상당히 흥미로운 주제의 책임에는 틀림없는 것 같습니다.

왜 한때는 잘나가던 기업이 경영의 역사의 뒤안길로 사라지는가? 그렇게 잘못한 일도 없는데.....

이런 물음에 대한 논의가 이책의 주제입니다.

문제는 책의 번역인데, 참 안타깝습니다. 번역자가 책임감을 좀 더 가지고 번역을 했으면 좀 더 많은 사람들이 읽고 영감을 얻을 수도 있을 것 같은데 번역이 상당히 부자연스럽고 읽다보면 어느새 짜증부터 납니다.

원서를 읽으실 수 있는 분들은 원서를 읽기를 권합니다.

독서부담도(burden of reading) - 4, 독서연관성(relevance of reading) - 4,

삶의연관성(relevace of life) - 3, 업무연관성 (relevance of business) - 5,

(1-가장낮음, 5-가장 높음), * 독서연관성은 다른 책을 읽을 때 도움이 되는 정도입니다.

혁신기업의 딜레마

클레이튼 M. 크리슨텐스은 하버드 비지니스 스쿨 경영관리 교수입니다.

하버드 대학교 MBA 졸업 직후 한국에서 2년간 선교활동하였습니다. 기술 혁신, 신기술을 이용한 시장 개척의 문제점, 조직 능력의 진단과 개발에 초점을 맞춘 명강의로 유명하다고 합니다.

의료계 종사하신분들도 많으신데 조만간 크리슨텐슨 교수의 '파괴적 의료혁신'이라는 책을 리뷰해드리도록 하겠습니다. 저는 아직 이 책을 읽지 않았지만 매우 궁금합니다.

왜냐하면 의료계는 매우 보수적인 시장이기 때문에 수많은 경영서들을 보고 적용해보려고 해도 쉽지 않은 영역이었습니다. 제약들이 너무 많기 때문입니다. 저자도 10년간 이 책을 준비했다고 합니다. 의료계만 따로 분리해서 10년간 준비했다는 것은 저자 역시도 의료계는 다른 경영을 그대로 적용하기는 쉽지 않기 때문이지 않았을까 생각해봅니다. 물론 제 생각이며 파괴적 의료혁신을 읽어보고 자세히 말씀드릴 수 있겠습니다.

오늘의 성공기업이 내일에 성공기업일 수 없다는 말을 많이 들으셨을 겁니다.

분명히 잘나가는 기업이, 마켓팅 전략도 잘 세웠고, 조직경영도, resource 분배도 잘 했다고 생각했지만 갑자기 존폐위기에 몰리는 경우가 있습니다.

저자는 디스크 드라이브 산업을 주요 모델로 분석합니다. 드라이브 디스크 산업을 선택한 것은 변화가 가장 빠르고 혁신적이기 때문이라고 설명합니다.

디스크 드라이브를 잘 모르는 독자는 책 마지막까지 디스트 드라이브 산업으로 설명이 끝까지 낯설게 느껴질 수도 있습니다.

크리슨텐슨 교수는 존속적 기술 혁신과 파괴적 기술 혁신 두가지로 설명합니다.

잘나가는 기업이  존속적인 기술을 가지고 혁신을 추구하고 파괴적 기술혁신을 적용하지 못할 때 시장에서 완전히 밀려나게 된다고 합니다. 이미 그것을 깨달을 때는 따라갈 수 없는 상황에 직면하게 된다고 합니다.

보통 기업들이 파괴적 기술을 보유하고 있으면서도 형성되어 있지 않는 시장에 대한 가치를 평가할 수 없기 때문에 경영진이나 마켓터들은 모험과 투자를 하지 않게 되고 결국 기존에 시장에서 선도적인 위치에 있는 제품 포트폴리오에 집중하게 됨으로써 결국 파괴적 혁신 전략과 제품을 가진 기업에 시장을 완전히 빼앗기게 된다고 합니다.

우리는 보통 고객의 needs를 파악하고 고객의 needs를 잘 따라가야는 것을 마켓팅과 경영전략으로 많이 들었습겁니다. 하지만 크리슨텐슨교수는 고객을 따라가는 것이 가장 위험하다고 합니다. 고객의 니즈에 맞추고 고객의 요구에 따라가다보면 새롭게 창출되어서 기존의 시장을 없애 버릴 수 있는 파괴적 혁신을 놓치게 된다고 강조합니다.

