과정형 팀장이 되라 (브루스 툴간 지음)

원제 : Micro Management

부제 : 쪼개서 지시하고 통째로 관리하는 팀장 매뉴얼

오랜만에 집중해서 읽고 여러번 생각한 책이 있다. 바로 「과정형 팀장이 되라」이다. 그 동안 여러 권의 팀장 업무 관련 책들을 보았다. 팀장 리더십, 프로젝트 관리 기술 등의 책들이 예가 되겠다. 심지어 프로젝트 관리와 관련해 PMP란 자격증도 취득했다. 아 “겅호”라는 스토리텔링 방식의 책도 있는데, 팀웍을 키우고 망해가는 회사를 살리는 그런 내용이다.

지금 와서 생각해 보면 과연 이 책들이 내게 얼마나 즉각적인 효과가 있었던지 의문을 갖게 된다. 정확히 말해 이런 종류의 책들이 내게 준 고마운 지혜를 과연 내가 올바르게 활용했던지 다시금 반성하게 된다. 그런 면에서 이 책은 내게 많은 반성의 기회를 주었다. 반성을 하자면, 게으르고 책임지기 싫어하는 나의 성격으로 인해 팀장 기술과 관련한 지식들은 그 가치를 실현도 못하고 그저 나의 뇌속에서 수면중이다. 그런데, 이런 종류의 책을 볼 때마다 늘 기대감이 컸고 이대로만 한다면 성공할 것 같은 느낌을 받았다. 그런데 이 책은 오히려 그런 느낌이 오질 않았다. 왜냐면 내가 바뀌지 않으면 안된다는 사실을 너무도 정확히 깨달았기 때문이다. 단순히 팀원들에게 동기부여를 하고 파이팅을 외쳐서 될 일이 아니란 것을 철저히 느끼게 되었다.

과연 그렇다면 이 책이 주는 굵고 선명한 메시지는 무엇일까? 그것은 바로 “모든 것을 기록하고 체계를 마련하여 습관화하는 것이다.” 즉, 내 자신의 업무 패턴을 완전히 개선⋅정립하여 하나의 시스템으로 만드는 것이다. 또한 이 시스템에 대해 팀원들에게 공식적으로 알리고 그들에게 업무효율 향상을 위한 효과적이고 개별화된 방식을 적용할 것을 시스템 가동전에 반드시 납득시켜야 한다.

그렇다면 이 시스템은 무엇일까? 쉽게 말하면 효과적인 잔소리와 전적인 신뢰, 개별화된 보상이라 할 수 있다. 물론 이를 위해서 모든 팀원에 대해 정확한 파악과 상세한 업무지시, 그리고 세부 업무 일정에 대한 꼼꼼한 기록이 필요하겠다. 또한 정기적으로 일대일 면담을 실행하여 상호 합의된 업무지시 및 일정 수립을 실행한다. 철저히 모든 것은 자신이 확인하기 쉽고 팀원과도 함께 확인할 수 있게 기록한다. 추후 성과평과의 정보로 활용이 가능하다. 좀더 구체적인 설명을 하면, 개별 직원의 특징을 정확히 파악하여 잔소리가 필요한 팀원에게는 기대수준이상 업무성과를 낼 수 있게 수행코치가 될 필요도 있다. 다만 반감을 유발하는 그런 잔소리는 소용이 없겠다. 철저하게 합리적이고 명확한 메시지여야 한다. 잔소리를 할 필요도 없고 업무성과도 뛰어난 직원에게는 자율권을 최대한 보장한다. 또한 동기부여가 되도록 보상을 하거나 요구사항을 최대한 들어준다. 이런 것들은 결코 불평등이 될 수 없다. 상식적이고 경제적인 방식일 뿐이다. 또한 적절한 보상을 위해 사장이나 재무이사의 지원요청도 시도하여 최대한의 보상체계를 구축한다. 퇴사를 시켜야 하는 경우에는 해당 직원에게 상황설명 등의 최후통첩을 한다. 그가 변화하려는 의지가 있다면 적극 지원하겠다는 입장을 밝히고 한번의 기회를 제공한다. 만약 효과가 없다면 즉시 퇴사처리한다.

이러한 일련의 과정들은 상당히 비인간적으로 느껴질 수 있다. 하지만 이익집단인 회사의 존립근거를 생각할 때 성과만큼 중요한 것은 없으며 이를 위해 철저한 보상시스템이 가동되는 것이 마땅할 것이다. 다소 인간미가 떨어진다는 평을 받더라도 합리적이고 매사 철저하여 믿을만한 팀장으로 평가받는 것이 조직내에서 튼튼한 허리 역할을 하는 길일 것이다.

