피터 드러커는 유명한 저자이다.

내가 대학을 다닐 때에는 정말 자주 들었던 이름이다.

하지만 이젠 돌아가셔서 세상에 안계시지만

이 분의 책을 다시 읽을 수 있는 건 축복이다.

회사 경영을 넘어서 자기 경영을 어떻게 해야 하는가 소개하는데

내가 비록 회사는 없지만 내 몸뚱이 하나는 있으니

내 몸을 잘 개발해서 잘 굴러가도록 만들기 위해서 구입했다.

아주 만족하는 책 중 하나이다.

대학시절, 1번

입사 때, 1번

승진 후, 1번

어려운 점포에 발령이 나고서, 가방에 챙겨넣은 3권의 책 중에 하나

새 발령지에 적응하느라 정신없다가 다시 꺼내들었다.

매번 읽을 때마다 감동이 있었는데 이번에도 그럴까 싶었다.

역시나! 어려운 상황에 처한 내게 꼭 필요한 주옥같은 문구들이 튀어나왔다.  

흡사 종교적 체험(?)이랄까

지식근로자의 역할 :

절차적인 업무로 만든다는 것은,

지금까지 그 일을 하는 데 천재적인 인간을 필요로 했지만,

이제는 미숙련 근로자가 별다른 판단 없이 처리할 수 있도록 하는 것을 의미한다.

왜냐하면 절차란 대단히 유능한 사람이 과거의 위기를 극복하는 과정에서 배운 것을

체계적 / 단계적 형태로 집행하는 것을 의미하기 때문이다.

제너럴리스트에 대한 의미있는 유일한 정의는 다음과 같다.

제너럴리스트란 자기자신의 좁은 분야의 지식을 모든 영역의 지식에 연결시킬 수 있는 전문가다.

대학 신입생 때 만난 피터드러커

학창시절 이 책을 접하고, 입사초반에 다시 읽었었다.

승진이후 성과에 목마를 때 이 책을 다시 꺼내들었다.

WHAT :

지식근로자의 직무는 목표를 달성하는 것이다. 그리고

목표달성능력은 배워서 향상할 수 있다.

WHY :

대규모 조직의 필요는 비범한 성과를 올릴 수 있는 보통사람에 의해 충족되어야 한다.

HOW :

성과를 올리기 위해 필요한 5가지 습관

1. 자신의 시간이 어떻게 사용되고 있는지 안다.

 - 시간을 기록,관리,통합한다.

2. 활동의 초점을 외부세계에 맞춘다.

 - 조직의 성과와 결과에 영향을 미치는 것으로 내가 공헌할 수 있는 것은 무엇인가?

3. 강점을 바탕으로 성과를 낸다.

 - 인적자원의 활용은 약점을 최소화하는 것이 아니라 강점을 최대화 하는 것

4. 우선순위에 근거해서 몇몇 주요부문에 집중한다.

5. 목표달성을 위한 의사결정을 내린다.

 - 다양한 의견에 근거해서 올바른 순서에 따라 올바른 단계를 밟는 것

출처 : 홍트리버 티스토리

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■■■한줄평

현대적 생산성의 최전방을 정립한 책.

■■■평점

10 / 10

■■■이 책을 읽기 시작한 이유

나의 경우 경영, 업무, 생산성 관련된 책을 읽으면서 가장 많이 언급되는 사람이 피터 드러커였다.

따라서 이름을 미리 적어두었고, 검색 및 미리 사두기를 통해 읽게 되었다.

■■■저자 소개

저자 : 피터 드러커 Peter F. Drucker

출처 : 구글

시대를 앞서가는 경영철학과 미래사회에 대한 탁월한 통찰력으로 널리 알려진 피터 드러커는 1909년 11월 오스트리아 빈에서 공무원인 아버지와 의사인 어머니 사이에 장남으로 태어났다.

1931년 프랑크푸르트 대학에서 국제법학박사 학위를 받았으며, 1933년 나치가 득세하기 직전 영국으로 건너가 은행, 보험회사, 증권회사 등에 근무했다.

