영국, 한국 등의 사례를 통해 한국 기업과 조직, 우리 생활을 되돌아 보는 계기가 될 것이다.

2009년 미국에서 일어난 급발진 사고로 인하여 일본 도요타 사장은 미국 청문회에서 사죄를 하고, 960만대의 도요타 자동차를 리콜 조치했다. 그당시 국내 언론은 도요타 사태를 비중있게 주시하였으며, 거대 기업 도요타자동차의 문제점이 무엇인지, 하나하나 집어나갔다. 일본 최대의 자동차 기업 도요타는 리콜 조치후 경영진은 교체되었고, 토요타 아키오 사장이 취임하였으며, 도요타가 가진 문제점을 하나둘 극복해 나가기 시작했다.


책은 그렇게 도요타 아키오 사장 체제의 7년 경영이 담겨져 있으며, 도요타가 7년 만에 조직 개편과 함께 창사 이래 가장 큰 성과를 경험했다는 사실을 이 책을 통해서 알게 된다. 여기서 우리는 왜 이 책을 읽어야 하는지, 도요타 사태에서 우리는 어떤 걸 얻어야 하는지 돌아볼 필요가 있다. 그건 미국 시장을 양분하고 있는 도요타와 한국의 대표적인 기업 현대자동차가 있으며, 도요타의 7년간의 변화 속에서 현대 자동차의 변화된 모습을 찾아갈 수 있기 때문이다.


도요타의 7년간의 조직 개편 속에서 도요타 자동차 스스로 뼈를 깍는 고통을 감내해야 했다. 기존의 거재한 조직 체제에서 불필요한 직원들을 감원해야 했으며, 도요타를 창업했던 도요타 기이치로는 현재 기업의 상황에 대해 설명을 하고 스스로 그 책임을 지고 물러나게 된다. 하지만 기이치로는 이 문제로 인하여 큰 병을 얻게 되었고 결국 숨지게 된다. 이러한 일련의 상활 속에서 우리가 돌이켜 봐야 할 것은 도요타 사태가 우리에게 닥칠 수 있다는 사실이다. 방만한 경영과 그들이 가지고 있는 자부심은 오만함이 되었으며, 도요타 자동차를 비방하는 언론에 대해 광고를 끊는 초강수를 두었다.그것이 도요타 스스로 위기를 자초한 이유가 되었으며, 2009년 리콜 사태와 직면하게 된다.


이렇게 도요타는 새로운 사장이 취임한 이후 많은 변화가 일어나게 된다. 바로 경영전략의 변화와 조직 개편,기존의 자동차 생산 방식과 다른 독립채산체의 7개의 컴퍼니제를 도입하였고, 자동차 생산을 분리함과 동시에 각자 책임지도록 하였다.여기서 도요타 기업의 변화에서 눈여겨 볼 점은 그동안 기획설계-생산기술-생산(공장) 이 하나였다면 똑같은 과정을 7개로 나누어 서로 각자 책임지도록 하는 방식으로 변모했다는 것이다. 그럼으로서 조직 내부의 책임의식과 목표가 분명해졌으며, 그들은 스스로 행동하고,스스로 책임지는 조직으로 바뀌게 된다. 책에는 컴퍼니제 뿐만 아니라 2012년 레고 블록형 설계전략인 TNGA를 공표하였고, 기존의 복잡한 경영전략을 단순화하는데 노력을 기울이게 된다.


도요타의 새로운 경영전략은 바로 자기 반성에 있으며,스스로 자기반성을 통해서 그들이 마주한 문제들을 해결하게 된다. '좋은 자동차를 만들어야 한다'는 분명한 목표 의식 속에서 그들 스스로 새로운 설계방식과 최고 수준의 설계전략을 도입하였다. 여기서 도요타의 자동차 경영에서 계획과 설계는 현대 자동차에는 없는 방식이다. 현대 자동차에서 설계 파트를 담당하는 최고의 기술자는 현대 자동차에서 나와 구글이나 개인사업자로서 활동하고 있다. 하지만 도요타는 최고의 설계기술을 가진 전문가들을 기업 안에서 중용하였으며, 그들은 자신이 가진 설계를 근본 바탕으로 도요타의 위기를 극복하게 된다.