내 오랜 꿈은 팀장과 리더십에 대해 마스터하는 것이다. 언제부터 내 나이가 궤도에 진입하면서 슬슬 내게 여러가지 역할들이 주어졌다. 딸이 아니라 이제는 부모님을 부양해야 하는 일, 우리들의 2세를 책임져야 하는 일, 직장에서 막내로 있던 내가 어느덧 선배가 되어가는 일! 어느것도 준비가 되지 않았던 아니 준비는 그냥 세월따라 얻어지는 지식으로 해결이 되지 않을까? 뭐 다들 그렇게 하니까... 라는 안일한 생각들이 점점 현실에서는 능력부족으로 다가왔다. 인생이 그렇지만 준비가 되지 않으면 여러가지 복합적인 문제들이 발생하는데, 준비가 되면 그 문제들을 대폭 축소화 할 수 있다는 것을 깨달았다. 생각보다 준비의 힘이 놀라운 정도이다. 오늘 어떤 글에서 준비된 삶을 살아라! 고 했는데... 이 말이 정말로 맘에 남았다. 과정형 팀장이 되라! 는 단지 내가 한 팀의 장이 되기 위해 읽은 것은 아니었다. 전체적으로 내가 가진 자리에 대한 그리고 아프로 도전 할 개척지에 대한 포괄적인 공부이다. 리더십, 관리자가 많지만 실직적으로 도움을 줄 수 있는 도서였다. 나는 세세한 과정, 실질업무를 보고 싶다면 이 책을 추천하고 싶다. 그럼, 과정형 팀장이 되는 지침을 살펴보자.

직원은 자신 스스로를 자유롭게 관리해 줄 때 최선의 업무결과를 창출하며, 그가 좋아하는 일을 부여하고 칭찬을 많이 해줌으로써 업무에 깊이 관여 시킬 수 있다. 그런데 모두 싫어하는 일은 과연 누가 할 것인가?

현재 연대감이라는 용어가 널리 사용되면서 권한부여라는 잘못 인식된 채 확산되고 있다.

맥그리거의 X이론, Y이론에 관한 내용을 살펴보면서 권위부여라는 것이 어떤 의미일까? 라는 생각을 해봤다. 처음 X이론에서 Y이론으로 추세로 전향했을때 나도 이 원리를 보면서 Y이론으로 방향전환을 했다. 하지만 스스로라는 개념이 어디까지 통할것인가? 자발성에 대해서는 아직도 미지수인 것이 많다. 사회경험이 있는 사람들은 Y이론만으로 회사가 관리된다는 것은 터무니 없다고 생각할 것이다. 나역시도 높은 지위는 아니지만 관리직에 있으면서 권력, 권위 없이 스스로라는 개념으로 가치를 이해. 유지. 발전을 할 수 있도록 만든다는 것이 얼마나 힘든지 알기 때문이다. 스트레스로 말하자면, 차라리 관리직 안할래! 라고 백기들고 나가고 싶다는 팀장들도 많을 것이다. 옮긴이의 글을 보면, 이 책이야 말로 모든 관리자들의 행동지침서가 되어 줄 것이라고 했던 말했다. 내가 지금 직무위기를 하고 있을까? 스스로 문제해결을 할 수 있도록 돕고 있는 것일까? 생각해봐야 한다.

개별미팅이 아닌 팀미팅은 당신이나 직원들 모두에게 숨기 편한 장고를 제공한다.

하루에 1시간씩 노력하고 훈련하면 훌륭한 관리자가 될 수 있다.

어떻게 그 많은 직원을 매일 관리하지?

윗글을 보자. 나는 이 책의 이런 점이 무척이나 만족스럽다. 어떤 문제가 생기면 관리하십시요! 1:1 면담을 하십시요! 라고 끝내버리는 일부의 책들과는 현격한 차이가 있기 때문이다. 우리들이 원하는 것은 큰 프레임을 보여주고 방법을 고심하게 만드는 것이 아닌 실질적인 대처방법을 원하지 않았는가? 저자가 하루 1시간씩 공을 들여 관리하는 방법은 여기서 다 보여줄 수 없다. 하지만 몇가지의 것을 보여주자면, 명령체게가 있는가? 하루에 직원 4-5명에게 집중하라! 모든 것을 단계마다 업무실적을 기록하라! 모든 사람들을 단계별로 관리하고 그 사람에게 초점을 맞추어 진행하는 것으로 직원들의 실적을 아주 세밀하게 기록하는 것이다. 꼭 문서화로 말이다. 기대치, 구체적인 행동, 측정에 대한 도구를 만들고 스스로에게 관리의 책임을 맡기는 방임형이 아니라 지침을 마련해주고 단계별로 기록 체크, 중간현황을 확인하면서 욕구를 북돋아주는 것으로 말하자면, 부모의 역할을 해주는 것이다. 저자는 모든 업무수행단계마다 문서로 기록하라고 썼다. 자기관리하듯이 철저히 하는 것, 이것이 과정형 팀장의 면모라고 생각한다. 대신 수행자는 내가 아니라 직원이 되야 한다. 이 책으로 내가 또 포괄적인 개념과 개인적인 개념을 연결시키는 법을 공부한 것 같다. 이론을 적절하게 알려주고, 방법을 세밀하게 알려주는 팀장의 지식기반을 바탕으로 포괄적인 앞으로의 공부에 도움을 주고 있다. 정리하자면, 미래의 가능성을 크게 만들어 주는 것이다. 팀장, 상위 1%의 팀장이 되기 위해서 강추한다!