1937년 미국으로 이주한 뒤에는 사라 로렌스 대학, 베닝턴 대학, 뉴욕 대학에서 강의하는 한편 GM, GE와 같은 기업들에 대한 컨설팅을 담당했다.

1971년부터 캘리포티아 주 클레어몬트 대학교의 피터 드러커 경영대학원에서 경영학과 사회과학을 강의했으며 피터 드러커 비영리재단의 명예 이사장을 역임했다.

2005년 11월 11일 96세의 나이로 별세했다.

저서로는 ＜Next Society＞ ＜21세기 리더의 선택＞ ＜21세기 지식경영＞ ＜경영의 실제＞ ＜미래사회를 이끌어가는 기업가정신＞ ＜단절의 시대＞ ＜피터 드러커 자서전＞ 등이 있다.

미래학자, 현대경영의 시초 등 저자 피터 드러커를 표현하는 많은 표현들이 있다.

하지만 읽고, 또 읽고 2주간 총 4번을 읽고, 또 읽으며 요약을 해보면서 느낀 것은 피터 드러커는 그냥 피터 드러커라는 것이다.

그를 경제학자로 표현하기도 어렵고 경영 컨설턴트라고 표현할 수도 없다.

다른 단어로 그를 표현하기엔 그의 존재가 너무 크며 다방면에 걸쳐있기 때문이다.

감히 말하건데, 어디에서 무슨 일을 하는 그 누구라도, 피터 드러커에게 배울 점은 많이 있으리라 확신한다.

■■■일의 관점에서 임팩트 1(일화, 경험)

■■■책의 내용

지능, 상상력, 그리고 지식이 필수 요소인 것은 분명하지만, 그런 요소들을 결과로 연결시키려면 목표 달성 능력(effectiveness)이 필요하다.

지능, 상상력, 그리고 지식 그 자체는 성과의 한계를 설정할 따름이다.

육체노동자에게는 능률(efficiency)만 필요했다.

최근까지도 조직의 가장 중요한 문제는 지시받은 대로 일만하는 육체노동자의 업무 생산성을 향상하는 일이었다.

그러나 오늘날 지식에 기반을 둔 거대 조직은 사회의 중심적 존재다.

군대를 포함해 모든 대규모 조직에서는 힘의 중심이 지식근로자로 이동했다.

지식 작업은 육체 작업을 평가하는 척도로는 측정 불가능하다.

지식근로자를 직접 또는 세세한 면까지 감독할 수는 없다.

지식근로자는 스스로 방향을 정해야만 하고, 그 방향을 성과의 공헌, 다시 말해 목표달성에 초점을 맞추어야 한다.

■■■홍트리버 생각

이렇게 체계적이면서 시사점을 주는 책이 2000년쯤 써졌다니 읽으면 읽을수록 놀랍다.

책에 나와있는 내용 대부분을 현대 경영에서도 제대로 수행하는 곳이 많지 않은 점은 더욱 놀랍다.

현대는 거의 모든 근로자가 지식 근로자에 가까운데 여전히 시간과 매출로 평가한다.

하지만 드러커의 말처럼 현대의 대부분을 차지하는 지식 작업은 평소 쓰던 것으로는 성과측정이 불가능하다.

디자이너의 성과를 시간 대비 디자인 개수로 평가할 수 있을까?

그게 불가능하다면 어떻게 평가해야 할까?

현대에 일하는 거의 모든 사람이 지식근로자이고, 지식 작업은 시간으로 측정 불가능하며 기업의 목표에 대한 공헌과 결과로 평가받아야 한다면, 출퇴근 시간을 고집할 필요가 있을까?

진짜 드러커의 말을 행동으로 옮긴다면 손가락으로 하든 발가락으로 하든 심지어 혓바닥으로 하든, 결과물에 대한 측정만 하면 되는 것 아닌가?

오히려 결과물에 대한 측정에 대해 진지하게 고민하지 않고, 그저 남들 하듯 매출과 시간만으로 평가하는 것이 아닌가?

누구나 영상통화를 할 수 있고 다양한 기술들이 발달했음에도 대다수가 출근하며 시간과 돈과 에너지를 낭비하는 모습을 보면, 아직도 심리적 저항감이 큰 것 같이 느껴진다.