나는 이 책을 읽으면서 도요타와 한국의 대표적인 기업 현대 뿐 아니라 삼성의 모습을 도요타를 통해서 보았다. 도요타의 위기와 같은 문제가 바로 삼성 스마트폰에서 일어났으며, 스마트폰 배터리 발화 문제로 인하여 삼성의 주가는 곤두박질 치게 된다. 삼성은 발빠르게 스마트폰 리콜 조치를 했지만 여전히 문제는 계속 되었고, 갤럭시 7을 단종시킬 수 밖에 없었다. 도요타의 위기 극복 경영방식을 배워야 할 기업은 동종 업계에서 일하는 현대 뿐 아니라 삼성이 배워야 하지 않을까 생각하였다. 대한민국 최고의 인재들이 모여있는 기업에서 그들은 새로 개발한 스마트폰이 그들의 위기를 좌초하였으며, 글로벌 기업 삼성의 이미지는 추락하였기 때문이다. 

 약속된 시간을 한참 지났지만 나의 현실에 와닿는 스토리를 읽었다. 내가 갖고 있는 생각과이 공감과 차이가 책의 구절을 한번 더 읽고, 생각하게 한다. 누군가 기업을 다니고, 기업활동속에서 스스로의 열정을 찾고자 한다면 권하고 싶다. 책을 통해서 한국사회이 단면이 기업의 단면과 일치하며 나타난다. 이런 결핍은 낙담과 좌절, 넋두리의 대상이 아니라 결핍을 충족하여 희망을 만드는 방향으로 스스로를 움직이게 하는 추진 동력이다. 이런 것이 곧 Soul Searching을 통한 열정이다.

 도요타는 지금도 리콜문제를 안고 있다. 그럼에도 도요타를 돌아보는 것은 어려움을 어떻게 극복하고 있으면 그 힘의 바탕이 되는 것이 무엇인가를 돌아보는 것이다. 그 결과를 알 수 있다면 우리의 기업과 내가 스스로 발전하는 좀더 현명한 지혜와 방법을 알아갈 수 있기 때문이다.

 직책과 직급이 주어졌기에 리더가 된것이 아니다. 무능한 자가 직책과 권한을 갖았다는 것은 그런 사람을 자리에 앉힌 리더의 역량이 부족함을 증명하는 증거이다.  아키오 사장이 컴퍼니제로 변경한 것은 각 전문성을 갖은 리더들이 자기 분야의 시스템을 이해하는 시야를 확보하여, 각자가 추구하는 부분으로 깊이를 더 할 수 있도록 조직의 틀을 변경한 것이다. 내 생각에는 조직의 틀이 강제적으로 관점을 제시한다는 장점이 있다. 리더와 구성원들이 그런 자각과 시야를 확보한다면 조직의 틀은 조금 무의미할 수도 있다. 구글이 그런 사례가 아닐까한다. 구글이 현재 위대한 기업으로 자리매김하는 것은 작은 단위에서 큰 단위로 커가면서도 그 시작의 기준을 잘 운영한다는 것이다.

 마지막 환경과 관련된 부분은 기업이 마주하고 대응해서 개선과 증진을 이끄는 부분에 대해서 말하고 있다. 직원보다 높은 수준에 있으며 힘이 있는 기업이 직원들이 동기부여를 하도록 권한다. 먼저 베풀어 더 많이 받는 다는 것은 물의 흐름과 같이 부드럽지만 따르게 하는 힘이 있다.  아직 한국기업내에서의 불신은 베풀기보다 먼저 받기를 바라는 낮은 수준은 결국 기업과 경영자의 품격과 수양이 더 발전해야한다는 것이다. 동시에 잘못에 대해서 이런 저런 이유를 들어서 좋은게 좋은것이라고 넘어가는 문화에 기인한다. 잘한사람에게 칭찬, 격려, 지원을 하고, 잘못된 일을 하는 사람에게 제재와 벌을 주된 그가 다시 좋은 방향으로 갈 수 있도록 채근하는 것이 필요하다.