리더십(leadership) : 집단의 목표나 내부 구조의 유지를 위하여 성원(成員)이 자발적으로 집단활동에 참여하여 이를 달성하도록 유도하는 능력. 인터넷 사전에 나와있는 리더십의 정의이다. 언제부턴지 모르지만 리더십이란 말이 정말 많이 사용되고 있다. 리더십이라는 말로 사람의 능력이 평가되기도 하고 여기저기에서 리더십의 중요성을 강조하고 있다. 심지어 내가 대학에 입학할때는 리더십 추천전형이라는게 있어서 어떤 형이 그 전형으로 대학에 입학하는 것도 보았다. 리더십은 정말 좋은 말인거 같은데 나와는 거리가 아주 아주 멀다. 나는 내성적이고 소심하며 우유부단한 성격이라 한 집단의 리더로써는 자격 미달이다. 큰 집단이 아니더라도 작은 집단 예를 들면 조별 과제를 할때에도 조장을 맞을까봐 노심초사하곤 했었던 기억이 난다. 어느 누군가를 대표한다는게 나와는 맞지 않다고 늘 생각해왔다. 내가 대표성을 가졌던 마지막 활동이 아마 초등학교때 반장이 아니었을까 생각해본다.

사실 이 책은 지금 나의 상황과는 맞지 않는 책이다. 그래서 처음에는 크게 관심이 가지 않았었다. 하지만 다시 생각해보니 지금 상황과는 상관없이 읽어두어서 나쁠게 없는 책이라는 생각이 들었다. 꼭 회사나 큰 집단이 아니더라도 살아가면서 크든 작든 어떠한 집단에 속할 수 밖에 없을것이고 그렇다면 이 책의 이야기들은 도움이 될거라고 생각했다. 그리고 사람의 미래는 알 수가 없듯이 내가 좋든 싫든간에 언젠가 관리자가 될지도 모르는 일이니 말이다. 이 책에서 말하는 과정형 팀장이란 어떤 것을 말하는지 궁금해하며 책을 펼쳤다.

과거 산업사회에서는 대규모 조직이 대부분이었다. 계서제라고 해서 거대한 피라미드와 같은 조직이 대부분이어서 상하관계가 뚜렸했고, 부하는 상사의 말에 복종하는 그러한 전통적인 수직적 조직이었기에 관리자의 역할은 어쩌면 단순했는지도 모른다. 하지만 현대 사회에서는 조직간 경계가 무너지고 수직적 조직에서 수평적 조직으로 바뀌면서 상사와 부하와의 관계도 과거와는 달라지고 있다. 과거의 무조건적인 복종 관계에서 직급은 다르지만 인간 대 인간으로서 평등한 관계로 바뀌고 있는 것이다. 그러한 수평조직의 대표적인것이 팀제이다. 팀제는 팀원간에 자유롭게 의사를 교환하고 창의적으로 활동한다. 때론 무임승차가 발생해 논란이 되기도 하지만 팀제는 최근들어 많이 생겨나고 있고 앞으로도 더욱더 확장 될 것이라고 생각한다. 이러한 팀제에서는 팀장의 역할이 중요하다. 팀원들의 활발한 활동을 이끌어내고 때론 대립되는 의견들을 조정하며 다양한 의견들을 개진시켜 조직의 발전을 도모하는 역할을 팀장은 담당해야한다.

이 책에서는 관리자(팀장)가 어떻게 조직을 이끌어나가야하는지 잘 이야기하고 있었다. 어느 조직이든간에 관리자는 분명히 존재한다. 그 관리자의 역할에 따라 그 조직이 발전하기도 쇠태하기도 한다. 관리자는 팀원들에게 명확한 목표를 제시하고 팀원들이 일하는 과정을 방관할게 아니라 평가를 하고 그 결과에 따른 적절한 보상을 해주어야한다. 그러한 과정을 진행하는데 있어서 팀원들의 원성을 사거나 비난을 받지 않아야함은 당연하다. 그러기 위해서는 기준은 명확해야하고 팀원들에게 언제나 믿음을 줄 수 있는 그러한 관리자가 되어야한다. 물론 이러한것들은 말처럼 쉬운게 아니다. 하지만 조직을 이끌어가는데 단순히 명령만 할뿐 관리를 하지 않는다면 그 조직은 언젠가 무너지고 말것이다. 이 책에서는 관리자로서 나아가야할 방향에 대해 예를 들어가면서 쉽게 설명하고 있다. 아마 많은 관리자들이 이 책을 통해 다양한 것들을 느낄수 있을거라고 생각한다.

