불황. 오래전부터 심심하면 한 번씩 우리에게 다가와 과거의 모든 것을 뒤집어 버린 경제문제다. 잘 나가던 세상이 갑자기 어둠이 닥치듯 모든 것이 불확실해지고, 돈이 어디론가 사라져 버리는 상황으로, 어제만 해도 시끄럽던 장터가 파리만 날리고, 주문받기 바빳던 상인들이 매장에 앉아 창밖만 내다보게 된다.

가만히 생각해보면 내가 살아오면서 불황이란 말을 들어본 게 세 번인 것 같다(기억나는 것만). 가장 먼저 떠오르는 것이 ‘오일쇼크’. 당시 기름 값이 천장 부지로 올라감으로 인해 기름을 원료로 하는 모든 상품가격이 올라갔고, 이러한 가격인상은 거의 모든 부분에 영향을 미쳤다. 특히 한창 경제성장 부르짖으며 기름 소비 면에서 세계 몇 째 안가는 나라인 우리나라에서는 난리가 났다. 석유 한 방울 나지 않는 나라에서 기름 값이 오른다 하니 말이다. 그때 우리나라는 물론이고 전 세계 모두가 세상 끝인 것처럼 난리를 쳤다. 일본만 조금 거들먹거리며 ‘우리는 괜찮아!’ 한 것 같고.

두 번째가 바로 IMF의 관리를 받았던 1990년대 말이다. 어느 날 갑자기 외환이 바닥이 나서 IMF의 지원을 받아야 한다고 뉴스에 나오더니 순식간에 구조조정이란 칼날이 수많은 기업체의 목을 쳐 버렸다. ‘대마불사’라고 큰소리치던 대기업들도 예외는 아니었다. 당시 우리나라의 핵심기업들 중 많은 수가 외국기업으로 넘어갔고. 현재 국내은행 중에 토종은행이 거의 없는 것도 당시 외화만 가져올 수 있다면 심장이고 콩팥이고 다 주겠다는 고매한 관리들이 작정한 결과다. (당시 결정이 옳은 것인지 아닌지는 먼 훗날 평가하겠지만)

그리고 지금이다. 생각지도 않은 요상한 투자기법이 세상의 자금흐름을 왜곡시켜 세상을 공포의 분위기로 몰고 갔다. 돈 없는 사람에게 돈 꿔주고 그것이 대박 터지는 사업이라고 큰소리치며 샴페인을 터트렸으니 이런 비정상적인 일이 얼마나 오래가겠는가. 혹자는 그것을 자본시장에서는 극히 상식적인 상황이라고 하기도 한다. 집이 필요한 사람이 있고, 꿔 줄 돈이 있고, 그것을 운영할만한 곳이 있다면 당연히 해야 할 일 아니겠느냐는 논리다.

어쨌든 지금 상황은 전문가들이 말하는 것처럼 우리가 한 번도 경험해 보지 못한 상황임에는 틀림이 없다. 석유문제는 특정 원자재의 문제였기에 석유가 있는 나라들은 별 고생 없이 건널 수 있는 다리였고, IMF는 특정 몇 개 나라만이 겪었던 고통이지, 그 외 나라들, 특히 미국 같은 나라는 그 상황을 활용해서 떼돈 벌었으니까 말이다.

그러나 요즘 불황은 피신처가 없다. 어디로 도망갈 수도, 다른 선택지를 찾아보기도 어려운 전 세계적인 문제다. 이럴 때는 어떻게 해야 할까? 경영자 입장에서는 무척 난감한 상황이다. 물건을 싸게 만들어도 과거처럼 살 사람이 많지 않고, 외국으로 판매 선을 바꿔본 들 그쪽도 우리가 별로 다를 게 없으니 어떻게 해야 할지 해답 찾기가 어렵다.

이 책은 이와 같은 상황에서 무엇을, 어떻게 해야 할지 해답을 구체적으로 제시한 책으로,  내용은 간단하게, 핵심은 분명하게 정리했고, 경영자 개인의 문제를 넘어 기업의 전체 업무 흐름을 한 눈에 파악할 수 있게 기술했다.