한 때 도요타의 성공신화가 화제가 되었다. 도요타의 이름은 원래도 유명했지만, 전세계적으로 경영신화의 표본으로 쓰여지 정도였다. 경영학자들은 도요타에 관련된 서적들을 앞다투어 발표했으며 이로 인해 도요타 관련 서적은 과연 봇물처럼 넘쳐 흘렀다. 가장 혁신적이고 성공적인 기업으로 거듭났던 기업이었다. 그러나 고인 물은 썩듯이, 도요타의 영광도 그리 길지는 못했다. 한국의 삼성에게도 밀릴 정도로 말이다.

하지만 과거의 도요타라고 해도 영광만이 넘치던 것은 아니었다. 5번의 위기를 넘기며 여전히 살아남아있는 기업이라는 것이야말로 기업의 관록을 보여주는 중요한 실마리다. 어려운 시기에 변혁과 혁신없이 쓰러져간 공룡기업들도 숱하게 많다. 정말이지 과거에 그만큼 대단했었던가라고 할 정도로 비참한 말로를 맞이하게 된 기업들을 마주하게 될 때면, 과거의 영광은 과거의 것이 뿐이고, 끊임없이 노력하고 혁신하는 기업이 아니라면 그저 사라져갈 뿐이라는 것을 확연하게 느꼈다.

도요타는 과거의 영광에서 머무르지 않았다. 끊임없이 생존의 몸부림을 쳤으며 이것이 현재의 도요타를 건재하게 하는 가장 근본적인 이유라고 하겠다. 이 책은 위기를 거쳐오며 현재의 도요타는 여전히 건재하다는 것을 말한다. 물론 과거에 비해서는 낮은 인지도를 보이지만, 그만큼이나 보수적인 문화를 벗어나기도 했다. 미국이나 유럽에서의 성공한 업문화를 들이는 것이 보통의 동양 기업 문화이기도 하지만, 실상 배치하려고 하면 어렵기도 한 것이다. 국내에서도 과거에서의 수직적인 관계를 피하기위해 수평적인 기업문화를 많이들 시도한다. 그렇다고 해도 이런 문화는 주로 스타트업같은 소규모 기업들에서 쓰이고, 굴지의 대기업에서는 아직까지도 받아들여지지 않고 있다. 물론 일본도 크게 다르지는 않다. 

과거 영광의 도요타를 기억하는 독자들에게는 새로운 도요타의 도약과 건재함이 또다르게 다가올 책이다.

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 도요타라는 기업은 부침을 겪으면서도 성장하는 기업이라는 인식이 있다. 그런 성장의 기반이 내부의 혁신이라는 것은 많은 사람들이 알고 있으며 카이젠이라는 일본어를 국제적인 품질용어로 만든 기업이기도 하다. 그러나 성장하는 기업은 성공의 법칙에 안주하여 기존의 일하는 방식을 고수하기 마련이다. 그런 기업의 습관은 변화하는 환경을 인식 못하고 하루 아침에 1등에서 추락을 하게 된다.

1등의 추락은 더 무섭다 그만큼 높은 자리에서 떨어지는 것은 엄청난 충격에너지를 갖고 있기 때문이다.

 렉서스 성공과 세계1,2위를 다투는 자동차 업계에서 도요타는 1등이라는 숫자에 혈안이 되어 있었다. 그렇다 보니 모든 직원들이 1등이라는 숫자를 달성하기 위해, 산적해 있는 문제를 등한시하고 스피드와 양에 집중한다. 그러나 대형리콜사태를 맞고 도요타는 상당한 충격을 받게 된다. 아키오 회장이 미국법정에서 눈물을 보이며 사과까지 하는 사태를 맞게 된다.