한마디로 고객을 leading하는 것이 파괴적혁신이라고 이해하게 되었습니다. 정말 깊이 느껴지는 말이었고 지금 내가 하고 있는 비지니스에 비추어서 생각해봤습니다. 최근 새롭게 적용하고 있는 tool에 대해 생각해보았습니다.

그리고 더 확신할 수 있었습니다. 고객을 leading하는 것이라고.

그래서 확실히 이 전략을 믿고 실행하려고 노력하고 있습니다.

파괴적 혁신 전략을 적용할 때 저자는 몇가지 중요한 점을 설명합니다.

파괴적 혁신 전략은 처음에 시장자체가 형성되어 있지 않은 상황이므로 반복적으로 실패할 수 있는 상황의 위험요인도 존재하고, 그래서 혁신 조직 자체는 유연해야하기 때문에 소규모 독립된 조직을 가지고 시작해야 한다고 합니다. 의사결정이 외부로 부터 흔들리게 되어서는 안된다고 합니다.

보통 거대 기업들이 파괴적인 아주 작은 혁신들로 부터 시장 점유율을 조금씩 뺏기다가 기존 시장을 파괴적 혁신이 모두 잠식한다고 합니다.

그러므로 이런 독립적인 작고 유연한 조직으로 시작되어야 한다고 강조합니다.

다음의 5가지 원칙들은 이 책에서 소개된 원칙들과 경영자들이 이 원칙들을 이용하거나 수용하기 위해 해야 할 일들을 간단히 요약합니다. 이부분을 이해하는 것은 파괴적 혁신을 이해하는 것에 있어서 중요한 내용들입니다.

원칙1. 기업은 자원을 얻기 위해 고객과 투자자에 의존한다.

원칙2.소규모시장은 대기업의 성장 욕구를 해결하지 못한다.

원칙3.존재하지 않는 시장은 분석이 불가능하다.

원칙4.조직의 능력이 조직의 무능력을 규정한다.

원칙5.시술 공급은 시장의 요구와 일치하지 않을 수 있다.

요즘 나오는 경영서들이 IT에 대부분 관련된 내용이기는 하지만 IT에만 국한되어 있지 않습니다.

지금 나의 비지니스를 생각하면서 보시다면 더 흥미로우실겁니다.

그리고 파괴적 혁신 전략 아이디어가 있다면 조직은 어떻게 만들어야할까라는 고민도 덜어드릴겁니다.

이 책은 왜 정점에 있는 회사가 좋은 상황에도 불구하고

망하는 길에 들어서는지 주목하며

지속적 혁신이 아닌 파괴적 혁신을 주장한다.

인스타그램을 인수한 페이스북을 보라.

회사는 더 이상 실행력이 중요한 지속적 혁신이 아닌

독립적으로 조직이 운영되는 파괴적 혁신을 시도해야 한다.

이것은 기업뿐 아니라 개인 차원에서도 해당된다.

20년이 넘게 사랑을 받은 책은 확실히 이유가 있다.

이 책을 읽고 좀 충격을 받아서, 한동안 직장에서 일이 손에 잡히질 않았습니다.


지금의 환경을 바꾸어야 살아남는다며, 조직에 대거 혁신을 가하고, 비능률 요소에 메스를 들이대는 노력은 주로 관리자 쪽에서 시도하게 마련이지만, 그렇지 않을 수도 있습니다. 잘 돌아가는 조직은 보통 "이대로도 해피한데?"를 말하며 대폭적인 개선 노력에 미온적입니다. 잘 돌아가지 않는 조직도, 일단 자기 밥그릇 보전에 골몰하는 과정에서, 혁신을 거부하고 타성에 젖을 수 있습니다. 부하들은 대체로 혁신을 달가워하지 않는 게 보통이고, 이런 반발이 있기 때문에 관리자 역시 그 효과가 확실하지도 않을 개조작업에 마냥 대담하게 나설 수도 없습니다.