이 책을 읽으면서 관리자의 역할의 중요성을 다시한번 느끼게 된다. 그리고 훌륭한 관리자가 되는길은 참 힘들다는 생각도 해본다. 또한 나는 훌륭한 관리자가 되긴 힘들지 않나 자책해보기도 한다. 이 책을 통해 예전에 공부했던 조직론이라던지 리더십 이론에 대해 떠올려 볼 수 있어서 좋았던거 같다. 어느 조직에서나 인정받을수 있는 관리자가 되길 원한다면 이 책은 그러한 길을 가는데 훌륭한 지침서가 될 것이라고 생각한다. 이 책을 통해 유능한 관리자로서 발전할 미래의 모습을 그려보길 바란다.  

한 조직에 속해 있다는 것은 언제나 누군가에게 '관리 당하거나' 누군가를 '관리하는' 입장중 하나에 속해 있다는 의미가 된다. 자신의 현재 위치가 전자에 속해있든 후자에 속해있든 아니면 양쪽 모두에 포함되어 있든, 조직 안에서 자신의 위치에 적절한 능력을 요구받기는 매한가지 이고, 이로인해 받게 되는 스트레스도 결코 무시할 수 없는 삶의 중요한 부분 중 하나가 되는 것 같다.
나또한 한 조직에서 중간관리자의 위치로 일하다 보니,
상사로부터 주어진 명령에 따라 일만 하던 때와는 또다른 업무능력에다 함께 일하는 팀원들을 관리하고 일을 되게 만들어야 하는 능력까지 요구받게 되니 나날이 스트레스가 쌓여가고 있던 차였다.
그러다보니, 절박한 마음으로 이책 저책 리더십이랄까, 직장생활에서의 관리 능력이랄까 아무튼 지금의 나보다 조금은 더 업그레이드 되기 위해 나름 애쓰고 있던 참이었다.

＜과정형 팀장이 되어라＞는 여러 책을 보면서도 뭔가 잡힐 듯 잡힐 듯 잡히지 않는 그 '노하우'에 목말라 있던 나의 눈을 단번에 확 사로잡은 책이었다.
여러 이유가 있겠지만, 일단 '팀장'이라는, 내가 늘 불리는, 그래서 왠지 우쭐하면서도 무거운 그 이름이 전면에 있었던 탓이 가장 컸던것 같다. 딱 나한테 하는 말 같은 느낌이랄까.
과정형 팀장? 이게 뭘까 라는 궁금증도 덩달아 따라왔다.

그래도 나름 여러 자기 개발서를, 특히 직장 생활 처세라던지, 업무 능력 향상에 관해 기술한 책들을 많이 접해왔었지만 그 책들의 내용이 결코 나쁘지 않음에도 불구하고 늘 한 2%쯤 부족하다 여기고 있었던 이유는, 내용은 좋은데, 다 맞는 말이긴 한데 실무에서 어떻게 활용할수가 있는 거지? 하는 부분이었다.
예를 들어 책 속에 빽빽하게 이런 팀장이 되어라 저런 팀장이 되어라 하고 서술한 부분들은 대부분 내가 일하는 실무에서 바로 써먹기는 조금 부족한, 그러니까 나 나름대로 다시 한번 재해석 해서 적용해야 하는 것들이 대부분이었다.
그래서 오, 이거 좋군 하고 생각하고 나서도 써먹지 못하는 아쉬움 같은 것들이 항상 있어왔던 것이다.

그런데 이 책 ＜과정형 팀장이 되라＞를 읽으면서 가장 좋았던 부분은 바로 이런 나의 고민을 해결해주는 구성 때문이었다.
10개의 쳅터로 나누어 설명하고 있는 내용은 아주 직접 적인 예시들이 많았기 때문에 밑줄 치면서 오호 내일 당장 우리 팀원한테 써먹어 봐야겠군 하고 맘먹게 되었던 것이다.
예를 들어, 어떤 상황에 대해 직원들의 대처 유형을 대화 형식으로 예시로 제시하면서, 그에 따라 팀장인 당신은 이렇게 대처할 수 있겠다 라는, 역시 대화로 서술된 내용 등이 바로 그것이다.
나는 이 부분을 읽으면서 우리 팀원들의 얼굴을 하나하나 떠올리며 대입해 볼 수 있었다.
이런 실용성과 효율성이 이 책의 가장 큰 장점이 아닌가 싶다.