  아키오회장은 리콜사태를 수습하면서 대기업병을 절감한 것 같다. 복잡한 의사결정라인과 분산된 책임으로 인하여 덩치는 커졌지만 혁신에는 더딘 기업이 되어 있던 것이다. 대형리콜사태 후 다시 1등이 되고 최고의 실적을 올리는 도요타를 만들기까지 그리고 그 이후에 대기업병까지 없애는 처방까지 도입한 도요타를 만든 아키오 회장의 결단은 아직 성과는 나오지 않고 있지만, 많은 기업에게 귀감이 되기는 충분한 결단임에는 틀림이 없다.

 커다란 한마리의 공룡기업에서 발빠르고 조직적으로 움직이는 7마리의 공룡이 된 거 같은 도요타로의 변신인것 같다. 7개의 컴페니는 각자의 범위에서 세계의 자동차사와의 경쟁을 하게 된다. 그리고 그 각각의 컴페니는 독립적으로 기획부터 제조까지 일련의 공정을 갖고 있음으로써, 그 일련의 공정이 빠르게 의사결정을 할 수 있는 구조가 되어 있다.

 아키오 회장이 7개의 컴페니로 나눈 것은 대기업이라는 안정적인 환경에 빠져있지 않게 하는 것인 동시에 각 7개의 컴페니에 세워진 리더들의 역량을 인정하고 또 키울수 있는 환경을 제공함으로써 미래의 도요타를 준비하는 과정인 것이다.

 한개의 자동차회사는 여러가지 브랜드와 여러가지 옵션을 가진 자동차라인을 갖고 있다. 그렇기에 기업은 원가경쟁력을 위해 많은 부품공용화와 플랫폼 공용화를 꾀하고 있다. 도요타는 TNGA(Toyota New Global Architecture)라는 미래의 설계전략을 세웠다. 이것은 달리 말하면 레고블록형 설계로서 자동차 부품군 수십개를 정해진 컨셉에 따라 다양하게 조합하여 특성이 다른 차량을 만드는 것이다. 유럽에서는 벌써 이런 형식의 설계기술이 일반화되어 자동차 가격을 낮추고 있는 시점에서 도요타 또한 뒤쳐질수 없다는 생각을 가졌던 것이다. 자동차시장의 흐름을 발빠르게 추격하다가 항상 최고가 되려고 하는 도요타정신이 보인다.

 그리고 직원들이 일을 할 수 있는 환경을 만들어준다는 것이 아키오사장의 지론이다. 사원들에게 열정을 요구하는 것이 아닌 열정을 일으킬 수 있는 환경을 만들어준다는 것이 도요타에 깔려 있는 밑바탕인 것이다. 갈수록 열정을 읽어가고 있는 젊은이들을 관찰한 결과인 것이 아닌가 한다.

 도요타의 리더를 세우고, 설계방식을 바꾸고 직원들에게 열정을 일으키는 환경을 조성해주는 모습이 타사의 모습처럼 보이지 않는 이유는 우리가 항상 도요타의 성공을 벤치마킹하는 존재이기 때문이다.  가까운 미래에 우리나라 자동차회사도 이런 모습을 적용하려고 노력을 할 것 같다는 생각이 든다. 그리고 기업소통의 문제를 간파하고 적극적으로 해결하려는 리더의 모습이, 현재 대한민국에서 벌어지고 있는 소통대란, 그리고 카리스마적인 인도방식에 대해 경각심을 부여하는 것 같다. 회사가 지주의 손에 있는 것이 아닌, 종업원과 함께 키워나간다는 인식이 바탕에 깔려 있지 않고는 쉽지 않은 결단이리다.

 우린 잘 나가는 리더가 아닌 함께 하는 리더를 원한다. 더욱더 우리나라에 그런 리더가 필요한 시기 같다.