리처드("리치") 셰리던은 사실, 엉망인 조직에 관리자로 취임하여 A부터 Z까지 모조리 바꿔 놓은 그런 혁신가가 아니었습니다. 그가 몸담았던 회사는, 최상의 성과를 내는 업계 최강의 경쟁력을 갖춘 곳은 아니었어도, 나름 평균치는 해 주는 건실한 업체였죠(저자는 자기 기준에서 아주 불만족스러운 듯 이야기했지만, 객관적으로 보아 그 회사는 큰 문제가 없는 곳입니다. 독자는 눈치 챌 수 있습니다). 그런데, 리치는 좀 달랐습니다. 그는 이미 10대 시절에 자신의 적성을 일찍 깨닫고 프로그래머의 길을 걸은 사람이며, 학생 시절에도 동급생을 넉넉히 앞질러 가는 공부 외에, 사회 활동을 병행하며 벌어들이는 수입을 주체 못 하는, 최고로 잘나가는 이 분야 엘리트였습니다. 졸업 후 여러 회사를 거치며 그 나이 또래 중에서는 가는 데마다 최고 대우를 받았고, 젊은 나이에 임원 취임을 눈 앞에 둔, 실패를 모르고 달려 온 인생이었습니다. 이제 남은 일은, 주위와 호흡만 잘 맞추고, 40대라는 비교적 이른 나이에 현업에서 다소 거리를 둔 채 넉넉하고 안락한 생활을 유지할 수 있는 급여를 수령하고, 기업 임원이라는 사회적 지위와 위신을 마음껏 누리기만 하면 되는 위치였습니다.


good과 great는 여기서 차이가 나는가 봅니다. 리치는 그 편한, 현명한 길을 굳이 거부하고, 주위와 많은 마찰을 빚는 선택을 감행했습니다. 그는 평소에, 자기가 몸 담았던 회사 내부에서 벌어지는 각종 비능률 요소, 원활하지 못한 의사소통, 충족되지 않은 성과 따위에 대해 큰 불만을 갖고 있었습니다. 사실 이런 건 조직이 완전 단일 인격체가 아닌 이상에야 어쩔 수 없이 발생하는 부작용이고 삐걱거림입니다(최소한 우리는 그렇게 생각하죠). 그런데 리치는, 평소부터 이런 게 쌓이고 쌓인 스트레스의 주범이자 커다란 한이라도 되는 양, "일 못하고 성과 못 내는 조직을 근본적으로 뜯어 고치자!"며 일찍이 그 누구도 해 보지 못한 대수술을 조직을 향해 시도합니다.


대체 어떤 변화와 혁신을 조직에 적용하려 했는가? 사실 그 구체적인 내용은 리치 셰리던이 처음 창안한 건 아닙니다. 그는 단지, 평소 자기 조직에 "이대로는 안 된다"며 경험에서 우러나온 많은 문제점을 막연하게 인식하고 있었을 뿐, 구체적인 대안을 조직화하여 떠올리지는 못했습니다. 그가 섬광처럼 영감을 얻은 출처는, 켄트 벡이라는 어느 이론가의 블로그에서 본 내용이었습니다. 이름하여 "익스트림 프로그래밍"인데 그 개략적인 내용은 다음과 같습니다.


1) 작업 공간 개방하기 : 어느 회사건 부서별로 사무실이 나뉘어져 있고(안 그러면 그게 공장이지 사무실일까요?), 그 사무실 내에서도 개인별로 파티션이 구별되는 공간입니다. 직원은 조용히, 자기 업무를 진행할 수 있는 공간이 마련되어야 그게 회사가 베푸는 최소한의 배려가 됩니다.

켄트 벡은 이걸 다 없애라고 합니다. 회사가 도떼기 시장이 되어도 좋으니, 직원 간에 정직하고 효율적인 소통이 격의 없이 이뤄지는 게 더 우선이라는 취지입니다.


책의 중간 부분에 나오지만, 이렇게 하면 업무 추진 과정에 문제가 발생했다. 혹은 누가 새로운 아이디어를 떠올렸다 싶으면, 큰 소리로 주의를 전체에 대해 환기합니다. 소통은 그 자리에서 이뤄지고, 전체의 의견 수렴을 거친 후, 다시 진행됩니다. 칸막이가 없으니, 문제의 발생이건 해소건 간에 즉시 전 직원 사이에 정보가 공유됩니다.