저자가 주장하는 핵심은 ‘무엇보다 현금흐름에 중점을 두고 기업을 운영하라’다. 아무리 좋은 상품도, 기업운영전략도 버티는 뚝심이 있어야만 도움이 되는 것이기에 단순히 매출증대, 시장점유율 확대, 생산량 증대 같은 호황기 때의 전략은 별 의미가 없다는 말이다. 지금은 과거 정책을 생각하지 말고 오로지 내 통장에 들어있는 돈이 얼마이며, 이것을 늘릴 수 있는 방법이 무엇인지에 대해서만 고민하라고 한다.

또 하나는 ‘현장에서 직접 시장을 느끼고 세심하게 이를 관리하라’다. 아무리 현금흐름을 중시한다고 해도 이를 의자에 앉아서 보고받은 것만으로는 관리가 어렵다. 가장 실질적인 흐름은 현장에서만 느낄 수 있기 때문이다. 그리고 관리를 하겠다면 중장기 전략이 어쩌니 연간 목표가 무엇이지 하며 조직원들을 밀어붙이지 말고 시장의 흐름에 즉각 대응하라고 한다. 아주 세밀하고 꼼꼼하게.

그리고 마지막으로 ‘조직역량을 최대한 가동시켜라’는 말이다. 무작정 ‘하자!’해서 될 일이면 세상이 이렇게 변하지도 않았다. 따라서 의지보다는 현실을 인정하고 내가 원하는 현금 흐름에 맞추기 위해 기업 전체를 유심히 관찰하며 비용 최소화, 현금 흐름 최대화에 필요한 모든 조치를 다 취하라는 말이다. 예를 들면 자본 지출을 다시 한 번 생각하고, 제품 라인을 단순화하고, 가능하면 외주시스템으로 돌리며, 재고 관리를 철저히 하라는 식이다.

지금의 불황은 한두 개의 해법으로 헤쳐 나가기에는 어려움이 많다. 종합적인 대책이 이뤄져야 하고, 이 안에서 호황으로 돌아설 때까지 힘을 키우며 버텨야 한다. 이를 위해서 무엇을, 어떻게 해야 할까? 그 해답을 이 책에서 찾아볼 수 있다.

지금은 세계가 불황에 직면해 있으며  전사적으로 위기 경영에 돌입하는 기업들이 늘어나고 있다. 경영 활동을 수행하는 과정에서 필연적으로 직면하게되는 다양한 불확실성은 기업에 크고 작은 위협을 초래한다. 그렇기 때문에 기업은 경영 성과에 부정적인 영향을 미치는 위험을 최소화하려고 노력하며, 위기 상황에 유연하게 대처하기 위해 여러 가지 대응 방안을 마련하게 된다. 우리 경제는 그 동안 수 차례의 위기와 시련을 경험했던 바 있다. 특히 70년대와 80년대 두 차례의 오일쇼크를 겪으면서 경제가 장기 침체 국면에 빠지기도 했었고, 80년대 초에는 국내 정치 불안과 외채급증으로 외채망국론에 시달리고 10년전에는 IMF금융위기라는 커다란 암초를  만나는 등 심각한 경제 위기를 넘겨온 바 있다. 

이 책은 기업들이 이러한 위기의 시대를 극복하기 위한 각종 경영 위기에 대응하는 여러 가지 방안들을 다룬 전략적 위기경영에 대한  실천기법을 담고 있는 책이다. 선진 기업들은 오래 전부터 위험 관리(Risk Management) 시스템을 통해 경영상 발생하는 여러 가지 위험을 통제하려고 노력해왔다. 넓은 의미에서 리스크 매니지먼트는 기업 경영이나 조직 운영에 따르는 리스크(위험)의 악영향으로부터 자산이나 사업수행 능력을 보호하는 경영 수법을 뜻하며, 좁은 의미에서 보면 리스크 매니지먼트는 투자에 수반되는 위험과 수익을 어떻게 조화시키는가를 의미한다. 이런 측면에서 볼 때, 리스크 매니지먼트의 목적은 최소의 위험으로 최대의 수익을 올리는 것이다.