또하나, 내가 인상적이라고 느낀 부분은, 지금까지 차고 넘칠 정도로 쏟아져 나왔던 수많은 리더십 관련 서적들이 항상 이야기 하는 내용을 180도 완전히 뒤짚어 전혀 새로운 관점을 제시하고 있다는 점이었다.
지금까지 내가 읽은 리더십 책들은 대부분, 너무 강압적이거나 일일히 간섭하는 리더가 되어선 안된다, 무엇보다 사람을 소중히 여기고 직원들이 창조력을 최대한 발휘할 수 있도록 장을 마련해 주고 믿어 주어라, 라는 식의 무언가 내용은 무척 좋고 맞는말 같지만 실제로 업무 상 적용해보면 그다지 효과적이라고 할수는 없는 내용들이 많았다.
굉장히 좋은 말이고, 옳은 말인데다 그 내용대로만 한다면 세상에서 둘도 없는 존경받는 리더가 될 수 있을 것 같지만 현실은 전혀 그렇지 않은 상황, 그게 바로 내가 종종 부딪히는 직장내에서의 상황이었던 것이다.

그렇지만 ＜과정형 팀장이 되라＞는 전혀 다른 이야기를 한다.
지금까지의 소위 착한 팀장 증후군(?) 에서 벗어나야 한다는 것이다.
사실 이부분은 나에게 무척 큰 충격이었다. 그러면서도 뭔가 굉장히 솔직하고 시원하구나 하는 느낌이었다.
직원 하나하나를 세밀하게 관리하라는 이 책의 주장은, 사실 실제의 직장에서 꼭 필요한 요소였던 것이고,
그렇게 관리되어지는 과정속에서 진짜 팀원들을 세워줄 수 있는 좋은 팀장이 될 수 있다는 것이다.
그동안 여러 책들을 읽으면서 이해는 하지만 실제로 부딪혔던 것을 이 책의 이 주장 하나만으로도 상당부분 해소가 되는 것 같았다.

쪼개서 지시하고, 제대로 관리하는 비결,
그게 정말 일도 잘하고, 함께 일하는 팀원들 하나하나에게도 좋은 보상을 해줄 수 있는 진짜 유능한 팀장이라는 걸 이 책을 통해 다시 확인하게 되었다.
더불어 그동안 내가 어영부영 하고 있던 여러가지 행동들이 나도 모르게 조직을 망가뜨리고 팀원들의 사기를 떨어뜨리고 그들이 앞서 가지고 있었던 능력을 발휘할 기회조차 원천봉쇄하고 있다는걸 깨닫게 되니 오싹하기까지 하다.

지금까지와는 완전히 새로운 각도에서 조명한 팀장의 리더십과
현장에서 바로 써먹을 수 있는 실전 행동 지침을 아주 명확하고 리얼하게 제시하고 있는 이 책은
모든 비즈니스 맨 아니, 어떤 형태인든 '조직'에서 인간 관계를 맺으며 살아가고 있는 사람이라면
누구나 읽어 마땅한 책이다.

과정형 팀장이되라 이 단어만 들어도 정신이 바짝들어 부동자세가 되는것 같다.

이책은 직장인 이라면 한번쯤 눈여겨 볼만한 책이다.

나자신은 물론 지금은 팀장이 아니라 팀원으로 근무하고 있다.

먼미래라고 생각할수는 있지만 준비된 자만이 성공할수 있다는말을 되세기게 된다.

직작인이라면 상사와 원만하게 지내고 싶어한다.

잘못된 만남은 인사이동이 있기전까지는 무한 괴로움이 준비되기 때문이다.

팀장의 무능력을 바라볼때 뒤에서 험담만 했던 나를 생각한다.

이책은 우리주위에 존재하는 무능한 팀장과 잘못된 시스템으로 안주하고 있는 팀장들에게

너희들은 지금 잘못하고 있다 그러니 수정을 하라고 말하고있다.

어디에서 무슨일을 하든 현재에 안주하고 싶어한다. 무한경쟁의 시대라고 여기저기서 떠들지만

우리회사만은 아니 우리부서만은 현재의 시스템 그대로이길 바라는게 직장인의 심리일것이다.

내가 일하는 곳은 더 열씸히 한다고 성과급이 더 나온다거나 특진이 있는게 아니다.

그러다 보니 다들 지금하고 있는일만 잘하자 하고 한마디로 복지부동이다.

너무 나태한 나를 일깨워서  이제부터 진행형 팀장이 되어 보자구요

우선 내가 특이하게 본건 잘못된 권한부여이다. 맞다

요즘의 대세가 스스로 알아서 해야하는 분위기다. 그런데 일을 하다보면 나 자신만의 판단으로 일을 추진하기

어려운 것이 한두가지가 아니다. 그럴때 상급자인 팀장에게 조언을 구하고자 하지만 팀 분위기가

그런것 하나 스스로 처리하지 못하면 무능력한 부하직원이 되는 분위기라 망설이게 되는 경우가 허다하다.

그런 일은 결국 혼자 해결하지 못하고 시일만 끌다 도움을 구하게된다.

그럴바에는 처음부터 조언을구해 일을 추진하면 되는데 시간낭비만 하게된다.

요즘 내가 일하는곳에 대단한 일처럼 떠받들어 지는게 성과급제도와 목표관리다.

성과급이란게 일반 사무직에게는 딱히 어려운 문제다

서비스업과 또 판매를 하는 부서는 성과라는게 눈에 보이는데 사무직은 관리를 하다보니다.