2) 종이 카드에 손으로 글씨를 써 가며 프로젝트 관리하기

모든 조직은 정보와 보고가 이뤄지는 라인과 체계가 있습니다. 없으면 그건 조직이 아닙니다. 이게 우리의 확고한 선입견이고 통념으로 간직하는 상식인데, 이걸 다 없애 버리라는 겁니다. 누가 종이에 써서 상황판에 게시하면, 다들 그걸 보고서는 "아 이게 문제구나.","음 저런 게 들어가야겠네."라며 바로 자신의 프로세스에 반영합니다. 책임 소재도 명확해지고, 전체로서의 프로젝트는 유기적 통합성이 향상됩니다. 상사르 통해 윗선에 보고하고, 이걸 검토한 후 타 부서에 지시를 하달하고.. 벌써 늦습니다. 파편화된 부서는 제할 일만 하면 다른 동료에는 무관심이니, 같은 팀, 같은 회사라고 부르기조차 어색할 수 있는데, 익스트림 프로그래밍에서는 이게 다 해소됩니다.


3) 프로젝트는 기간별로 나눠 관리하기


4) 둘씩 짝을 이뤄 업무 진행하기 : 사실 충격적인 건 이 부분입니다. 요즘은 초등학교에서도 개인별 책상배정이 이뤄지며, 둘씩 고정된 자리에 짝을 지어 앉는 건 어색합니다. 개개인의 개성이 중시되어야 자신의 적성에 잘 맞는 아이디어가 도출되고, 사고의 조직적 계발이 이뤄진다는 전제에서 비롯한 건데, 이 확고한 상식을 뒤집어 버리자고 그는 주장했습니다.


더군다나 그의 회사 "멘로"는 소프트웨어 개발 업체입니다. 프로그래머, 개발자들은 남과 떠들썩하게 어울리며 일을 하기보다, 자기만의 공간에서 조용히 사고를 정리하는 게 보통입니다. 실제로 이 구상을 리치가 (부사장의 위치에서) 직원(잘 알던 사람이기도 했습니다) 제안하자, "미친 소리", "리치, 그건 내 코드입니다. 모르시겠어요?" 같은 반발이 대부분이었습니다. "이보게, 우리는 공개된 주식회사고, 직원이 개발한 프로그램은 회사의 소유, 즉 주주의 소유라고 생각하는데?" "젠장, 이건 내 코드란 말입니다!"


아무튼 화사를 완전히 말아먹을 각오를 하고 이 시스템은 도입이 되었습니다(리치 셰리던은 둘째치고, 경영진도 참 어지간하다는 생각이 들더군요. 이게 무슨 브라질이나 동남아도 아니고, 미국 실리콘 밸리 한복판에서 벌어진 일이라니). 그 결과는 어땠을까요?


1) 미국 내에서 성공 사례로 꼽혀, 회사는 자기 일을 할 뿐 아니라, 타 업체에서 견학 온 이들을 위해 일정 시스템을 마련해야 할 지경에 이릅니다.


2) 외국에서도 대학생 인턴을 받아 견습을 시킵니다.


3) 사실 켄트 벡의 초안이 아무리 구체적이었다고 해도, 모든 회사에 만능으로 적용 가능한 완성된 솔루션은 없습니다. 책 후반부에 나오지만, 저자 리치 셰리던 부사장은 그 구체적인 살붙이기 작업을 일일이 현장에서 상황에 맞게 수행해야만 했습니다. 그에게는 이것이 특별한 난제가 아니었는데, 생각지도 않던 "남의 생각"을 "내 조직"에 이식하는 작업이 아니라, 평소 그가 언제나 불만을 느껴 왔던 점을, 마침 좋은원군을 만나 초안 작성의 수고를 던 것에 지나지 않았기 때문입니다. 그는 비록 타인, 외부인에게서 영감을 받았지만, 일을 실천에 옮길 때는 완전히 자기 호흡과 리듬으로 추진하고 있었습니다.


4) 직원들은 심지어 이렇게 말하기도 합니다.

"월급을 받지 말아야겠어요. 내가 즐거워서 하는 일인데 급여까지 받는다는 게 꺼려지네요."

입이 딱 벌어지는 반응입니다. 이제 회사 일은, CEO에서 말단 직원까지 동질화된 책임감으로 모두에게 다가온 것입니다. 이 책 제목 "즐거움 주식회사"는 바로 여기서 연유합니다. 회사 일이 내 일이고, 업무의 성취가 나의 기쁨인데, 납기일이 늦어지고 품질이 떨어지고, 사고가 나면 책임 회피를 하기 급급하고... 이런 일은 이제 멘로에서는 찾아 볼 수 없습니다.