위기경영(Crisis Management)은 조직이 위기에 대처해 미래에 바람직하지 못한 결과를 초래할 수 있는 요인을 최대한 억제하고 생존의 기회를 포착할 수 있도록 신속하게 조치를 취하는 것이다. 위기경영의 실행에는 위기 요소의 확인, 측정, 통제를 통해 위협을 최소화하고 기회를 최대화하는 모든 활동이 포함된다. 기업은 IMF 관리경제 체제 이후 최근 십여 년간 각종 변화로 인해 다양한 위기 상황을 겪었다.  이러한 위기 요인에 적절하게 대응하지 못한 기업들은 도산하거나, 치명적인 상황에 처하게 되므로 위기경영의 중요성이 강조되는 것이다. 외부 환경 변화로 인한 위기 상황을 기업이 직접적으로 통제할 수는 없지만, 위기경영 시스템이 잘 갖춰져 있는 기업은 피해를 최소화하며 기회를 발견할 수 있다.

위기를 맞아 우리나라도 최고의 경쟁력과 정보력으로 무장하고 한 시절을 풍미했던 초우량 기업 중 상당수가 최근 심각한 경영 위기를 겪고 있고 일부는 뚜렷한 퇴조의 모습을 보이고 있다. CEO들은 임기 중에 회사에서 일어나는 모든 일들에 대한 책임을 질 수 밖에 없다. 사실 기업경영에 있어 위기상황은 예나 지금이나 항상 존재해 왔다. 하지만 오늘날의 위기상황은 그 형태가 워낙 다양하고, 파급효과도 커서. 어렵게 성장한 기업이 순식간에 흔들리거나, 존폐의 위기까지 처하는 경우도 종종 발생하고 이로인해 기업경영의 새로운 핵심영역으로 부각되는 리스크 관리에 있어 더욱더 중요시 된다고 할 수 있다.

이 책의 특징은 CEO뿐 아니라 CFO, 마케팅 책임자, R&D, 공급망 관리자, 지원 부서 책임자 등 기업을 이끄는 분야별 핵심 리더들이 즉각 바꿔야 하는 사고방식, 실행 강령들로 구성되어 있다는 점이다.

CFO는 현금 조달원을 관리하고, 회사가 채무 약정의 한계를 넘지 않고 채무 등급을 유지하게 하는 데 일정한 시간을 투자해야 하며 전체적인 사업의 질을 향상 시키는 것과  회사 전체에 재무 규율을 심어 주는 것에 관심을 기울여야 한다.

지금 시점에서 가장 중요한 기준은 현금이다. 수입 증대를 추구하는 대신 회사가 행하는 모든 일이 현금과 어떤 연관이 있는지를 파악하라. 기업인은 어려움을 이겨 낼 수 있도록 반드시 충분한 현금을 확보하거나 그것을 동원할 확실한 수단을 마련할 필요가 있다. 예전에 비해 대단히 높아진 오늘날의 정보 기술을 십분 활용하면 여러분은 회사의 현금 흐름을 날마다 파악할 수 있을 것이다.(p.29)

경영 관리 부서는 기업의 핵심으로 회사가 장래에 더욱 큰큰한 기업이 되기 위해 새로운 환경에 적응하고 스스로를 혁신할 때 가장 근본적인 변화의 바람을 일으키는 곳이 되어야 한다. 또한  경기 침체와 유동성 위기로 말미암아, R&D관리자는 자신이 일반 관리자가 아닌 과학 연구원임을 유념하면서 스스로의 기능을 혁신하고 그 활동을 재조정할 수 있는 방법을 살펴야 한다.

제조 및 구매 영역 관리업무는 현금 흐름에 막대한 영향을 미친다. 그러므로 어려운 상황에서 이 업무를 실수없이 해내면  중요한 경쟁력에서 우위를 확보할 수 있을 것이다.

지원 부서의 임원들은 각자의 조직을 신속하게 개편함으로써 주도적으로 행동할 수 있는 소수 정예의 집단으로 변모를 하여야 한다.그러려면  각 부서에서 어떤 것이 불변 비용이고 어떤 것이 가변적인 비용인지에 대한 어려운 결정을 내려야 한다.