성과급에따른 자기 성과를 적어내라는데 참으로 난감하다 그걸 수치로 나타낼수가 없으니 말이다.

목표관리도 그렇다 물건을 100개를 팔아야 한느것도 아닌데 목표관리란 명목으로 일을 나눠서 그만큼 하라고 한다.

하도 위에서 그렇게 말하니 새로운 프로잭트를 누가 생각했을가 했는데 지금은 유물같이 되어버린

과거의 잘못된 관리방법이라니 역시 아는것이 힘이란 말을 실감한다.

제말 관리자들이여 책을좀 봐라 그렇다면 여러분이 부하직원에게 권하는 일들이 시행착오를 거쳐 패기처분될

일이라는걸 알게될 것이다.

내각 생각하는 과정형 팀장은 부하직원을 일개 부속품으로 보지말고 인간으로 봐야 한다는 것이다.

내가 출세할 발판이 아니라 나와 같이 가야할 동지로 보고 그의 장점과 단점을 보완해 줄수 있을때

진정한 과정형 팀장이라고 할수 있다는 것이다.

직장생활에서 팀장의 역할이란 뭘까?

수 많은 직급가운데 이제 팀장의 위치에 오른 사람은 당황한다.

도대체 뭘 어떻게 해야하는가?

부하는 날 잘 따라올련지,

어쩌다 반항하며 거친 말을 쏟아붓지는 않을지.

난 착한 팀장이 되는가, 일 중독 팀장으로 각인될 것인가.

여기 팀장에 오른 초보들를 위한 팀장 설명서가 나왔다.

세계사에서 출간된 ＜과정형 팀장이 되라 : 대한민국 상위 1%＞.

부제로는 쪼개서 지시하고, 통째로 관리하는 팀.장. 매뉴얼! 이라고.

원재는 Micromanagement.

브루스 툴간 지음, 임승호 옭김이다.

저자는 경영훈련기업인 ＜레인메이커싱킹(RainmakerThinking.Inc＞의 설립자다.

저서로는 ＜뛰는 자 위에 나는 자＞부터, 관리자를 위한 휴대가인드, X세대 관리 등이 있다.

이 책은 전체 10장으로 271페이지로 구성되어 있다.

각 장의 유기적 연결이 자연스럽다.

특히 마지막 장은 복습차원의 총정리라서 읽기에 매우 편하다.

부실관리에 주목하라로 시작해, 일상의 관리, 수행코치, 원 바이 원 미팅, 책임감의 현실화, 팀원 일 분배, 업무실적 기록, 성과분배(인과응보인가? 신상필벌?)로 요약할 수 있다.

마지막은 지금부터 시작하라. 변화의 도전을 즐기라는 내용이다.

세부관리(Micromanagement)가 원 제목인데, 과정형 팀장이란 뭔가?

궁금하지 않을 수 없다.

여담으로, 네이버에서 ＜마이크로매니지먼트＞를 검색해 보라.

낯익은 결과가 눈에 보인다.

스타크래프트에서 저글링으로 질럿을 상대하는 방법이란다.

＜저글링으로 마이크로매니지먼트를 하라. 그래서 질럿 한 마리에 저글링 3-4마리가 붙도록하고, 다음엔 저글링 한 마리가 1-2번 맞았을 때, 그것을 뒤로 빼야한다. 그러면 상대 질럿은 그 저글링을 따라가게 되고, 그러면 다른 저글링들은 타격을 그 만큼 덜 받거나 다른 저글링을 공격하게 될 것이다. 이것이 저글링 마이크로매니지먼트다.＞

세부관리가 뭔지 어렴풋하게 개념이 잡히지 않았던 나에게 스타크에서의 저글링 공격법이라니 한 눈에 세부관리의 정의가 파악되었다. 고맙다 스타크. 역시 심오한 게임이야(^^;)

본론으로 들어와서,

부실관리(under-management)의 반대개념이란다.(p.14)

그럼 부실관리는 뭔가?

지침, 지시, 피드백 및 직원 처우부족을 부실관리하고 한다.

즉 세부관리는 매일 직원에게 구체적 업무를 지시하고,

이를 파악해 문서로 실적을 기록해 나중에 결과(성과)에 대한 상벌을 해준다는 내용이다.

세부관리, 과정형 팀장이라는 제목처럼 마치 코치(선생님)처럼 팀원을 챙기라는게 요점.

이 팀원챙기는 상세한 과정을 사례와 함께 상세하게 설명하고 있기에 ＜과정형 팀장 매뉴얼＞이란 말씀.

정말 이제 막 팀장이 되어 무얼 어떻게 갖춰야 할지 모르는 사람이나,

조직 규모가 작은 분야의 팀장이라면 꼭 알아야 할 사항이다.

그런데 책을 읽다보니 의문점이 몇 가지 있다.

만일 규모가 크다면?