왜 다시 도요타인가

10년 전이었던가? 한 때 도요타 경영이니 뭐니 하면서 회자되던 때가 있었다.
그때는 전세계 자동차 판매 1위인 도요타에게 많은 것을 배우자는 분위기 였다.
부품 단가를 낮추고, 부품 공급이 원활하게 되도록 한다는 내용이었는데,
델 컴퓨터처럼 부품 창고 없이 바로 바로 주문 생산하는 방식과 비슷하게 자동차 회사에서
한다고 느꼈었다.
하지만, 또 얼마가 지나니 하청업체의 피를 빠는 짓을 한다며 비판하는 이야기도 들렸다.
아마도 그때그때 비슷한 제목의 책들이 등장하니
이번에는 '왜 다시'란 수식어를 단 것이 아닐까 생각해 보았다.
하지만, 그렇게 지난 10년간 도요타는 현재도 세계 1위의 자동차 회사의 자리를 지키고 있다.
지난 5년 전, 일본내 지진과 원자력 발전소 사고, 미국내 1000만대 리콜 사태를 이겨내고,
지금도 도요타는 성장을 계속하고 있다.

이쯤 되면 도요타에게 뭘 배워하며 반문할 일은 없을 것이다.
지금 현대와 기아 자동차는 5년전의 도요타보다 더 심각한 위험에 노출되어 있다.
자동차 결함으로 인한 리콜사태 뿐만 아니라, 중국의 강력한 금융과 대량생산, 기술축적 등으로
새로운 파국을 맞게 되었다. 현 정부의 무능도 한 몫을 하고 있고, 노사갈등은 더욱 심해 졌다.
부품 공급업체들과의 관계도 그리 좋지 못하다.
물론 죽지 않기 위해 돕자란 식이면 또 몇 년간은 그럭저럭 갈지 모르겠다.
영국의 유명 자동차 메이커가 모두 인도와 중국, 독일에게 넘어간 것은 결코 우연이 아니다.
일본 내에서도 미쯔비스는 닛산으로, 그 닛산은 르노가 모 기업이 되어 있으니,
도요타의 생존 전략은 분명 남다른 면이 있겠다.

이 책은 단순히 도요타의 내부 경영자료를 대충 요약하는 그런 책이 아니다.
물론 도요타가 그렇게 쉽게 자료를 제공하지도 않는다. 또한 저자는 우리 한국인이다.
그냥 경영전문서적 같이 공개된 자료를 분석하는 내용은 결코 아니다.
이 책 속에는 객관적으로 도요타가 지금까지 성장하고, 위기를 극복했던 모습을 관찰하여
서술하고 있다. 도요타도 부품업체와의 문제가 심했고, 창업주의 자녀들이 경영자로 되물림되어
많은 지적을 받기도 하였다. 대기업이란 형태만 보아도 한국과 매우 유사한 문제들이 많았다.
그렇기 때문에 미국의 포드나 GM에게 뭔가를 배우기 보다 도요타가 더 적합한 모델이 되겠다.

GM도 파산 후에 미국 정부가 새롭게 회생시켜 현재의 안정적인 모습을 갖게 되었다.
도요타도 5년 전, 아키오 회장이 1000만대 리콜 사태를 극복하지 못했다면,
전문 CEO로 교체되었을지 모른다. 물론 일본이 그렇게 신식 시스템을 도입하기는 어렵다.
그렇지만, 아키오 회장 본인이 스스로를 변모시켰다. 좀더 기술에 관심을 갖고 노력하였다.
GM도 회계나 경영만 하던 일선들이 모두 물러나고, 조립라인에서 올라온 생산직 간부가
현재 사장 자리에 있다. 40년간 현장 경험이 풍부한 여성이다. 개천에서 용이 난 꼴이다.