먼저 저항감을 극복한다면, 기회가 될 것 같다.

■■■일의 관점

시대의 중심이 육체노동자에서 지식근로자로 이동하면서 일에 대해 다시 생각해보지 않을 수 없게 되었다.

예전에는 1시간에 10개 생산하는 사람보다 15개 생산하는 사람이 더 일을 잘하는 게 확실했다.

하지만 1시간에 문서 1장 작성하는 사람과 1시간에 문서 10장 작성하는 사람을 단순히 후자가 낫다고 판단할 수 없다.

따라서 일의 의미를 다시 생각해보고, 전체의 관점에서 지식근로자의 생산물이 얼마나 공헌하는가를 판단할 수밖에 없다.

또한 지식근로자는 단지 할 일을 지시만 받아서는 일을 효과적으로 할 수 없다.

베테랑 시장분석가라고 해서 “시장조사를 해오세요”라는 말만 듣고 일을 잘할 수 있을까?

“우리 회사의 가치는 무엇이고, 어떤 타깃이 있는 시장에 어떤 형태의 틈새시장을 노리고, 우리의 강점과 약점은 무엇이다.” 와 같은 설명 없이 어떻게 좋은 시장조사를 할 수 있겠는가?

결국 드러커의 주장대로, 지식근로자는 각자의 지식을 바탕으로 최소한 자신의 분야에서는 경영자와 같은 종류의 판단을 내리거나 자율적이고 적극적으로 참여해야만 하고 또 그러기 위해선 충분한 정보도 제공받아야 한다.

문제는 아직까지 고용주, 종업원 패러다임에 빠져있는 CEO라면 이런 상황을 받아들이기 어렵다는 점이다.

결론적으로, 각 분야의 지식근로자들을 자신의 분야에서 존중해주고 CEO 자신의 가치와 장단점, 목표, 예산 등의 기간을 두고 지식근로자들과 협력하지 않으면 안 된다.

CEO인 환자가 자기가 얼핏 들은 의학지식으로 자신에게 처방토록 담당의사에게 강요한다면 결국 어떻게 될까?

깊게 생각해볼 부분이다.

■■■일의 관점에서 임팩트 2 (일화, 경험)

■■■책의 내용

지금까지 내가 관찰한 바에 따르면, 목표를 달성하는 지식근로자는 자신이 맡은 일부터 먼저 검토하지 않는다.

사용할 수 있는 시간을 먼저 고려한다.

1. 시간을 기록한다.

2. 시간을 관리한다.

3. 시간을 통합한다.

시간은 대체 불가능하다.

목표를 달성하는 지식근로자를 그렇지 않은 사람과 구분시키는 특성으로서 시간에 대한 충실한 관리만큼 중요한 것은 없는 듯하다.

지식근로자가 시간을 비생산적인 일에 쓰도록, 그리고 낭비하도록 하는 압력은 끊임없이 가해지고 있다.

예를 들어, 하루 15분씩, 하루 두 번, 3주 동안 일곱 시간을 들이는 것은 의미가 없다.

■■■홍트리버 생각

시간은 대체할 수 없는 자원이다.

어떤 방식으로 살든, 시간이 실존하느냐에 대한 의문이 있든 상관없이 시계는 세계를 지배한다.

저자 피터 드러커는 기본 개요를 제외하고 시간을 가장 앞부분에 배치했는데 그만큼 강조하려는 의도라고 생각된다.

내가 자주 언급했다시피 현대는 주의를 빼앗는 요소가 정말 너무나도 많다.

문제는 현대에서 생산적인 대부분의 일은, 방해받지 않고 집중해야만 좋은 결과물을 낼 수 있다는 점이다.

어떤 중요한 업무를 할 때 페이스북, 유선전화, 이메일, 메신저, 주변 동료의 요청, 업무 약속 등이 계속 들어오는 게 일상이다.

그래선 제대로 된 결과물을 낼 수 없다.

집중하는 중간에 주의를 빼앗기는 순간 30분은 그냥 날아가버린다.

메신저가 울리는데 신경을 안 쓴다고 신경 쓰는 자체가 주의력 낭비이다.