이사들은 자신의 두려움으로 인해 기업을 지키는일을 머뭇거려서는 안된다. 경영진으로 하여금 아무리 고통스런 변화일지라도 그에 대담하게 맞서게 함으로써 기업을 지켜내야 한다.

저자에 대하여 먼저 알아보기.

현대경영학의 구루 램찰란 (Ram Charan) 컨설턴트이자 작가로 1939년 인도 출생(한국나이로 75세..)

하버드대학교경영대학원에서 경영학 박사를 지낸 차란 어소시에이츠 대표.

또 자른 저서는 

성장기업의 조건 (지속 가능한 수익과 성장을 창출하는 기업의 패러다임)

리더십 파이프라인   (최강 조직을 만드는 6단계 리더십 개발모델)

시장을 통째로 바꾸는 게임 체인지

세계 최고의 경영사상가 50인

진화하는 B2B세일즈 (비즈니스 혁신의 8단계)

1% 인재에 집중하라

노하우로 승리하라

성장기업의 조건 (수익과 성장을 동시에 얻는 비즈니스 툴 10가지)

GE 인재양성 프로그램

모든 기업은 성장한다

'적임자'는 엄격한 감독을 받지 않아도 주도적으로 행동할 수 있는 힘과 지식과 자질을 갖춘 직원을 가리킨다. 아마도 당신은 기회가 주어지면 어려운 시련에 맞설 수 있는 사람이 조직에는 늘 있게 마련임을 발견하게 될 것이다.  (p.156)

책 제목 그대로 위기가 닥친 경영환경에서는 임원에 자세에 대하여 논한 책으로, 좋은 CEO는

경험해보지 않은 다양한 상황에대하여도 모두 대체할 수 있는 센스를 가져야 한다는 것.

2009년 7월 24일

경제위기에 관한 의견들이 어느덧 회복론쪽으로 무게가 쏠리고 있다. 미국과 중국을 비롯한 각국의 경제지표로 미루어 보아 세계경제가 곧 위기에서 탈출할 것이라는 주장이다. 하지만 반론도 만만치 않다. 각국의 양적완화 정책으로 풀린 유동성이 필요한 실물부문에 공급이 되지 않고 자산시장으로 쏠린 거품상황이라든지, 상업용부동산 부실위험과 늘어나는 실업률문제등을 경고하고 있다. 위기가 언제 끝나는 지는 누구도 알 수 없다. 중요한 것은 우리 모두는 대공황이후로 최악의, 아니 적어도 지난 30년이래 최악의  위기상황에 높여 있으며, 우리가 가진 최대한의 역량을 발휘하여 이 위기를 헤쳐나가야 한다는 것이다.

이 책을 주목해야 하는 이유는 간단하다. 보통의 경영서적들은 위기가 아닌 상황을 가정하고 쓰여졌지만, 지금은 한달, 아니 과장해서 일주일 앞의 상황도 예측하기 어려운 시기이다. 한마디로 불확실성이 지배하는 시기라고 정의할 수 있는데, 앞이 보이지 않는다고 해서 마냥 손놓고 있을 수는 없는 법. 위기상황이면 그에 맞는 해법을 찾아 앞으로 나아가야 한다. 이 책은 바로 그 점에 초점을 맞추고 있다.

저자 램 차란은 책 전반에 걸쳐 현금의 중요성을 누누이 강조하고 있다. 현금흐름이 막히는 문제는 언제 어디서든 발생할 수 있다. 불황으로 인한 소비자의 구매패턴의 변화로 판매량이 급감하는경우, 회사의 신용등급하락으로 인해 차입여건이 악화되는 경우, 불황에 맞지 않는 회사의 규모로 사내유보현금이 빠르게 고갈되는 경우 등등. 현금흐름이 막혀 멀쩡한 기업이 흑자도산하는 뉴스를 불황기에는 어렵지 않게 접할 수 있다. 이러한 이유로 현금, 오직 현금만을 외치며 현금을 중심으로 전략을 다시 짜라고 조언하고 있다.

“경기 침체로부터 자신을 방어하려면 작은 이익은 기꺼이 포기해야 한다.”