아니 초보팀장이 아니라 결정권한을 가진 팀장급이라면 어떻게 할 것인가?

이런 사람이 세부관리를 한다면 사람이 작아보이지 않을까?

경영자의 입장에서 사업방향을 인도하는 지도력, 리더십을 배워야 하지 않을까?

그럼 큰 관리(Huge management)라는 경영기법도 나와야 하는 건가?

본론으로 돌아와서, 팀장은 팀원에게 있어 코치와 같은 존재임을 설명한다.

＜직원 개개인이 하는 말에 귀를 기울이고, 개인의 업무와 실적을 파악, 수행능력을 구체적으로 설명하고, 다음단계를 준비하라.(p.81)＞

이 책은 팀원을 선수처럼 키우는 팀장이 단계임을 말하고자 한다.

그저 너 알아서 해봐가 아니라, 훈련을 통한 숙달을 업무에 적용하려는 목적이다.

그래서 팀장은 수행코치다. 평범한 직장인을 전문가로 만드는 코치.

혹독한 군대의 훈련조교처럼 ＜냉혹하면서도 도전적인 리더십＞을 갖추라고.

＜명성은 곧 신뢰를 의미한다. 업무에 대해 세부적으로 알고 있다는 명성이 높아질 수록 당신이 특별한 분야에 대한 전문지식이 없다고 하더라도, 당신의 힘은 강해질 것이다.(p.163)＞

업무의 신상필벌은 문서화된 수행결과의 기록이라고 저자는 강조한다.

분명하고 투명한 적절한 기준으로 평가하는 시스템이야말로, 우수한 팀원을 유지시키는 원동력이란 말이다. 반대로 평가기준의 불투명이나 적절치 못한 보상은 팀원을 떠나게 만든다.

이는 모두 팀장의 능력부재로 보는 것이다.

＜하루 1시간씩 관리시간을 설정하라, 행동 코치처럼 말하는 법을 연습하라, 관리자 계획표를 만들어라, 예비 일정을 만들어라, 실적 기록 시스템을 만들어라.(p.246)＞

이 책으로 변화를 시도하는 팀장들의 고충을 미리 예견이라도 한 듯, 친절한 조언과 충고다.

절대 사람은 습관을 변화하기 힘들다.

복지부동. 공무원사회의 관료화를 말한다.

변화는 그 만큼 힘들다.

그래서 저자는 연습과 훈련, 계획을 유도한다.

직접 해 보는 것이다. 따라하기의 방법인 것이다.

실제로 팀장이, 팀원들이 이제 이 책을 보면서 미리 대비하는 차원에서 해봐야 한다.

왜 팀장인지, 업무 효율화를 가져오는 팀장의 모습속에 존경하고 따르는 모습이 그려진다.

이 땅에 연차별로 팀장이 된다면 모든 연차에게 이 책을 추천한다.

능력별로 팀장이 된다면, 모든 사원에게 이 책을 추천한다.

팀장을 뽑아야 하는 사장(관리자)에게도 이 책을 추천한다. (끝)

상고를 나오면 졸업도 하기전에 취업을 나온다. 그래서 첫직장을 다니면서 많은 문제점에 도달하곤 한다. 첫출근을 하자마자 학교와 낯선 환경에 놀라고 내가 할 업무에 대한 무게에 놀라고 지쳤다. 그리고 처음부터 업무에 대한 자세한 내용을 가르쳐주는 것이 아니라 대충할일을 알려주고 나머지는 나보고 알아서 하라는 식이다. 그렇다면 그들은 처음부터 나를 부실관리 한것일까. 맞다는 생각이 든다. 그들은 나에 업무에 대한 평가도 일일히 지적하지도 않았다. 그저 내 업무만 정확이 깔끔히 처리하면 다음 업무를 주곤했다. 그러면에서 길거리에서과거 그들을 만나면 이책을 권하고 싶다. 작은사무실에서 시작한  사회생활이었지만 그곳에서 배운것들이 10년동안 직장생활을 하면서 똑같이 반복되었다는 걸 이책을 통해서 알았다.

우리남편은 현장직에서 과장급이면서 책임자로 일을 한다. 문제는 그 아래에서 일하는 사람들이다 아는사람들이라는 것이다. 이유도 없이 , 집안일 때문에, 개인사정으로 인해서, 그 전날 회식으로 인한 과음으로 인해서 출근을 하지 않아도 다 체크해서 회사에 올린다. 그렇다면 그중에 한명이라도 하루도 빠짐없이 완벽하게 자기 할일을 다 하는 사람은 억울할 것이다. 그러면에서 우리남편도 집에와서 나에게 와서 하소연할때가 많다. 사무실일은 자기가 다 알아서 하는데 받는 월급은 소장이 더 많고 자기는 일에 매달려 머리가 아프다는 것이다. 생각해보면 정말 억울한 일이다. 그렇다면 우리 남편은 무슨 잘못을 한 것일까. 자기가 가진 권한을 현명하게 쓰지 못한 결과라고 본다. 타당성을 따져서 했다면 아랫사람들에게 원망을 듣지 않았을 것이다.