따라서 미리 예방하는 작업은 필수이다.

스스로 멀티태스킹에 능한 사람이라고 생각할 수도 있지만, 99.9%의 인간의 뇌는 그런 식으로 작동하지 않는다.

멀티태스킹은 허구이다.

정 의심된다면 책을 읽으면서 자신이 아는 노래 가사를 따라 불러보기 바란다.

■■■일의 관점

일에서도 제거적 생산성 향상이 가장 부작용이 적으면서도 효과적인 방법 중 하나이다.

나는 다양한 방법을 통해 가능한 주의를 빼앗기지 않는 환경을 적극적으로 조성한다.

예를 들어 이메일은 11시 이후에 확인한다.

상당한 유혹이 있고 때로 집중이 되지 않을 때 확인하기도 하지만 효과를 느끼고 있다.

카톡과 메신저 페북 등의 알림은 꺼놓고 대략 1시간 간격으로 확인한다.

물론 이러면서 주변에 양해를 구하고 급하면 유선전화를 달라고 한다.

또 출근을 해서 바로 집중해서 할 일을 전날 저녁에 정해놓는다.

08:30분부터 11시까지 미리 정한 일을 집중해서 해보니 확실히 진척이 된다.

책상 위 정리 또한 마찬가지다.

집중해서 일 해야 할 때는 최대한 제거하고, 정리하고, 깨끗이 한다.

집중해야 하지만 당장 정리할 수 없을 때는 잠시나마 시야 밖에 쌓아두고 나중에 정리한다.

그렇게 까지 해야 하느냐고 묻는 사람들이 많다.

나는 두배의 노력이 들더라도 꼭 집중을 방해하는 요소를 제거하라고 한다.

게다가 실제적으로 큰 노력이 들지 않는 일들이 너무도 많은 주의를 가져간다.

꼭 실행해보기 바란다.

■■■일의 관점에서 임팩트 3 (일화, 경험)

■■■책의 내용

목표를 달성하는 사람들은 지나치게 많은 의사결정을 내리지 않는다.

그들은 ‘문제를 해결하는 것’보다는 전략적이고 근본적인 것에 대해 깊이 생각한다.

특수한 문제를 제외한 모든 문제는 일반적인 문제 해결 방법(generic solution)을 필요로 한다.

이들 문제는 일반적인 규칙과 정책 원칙을 필요로 한다.

그러나 특수한 문제는 개별적으로 처리하지 않으면 안 된다.

우리는 그런 예외적인 문제에 대해서는 일반적인 규칙을 세울 수 없다.

의사결정자가 가장 저지르기 쉬운 실수는 일반적인 상황을 마치 특수한 사건들의 연속으로 취급하는 것이다.

일반적인 이해와 원칙이 부족할 때, 그렇게 하는 것은 실용적이긴 하다.

그 결과 피할 수 없게 되는 것은 좌절과 헛수고다.

■■■홍트리버 생각

목표를 달성하는 사람들은 의사결정을 너무 많이 하지 않는다는 말은 의미심장하다.

의사결정이 전반적인 큰 방향을 결정하는 일이라고 정의될 때, 의사결정을 너무 많이 하면 목표를 달성하지 못한다는 뜻이기 때문이다.

근본적으로 양립할 수 없는 2가지 이상의 의사결정을 하게 되면 목표를 달성할 수 없다는 뜻이다.

언뜻 봐서는 누구도 이렇게 결정하지 않을 것 같지만, 많은 결정이 이와 같은 방식으로 내려진다.

예를 들어 B2B로 판매하려고 만든 제품을 순간 판단해 B2C로도 팔려고 한다.

그렇다면 가격 정책부터, 타기팅, 프로모션, 마케팅 방식, 제조 수량 및 핵심 요소들이 모두 달라진다.

이미 B2B를 타깃으로 만들어진 제품은 각 요소들이 trade off를 통해 그 적합성을 B2B로 맞추어 놓은 상태이다.

항상 자원과 시간은 한정되어 있다.