현금을 확보하기 위해서 다양한 조치를 취할 수 있다. 제품라인을 줄이거나 공장을 폐쇄하는 것, 고객기반을 정리하는 것, 수익성이 높은 부문에 주력하는 것 등. 어디까지나 위기상황이므로 회사의 생존과 재도약을 위해 충분히 고려하고 결정해 볼만한 사항들이다.

위기상황에선 앞을 예측하기 힘들며 상황이 급변하기 일쑤다. 저자는 위기시의 회사를 농구팀에 비유했는데, 집중성이나 속도, 긴박감, 또는 유연성이 없으면 경기에서 질 수밖에 없다고 얘기한다. 모든 것이 동시상황으로 진행되며 신속한 판단과 결정이 요구되는 시기이므로 적절한 비유라는 생각이 든다.

농구경기에서는 기본적으로 모든 것이 실시간으로 이루어진다. 패스, 슛, 수비, 서로간의 의사소통, 전략이 막히게 되면 재빠르게 이루어지는 작전타임까지. 저자는 의사소통이 수시로 이루어져야 한다고 강조한다. 특히 영업,판매사원들은 소비자와 고객사들을 직접적으로 접하는 사람들이므로 현장에서 생기는 변화들을 재빠르게 감지할 수 있다. 경기에 따라 소비자의 성향이 변한다든지, 공급업체나 구매업체에 예기치 않은 문제가 생길 수 있는데, 이러한 정보들은 놓치지 않고 회사의 경영진과 공유되어야 함은 두 말할 나위 없다. 이것을 토대로 경영진은 회사의 전략을 수정할 수 있으며, 이제는 수정된 전략이 현장에 전달되어 반영이 되어야 한다. 이는 소위 쌍방향 커뮤니케이션이 원활히 이루어져야 하며, 회사의 전략회의가 수시로 열리고, 중장기목표와는 별도로 단기목표를 수립하여 유연하게 대응하여야 함을 의미한다.

위기에 효과적으로 대처하기 위해선 회사의 모든 구성원들이 유기적으로 맞물려 제 역할을 해내야한다. 기업의 리더인 CEO부터 자금을 관리하는 CFO, 최전방에 있는 영업과 마케팅부, 후방에서 지원하는 각지원부서들과 기업의 역량을 극대화시키는 경영관리부, 기업의 미래를 책임질 R&D, 그리고 이사회까지. 램 차란은 하나의 목표를 위해 각구성원들이 취해야 할 행동들을 구체적으로 조언해주고 있다.

이번달 들어 한국을 포함한 세계 각국에서 출구전략(Exit Stategy)이 본격적으로 논의되기 시작했다. 이는 향후에 전개될 인플레이션에 대비해 유동성을 흡수할 움직임을 보여주고 있는 것인데, 인플레이션을 동반한 경기회복세가 올지 반대로 인플레이션에 침체까지 겹치는 스태그플레이션이 올지 확신할 수가 없다. 어느 방향으로 가든 램 차란이 마지막에 언급한 대로 제2국면이 전개될 가능성이 점점 더 커지는 것만은 확실한데, 위기가 아직 끝난것이 아님을 인식하고 저자의 조언대로 조직의 역량을 최대한 발휘하여 단호히 대처해 나가야할 때임을 잊지말아야겠다. 

비즈니스 활동의 핵심은 인력, 전략, 운영의 3대 프로세스를 서로 연계시키는 것이다.

리더는 개별 프로세스와 3대 프로세스 전체를 조율하는 방법을 터득해야 한다.

저자 램차란은 경영 컨설턴트로서 또한 경영학 교수로서 많은 기업을 지도해 온 경험을 갖고 있다. 국내에도 이미 소개된 그의 저서 [실행에 집중하라]에서 그는 어려운 시기에 생존 방안을 모색하는 기업, 변화에 신속하게 대처해야 하는 기업이라면 실행력을 배양하는 것이 곧 성공에 다가서는 지름길임을 명심하라고 주장했다.

아울러, 대부분의 기업이 실패를 하면 전략의 문제, 시스템의 문제에서 그 원인을 찾는 경우가 많지만 실제로 비전과 전략의 차이보다는 그것을 실제 성과로 만들어 내는 실행력의 차이가 기업들 간의 격차를 만드는 근본적인 이유라는 지적도 했다.