책의 내용이 사실 모든 면에서 완벽히 검증된 진리는 아닙니다. 저자는 아무래도 자신의 소신을 걸고 이 조직 개편을 추진했고, 그래서 빚어진 부작용들은 책 내용에서 다소 그늘진 자리로 감춰질 수밖에 없습니다. 이런 회사에서도, 성과를 못 내고 타 직원의 템포를 못 쫓아가는 직원은 밀려나는 게 당연합니다. 다만 재미있는 건, 짤린 직원도 이 멘로라는 회사의 분위기만은 정말 그리웠는지, "내 여길 향해서는 오줌도 어디 누나 봐라!"같은 원한이 아니라, 현재 직장의 상사를 모시고 와서 계약을 성사시키기까지 했다는 에피소드가 이 책에 나와 있다는 사실입니다. 그 이면에는 "우리 회사도 여기 멘로처럼 만들자구요, 네?" 같은 애교어린 희망이 자리하고 있었다 봐야 하지 않을지요?


책의 구성은 약간 두서없는 편입니다. 저 같으면, 차라리 심풀하게 시간적 순서를 따라 적어 가고, 마지막에 "무엇이 문제였는데, 이렇게 해결되었다"고 전체를 요약 정리하는 식으로 책을 적었을 겁니다. 하지만 워낙 책의 내용, 저자의 증언이 충격적이라 다른 생각 할 겨를 없이 책 내용을 따라가는 독서가 되었습니다.


리치 셰리던은 제가 앞에서도 말했지만, 전문 프로그래머로 커리어를 시작한 사람이지 경영자가 아닙니다. 이 책은 지금 소프트웨어 프로그래밍의 특성이나 현황에 대해 적은 책이 아니고, 일개 프로그래머 출신이 여태 어느 산업사회에서도 존재하지 않던 조직 형태를, 그럭저럭 돌아가던 중견 업체에 적용해서 큰 성공을 거둔 경영 혁신 사례를 소개했다는 점에 주목해야 합니다. 기술 개발보다 더 어려운 게 조직 혁신입니다. 사람들의 타성이나 관행은, 물리적 한계보다 더 완강하게 현상을 유지하려 들기 때문입니다.


이노베이션은 확실히, 인적 자원의 자발적인 흥(興)을 돋우는 데서 이제는 그 원천을 찾을 수밖에 없습니다. 그런 의미에서, 직원들이 이처럼 "즐거움"이란 동기로 업무에 헌신하는 모습은 일종의 경이에 가깝습니다. 또 하나 주목해야 할 것은, 책 후반부에 나오듯 리치 셰리던은 일일이 수작업으로 회사 조직 개편의 세부적인 상황까지 손수 점검하고 기능적 개선을 이뤘다는 사실입니다. 여기서 우리 기업들이 시사받을 점이 혹 있다면, 역시 디테일은 각 회사의 형편에 맞게 새로 짜 나가야 한다는 점이겠습니다. 이 익스트림 프로그래밍 체제를 수용한다 해도, 멘로에서 쓰던 알고리즘을 그대로 이식하는 건 아마 큰 부작용이 따르를 것으로 예상합니다.

혁신기업의 딜레마

(존속적 혁신과 파괴적혁신)

혁신기업의 딜레마는 초우량기업들이 고민하는 가장 최근의 문제를 다루고 있을 수 있다.

이 책은 두가지 소재를 가지고 계속하여 이야기를 풀어나가고 있는데, 그 두가지 소재는 '존속적 혁신'과 '파괴적 혁신'이다. 

- 존속적 혁신이 

현재 회사가 가지고 있는 기술등을 현재 고객의 요구에 맞추어 수용하고 발전시키는 혁신이라면, 

- 파괴적 혁신은 

현재 회사가 가지고 있지 않지만 미래에 고객들이 요구할만한 기술을 새롭게 발굴하는 것이다.

즉, 추종자로서의 기업과 선도자로서의 기업의 차이라고 볼 수 있다.

그러나 중요한 것은 선도자가 되지 못한다면, 

즉 파괴적 혁신을 이루지 못한다면, 존속적 혁신만으로는 시장에서 도태되고 만다는 것이다. 

그러나 선도자가 되는 것과 추종가가 되는 것은 상당한 차이가 있다.

일단 추종자와 선도자는 리스크와 리턴의 차이에서 큰 차이를 보인다.

물론 말할것도 없이 선도자가 리스크가 크고 리턴도 크며, 추종자는 리스크가 낮은 대신 리턴도 낮다. 다만, 리스크와 리턴의 크기가 적정한가?라는 질문을 했을 때, 대부분의 기업들은 내부적으로(심지어는 초우량기업들 조차도)추종자가 리스크대비 리턴이 높다고 판단하는 것이 문제이다. 