따라서 2가지를 동시에 실행할 수 없거나 2가지를 동시에 실행하기 위해 모든 업무가 2배 이상으로 늘어나 문제만 더 생기는 일이 발생한다.

너무 많은 의사결정을 하지 않는다는 말은, 기회비용을 이해하고 행동해야 한다는 것이다.

■■■일의 관점

저자 피터 드러커는 경영자의 가장 중요한 일 중 하나로써, 깊은 수준의 개념적 이해를 통한 회사의 큰 방향 설정에 대한 의사결정을 언급했다.

드러커에 따르면, 회사는 외부에 있는 고객이 지불하는 돈에 의해 유지된다.

따라서 경영자는 앞으로 유망해질 곳으로 큰 방향을 설정해야 한다.

만약 앞으로 기울어지는 곳으로 방향을 설정한다면 회사는 생존하기 어려울 것이다.

아무리 회사의 목표를 지식근로자들에게 충분히 설명해주고 지식근로자들은 경영자가 설정한 방향에서 자신의 역할을 다 한다 해도 기업은 생존하기 조차 어려울 것이다.

이를 다시 말하자면, 경영자가 외부의 큰 추세 변화를 파악하고 방향 설정을 어떻게 하느냐가 회사의 존립과 흥망을 결정하게 된다.

이를 응용하면, 지식근로자 스스로도 외부의 큰 추세 변화를 파악하면서, 자신을 고용한 경영자가 외부 큰 추세를 어떻게 인식하고 있으며 어떤 방식으로 접근하는지를 눈여겨봐야만 한다고 이해된다.

만약 경영자가 한물간 눈으로 외부 추세를 보고, 이미 효과가 없는 것으로 판명난 패러다임을 고수한다면 지식근로자는 자신을 위해 대비책을 세우는 방법밖에 없을 것이다.

■■■삶의 적용점

1. 시간의 기록, 관리, 통합은 이미 실행하고 있다.

2. 이외에 의사결정 과정 또한 완전히 정리해서 실행하려 한다.

■■■아쉬운 점

1) 책을 구매하고 난 뒤 양장 개정판이 바로 나와버리는 참사가… ㅜㅜ   재구매해야 하나 생각 중이다.

2) 2000년쯤에 나온 책이라, 현대의 기술을 드러커가 접한다면, 드러커의 주장이 약간 달라질 수도 있을 것 같다.

예를 들어, 드러커는 쓸만한 외부 정보는 적절한 때에 입수할 수 없다고 했고, 접할 수 있는 정보는 고객의 실제 행동을 반영하지 못한다고 했다.

그런데 요즘 상황으로 봐서는 페이스북 등 마케팅 집행 직 후 쓸만한 정보들이 실시간으로 제공되기도 하고, 구글 애널리스틱스 같은 것을 동원해 고객의 실제 행동을 온라인상에서나마 자세히 볼 수 있기 때문이다.

■■■마무리

보물이다.

어떤 책은 추천해주고 싶고 어떤 책은 종이가 아깝기도 하다.

헌데 이 책은 추천해주고 싶으면서도 혼자 보고 싶기도 하다.

그만큼 좋다.

문장이나 단어 하나하나가 깊은 의미를 담고 있어 여러 번 읽어도 새로운 시사점들이 도출된다.

조금이라도 흥미가 간다면 당장 구매해서 읽기 바란다.

아마 3번도 더 읽게 될 것이다.

강력 추천한다.

by 홍트리버

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출처 : 홍트리버 티스토리

https://hong30.tistory.com/151

사 볼 가치가 있습니다.

개인적인 소감으로는 '자기경영' 노트보다는,

조직에 대한 내용이라 여겨진다.

나 자신을 관리하고, 경영하고자 구매한 책인데,

그것에 중점을 맞추기보다는 조직의 관점에서 개인을 바라보는 듯했다.

구매한 목적과 일치하지 않아, 다소 반감이 든 것은 사실이다.

그러나 이 내용 자체는 곱씹고, 내 것으로 만들 가치가 있다고 생각한다.

책을 읽다가, 마음에 와닿는 문장이 있으면 형광펜 칠하기를 좋아한다.

내 책은 곳곳에 형광펜으로 덧칠되어있다.