"한 놈에게 떡하나 더 주고 못한 놈에게 떡하나를 덜 줘라" 하는 얘기를 해주고 싶다. 회사입장에서도 손해본다는 생각이 든다. 인건비가 그만큼 많이 나간다는 것이겠지." 사람을 관리한다는 것은 하루가 협상의 연속임을 이해하고 수용하란다. 계급주의 리더십의 상부하달식 독점욕을 버리고 모욕감 정도는 무시하라. 이것은 일이다.  고용관계는 상호 계약이다. 그리고 당신은 리더이다."

지금이라도 남편이 잘한사람과 못한사람에게 차등의 결과를 줘야한다고 말할 셈이다. 그래야만 당신이 일하기가 편하고 앞으로도 쭉 편할것이다.

어느회사든지 팀이 있다면 팀장이 있고 직원이 있다. 그 직원들을 일일히 팀장이 관리하기는 힘들것이다. 책내용을 서술하자면  다음과 같다.

1. 하루에 직원 4-5명에게 집중하라.

2. 미팅 시간이 15분을 넘지않도록 신속히 진행하라.

3. 직원들이 집중하여 신속히 회의가 진행될수 있도록 참가자 전원에게 메모할수 있는 노트를 준비시키고, 일어서서 미팅하게 하라.

4. 모든 직원을 적어도 2주에 한번씩 미팅하라.

5. 당신과 근무시간이 다른 직원이 있다변 늦게까지 남거나, 일찍 출근해서라도 그들과 미팅하라.

6. 멀리 있는 직원의 경우, 전화나 이메일을 통해 정기적으로 대화하고  주기적으로 일대일 미팅을 하라.

위에 사항을 보면 내가 사회생활하면서 몇가지는 관리는 받은것 같다.

공장에서 일할때였는데 항상 일하기전 팀원들과 주임과 10분간의 대화시간을 가지고 일을 시작하곤 했다. 그리고 항상 팀장을 먼저 출근하고 늦게 퇴근을 했다. 나뿐만 아니라 다른 팀원에게 가끔씩 메모가 적힌 종이를 건네주곤 했다. 그 쪽지에는 "오늘 하루도 힘들었지. 내일 더 힘차게일하고 건강조심해라"라는 식의 내용이었다. 그렇다면 날 담당했던 팀장은 어느정도 리더의 기질을 가지고 있지 않았을까 한다.

남편은 팀원들과 대화할때 문제점이 많다고 한다. 어떻게 말하고 끝을 맺어야할지 모른다는 것이다. 사소한 농담으로 시작해서 갑자기 진진한 모드로 변한다면 다들 생뚝맞다는 생각을 할 것이다. 과연 그럼 어떻게 해야할까.

효율적인 관리자는 직원들과 대화하는 특별한 방법을 알고있다고 한다. 그들은 대화를 할때 특유의 자세, 태도, 말투를 사용한다. 그들의 대화는 위압적이고 호의적이다. 대화에는 절제와 인내가 있다. 그리고 무엇가를 요구하면서 지지하는 방법을 사용한다. 그 대표적인 예가 해병대를 들수있다. 그들의 리더십을 "냉혹하면서도 도전적인 리더십"이라고 표현한다. 또 대화를 통해 직원들에게 비범한 능력을 이끌어내라고 한다. 그렇다면 남편은 앞으로 거울앞에서 말하기 연습을 해야할것 같다. 더 효율적인 관리자가 될뿐만 아니라 일을하기위해서다. 리더, 관리자가 되기가 참 힘들다.

내용을 종합해보자면 다음과 같다.

1. 부실관리에 주목하라.

2. 일상에서 관리를 습관화하라.

3. 수행코치처럼 말하라.

4. 한번에 한 사람씩 대하라.

5. 책임감을 현실화하라.

6. 팀원들에게 해야할일과 방법을 말하라.

7. 모든 단계마다 업무 실적을 기록하라.

8. 문제가 더 커지기 전에 해결하라.

9. 잘한 몸에게 떡하나 더주고 못한 놈에게 떡하나 덜 줘라.

10. 지금부터 시작하라.

위 내용들은 내가 리더가 되기에는 부족하다는 점을 일일이 체크해준다.

노력을 한다면 될수도 있겠지만 된다고 쳐도 부족한 리더가 될 경우가 많을것 같다. 이러면에서 이책을 접한것이 잘한 일이라 생각된다. 앞으로 계속 팀내의 리더로 일해야 할 남편에게 이책을 권하고 싶다. 당신이 지금까지 얼마나 잘못된 방식으로 팀원을 이끌고 왔는지 가르쳐 주고싶고 편한게 일하기 보다는 현명한 리더가 되기위한 발판을 마련해 주고 싶다.