일반적인 경영학 도서는 평범한 주제와 내용을 다루고 있지만, 이 책은 그렇지 않다. " 어렵고 예측하기 힘든 시기 " 에 焦點을 맞추고 있다. 회사의 CEO와 임원은 물론 회사의 전 직원이 위기시에 어떤 관점을 갖고 어떻게 대처해야 하는지를 상세하게 제시하고 있다. 램차란은 위기경영에 적합한 방법으로 첫째 회사의 규모를 과감하게 줄이고, 둘째 회사가 현재 처한 위기 상황을 모든 직원들과 솔직하게 공유하고 함께 고민하는 자세를 가지라고 한다.

미국의 서브프라임 모기지 부실문제가 수면 위로 나타나면서 불과 얼마 전에도 글로벌 금융위기 이후 경제대공황이 엄습할 것이라 예측하면서 온갖 부정적인 전망들이 넘쳐 났다. 실제 금융 쓰나미로 월스트리트의 유명 투자은행의 퇴출, 그리고 미국 제조업의 자존심인 자동차업체 GM의 파산 등 굴찍한 사건들이 꼬리를 물고 발생했었다.

이 책은 모두 9 개장에 걸쳐 巨視的 접근으로 현금 관리의 중요성과 위기 극복을 위한 전사적인 동참을 강조하고 微視的 접근으로CEO를 포함, 영업과 마케팅, 자금관리, 경영관리, R&D, 인사 등 지원부서 등 각 부문이 해야할 일들을 구체적으로 설명하고 있다.

오직, 현금만이 중요하다.

경기 침체의 회복에 대한 조심스런 전망도 나오지만 향후 전개될 방향은 여전히 불확실하며 침체가 얼마나 더 지속될 지도 알 수가 없는 일이다. 이런 시점엔 최악의 사태에 대비하기 위해 신속하고 단호한 조치를 해야한다. 이런 시점엔 가장 큰 어려움이 현금흐름의 유지이다. 유동성이 부족하면 파산이 불가피하다. 생존하느냐 퇴출이냐의 문제로 바로 직결된다. 따라서, 불요불급한 부문은 포기하고 핵심사업으로 초점을 좁혀 집중관리를 해야 할 것이다.

참여하라, 그리고 몰두하라.

경영에 영향을 미칠 수 있는 " 바닥정보 "를 철저히 파악하여 이를 잘 활용해야 할 것이다. 평시의 경영체제라면 대부분의 회사는 연간 목표에 따라 운영하면서 분기별로 성과를 측정할 것이다. 그러나, 지금은 비상시이다. 상황이 급변하기 때문에 연간 목표자체가 가망없는 터무니 없는 수치가 되기 쉽상이다. 따라서, 분기별, 월별, 주별로 목표를 수립하는 단기적인 관리시스템이 절실한 때이다.

저자 램차란은 불황을 극복하고 살아 남기 위해서 기업체의 리더는 정직과 신뢰성을 바탕으로, 조직에 활기를 불어 넣고, 현실에 밀착된 전망을 하면서, 낙관이 가미된 현실주의로 집중경영을 유지하고, 미래를 대비하는 대담성을 가지라고 주문하고 있다.

얼마전 삼성전자는 2조원을 훨씬 상회하는 2분기 영업이익 전망치를 발표하여 국내는 물론 해외 투자기관 모두 깜짝 놀랐다. 한마디로 "어닝 서프라이즈" 였다. 당초 시장의 예상치 보다 2 배나 많은 수준이었다. 한국의 대표기업 삼성전자는 이미 위기경영을 실행하고 있었나 보다.

작용은 반작용을 낳는다. 전 세계 금융계에 엄청난 자금이 투입되면서 세계적 기업의 리더들은 다음 국면엔 인플레이션을 맞게될 것으로 예측한다. 다음에 다가올 시련을 미리 예상하고 당당히 맞서려면 역량을 길러야 함을 일깨워 주면서 램차란은 이 책의 끝을 맺는다.