우리나라는 기술이 중요하다고 말하면서, 여전히 기술을 천시한다.
자동차를 사랑하지만, 자동차를 고치거나, 만드는 일을 저급 노동으로 생각한다.
기름쟁이란 표현이 보여주듯, 그런 직무를 좋게 생각하지 않는다.
현대 자동차의 초대 창업주인 정주영 회장은 그렇지 않았다. 언제나 작업복 차림이었다.
물론 그 아들인 정몽구 회장이 양복만 입지는 않는다. 하지만, 뭔가 현재의 난국을
기술보다는 화려함에서 찾고 있는 듯 보여 걱정이다.
제네시스의 디자인은 점점 죽여줄지 모르겠다.
비머 디자이너에 부가티 디자이너까지 영입했으니 당연할 것이다.
그런데, N 프로젝트니 하던 고성능 차량은 도대체 어떻게 되가는 것일까?
국내 최대 기업 중 하나인 현대, 기아차가 한국의 자동차, 기계 학과 학생들에게
기회를 준다면 구지 BMW 이사들을 채용할 필요도 없지 않을까?
물론 도요타도 일본 내 자동차 업체 중에서는 고성능 모델과는 가장 거리가 멀었던 회사였다.
하지만, 사장이 관심을 갖고, 자동차 경주에 나가는 등 노력이 있어,
렉서스 고급 모델이나 르망24시 대회 등에 나름의 성과를 보여주고 있다.
독일 아우토반 같은 환경이 없는 우리나라에서 고성능 차량이 무슨 소용이냐면 할말이 없다.
그러면서 뭣하러 돈들이냐고 되묻고 싶다.
국내 내수 차량과 중소형 이하 급 차량 등의 꼴은 정말 말이 아니다.
그런 차량들도 미국 수출 물량은 많으니 참 아이러니하다. warranty의 차이란 설명도 있지만.
일본은 오히려 자국내 차량들을 우선하여 고성능 모델 출시는 항상 일본 내부가 먼저이다.
도요타가 다시 내 놓은 86 같은 차량도 그런 취지라 생각한다.

우리나라도 짧은 기간 성장한 것만은 전세계 어디에도 유례가 없다는 것. 이것이 자부심이다.
이 책 속에는 여러나라의 다양한 노력과 성장통이 소개되고 있다.
현재의 우리나라 상황을 답답해 하는 사람들은 비단 자동차 회사 이야기인데도
이 책을 보면 생각하게 되는 것이 많을 것이라 기대한다.
미국의 자동차 대부 포드도 분명 노사문제는 해결을 못했던 인물이다.
미국인에게 300만원 대의 저렴한 T모델을 공급한 위인이기도 하지만 말이다.
오랜 세월이 흘러, 도요타 아키노 회장도 그런 위인이 될지 모르겠다.
국내에도 정주영 회장은 그런 위인의 반열에 올랐다.
물론 최초의 한국차란 타이틀 싸움에 오명을 남기기는 하였다.
정몽구 회장은 과연 그런 위인으로 남을까? BMW에서 날아온 인물들도 그럴 수 있을까?

이 책 속에는 국내의 바이크 산업의 현황도 이야기하고 있다.
과거 대림 혼다와 효성 스즈키는 이제 일본과의 라이센스 종료로 대림과 KR모터스가 되었는데,
한때의 영광은 온데간데 없고, 점점 중국, 대만 등에 밀려나고 있다고 한다.
어쩐지 그 예전과 같은 광고조차 보이지 않더라니, 그리 되고 말았다.
그래서, 요즘은 일본 오토바이와 독일 오토바이, 이태리, 미국 물건 들만 잡지를 매우고 있다.
퀵서비스나 음식 배달용 오토바이만이 도로에 보인다.
물론 할리데이비슨 같은 럭셔리 오토바이는 주말 국도를 가득 메우기는 하지만.
자동차도 어쩌면 이런 식으로 가서는 현대, 기아가 다시 분리되고,
점점 성장동력이 사라질지도 모를 일이다.
그나마 모헤닉 같은 벤처 회사들이 등장하는 것은 놀라운 일이다.
어울림 모터스가 사라진 것은 너무도 뻔한 일이었기 때문에 더욱 놀랍다.

삶의 질이 떨어져 시름하는 국민들에게 차만큼은 기분 좋게 달릴 수 있는
기술력 있는 도요타 같은 회사가 국내에 있어 주었으면 좋겠다.
물론 못생긴 도요타 전기차, 하이브리드는 닮지 말아야 한다.

이 책이 전하는 메시지는 이렇다. ＜커다란 그림을 그릴 줄 알아야 회사는 지속 가능하다.＞
기업이란 단거리 달리기 선수가 아니다. 끝없이 달릴 수 있어야 한다.