왜냐하면, 시장에서 추종자의 관점에서는 형성되어 있는 시장에서 리스크 및 리턴을 추정이 용이하지만 시장의 선도자로서는 시장의 리스크 및 리턴을 추정하는 것이 어렵기 때문이다.

그래서 체계화된 우량기업일수록 시장에서 선도적인 플레이어가 되기 어려운 딜레마에 빠지게 되는 것이다.

이 책의 구성은 다음과 같다.

1부 위대한 기업들조차 왜 실패하는가

2부 파괴적 기술 변화 관리

창조기업의 딜레마에서 강조하고 있는 '파괴적 혁신'은 지금도 수많은 기업들에서 이루어 지고 있다. 일례로 현대자동차에서 전기차 기술을 연구하고, 삼성전자가 갤럭시 기어를 출시하는 것도 파괴적 혁신이 될 것이라고 추정되는 새로운 분야를 개척하고 있는 것이다.

노키아의 몰락에서 보듯 시장의 호흡이 그 어느때보다 빠른 현 시점에서는 한 순간의 타이밍이 기업의 존폐를 좌우한다.

그러한 측면에서 나는 개인적으로 구글의 행보에 관심이 많이 간다. 

'파괴적혁신'에 가장 활발한 활동을 보이는 회사가 구글이라고 보이기 때문이다. 구글은 광고로 벌어들이는 천문학적인 돈을 수많은 스타트업 회사들를 인수하는데 사용하고 있기 때문이다.

'마누라를 빼고 다 바꾸라'며 신경영을 외친 이건희 회장처럼, 앞으로의 기업가들에게는 더욱더 창조적인 생각이 필요할 것이다. 

그리고 어떤 기업이 그런 '파괴적 혁신'을 이룰만한지 찾아보는 것이 투자자들에게는 중요할 것이다.

* 원서는 1997년에 쓰여졌는데, 경영자들에게 중요한 통찰을 제공해 왔던 책을 만난 것 같다.

다만 한가지 아쉬운 것은 책에 등장하는 많은 그래프들이 연속성을 부족하고 딱딱했다는 점이다. 

딱딱한 몇개의 직선의 그래프대신에 곡선이나 양을 나타내는 그래프등으로 표현했다면, 파괴적 혁신을 통해 기존 기술이 어떤시점에 어떻게 점유율을 잃어가는지 더 직관적으로 확인할 수 있었윽 것이다. 

본문의 내용을 일부 인용하면,

개발 자원을 얻기 위한 전쟁에서는 기존 고객의 분명한 요구 또는 기업이 아직 충족시키지 못한 기존 고객의 요구를 겨냥한 프로젝트가 존재하지도 않는 시장을 겨냥한 제품을 개발하겠다는 제안을 항상 이길 것이다. 사실 최고의 자원할 당 체계는 크고, 수익성이 높으며, 수용성이 큰 시장을 발견할 가능성이 없는 아이디어를 알아서 제거하게끔 정교하게 설계되어 있기 때문이다.

파괴적 기술 변화에 직명한 경영자들은 파괴적 기술을 상용화하는데 있어 추종자가 아니라 리더여야 한다. 상용화를 위해서는 상대하는 시장과 규모 면에서 일치하는 상업용 조직 내에서 파괴적 기술을 개발하는 프로젝트를 심어놓아야 한다. 이러한 주장은 다음과 같은 핵심적인 연구결과에 파탕을 두고 있다. 하나는 리더십이 존속적 기술때보다 파괴적 기술을 상대할 때 훨씬 더 중요하며, 두 번째는 새로 생겨나는 소규모 시장은 대형 기업들의 단기적인 성장과 수익 창출에 필요한 요구사항을 감당할 수 없다는 사실이다.

존재하지 않는 시장은 분석할 수 없다. 공급업체와 고객이 함께 그 시장을 발견해야만 한다. 파괴적 기술의 경우 개발 시기에 그 기술을 시장에 적용시킬 수 있는지의 여부가 알려져 있지 않을 뿐만 아니라 알 수도 없다. 따라서 경영자들이 파괴적 기술 변화에 직면해 공식화하는 전략 및 계획은 실행 계획이 아니라 학습 및 발견의 계획이어야 한다.

불행하게도 프로세스는 매우 바꾸기 어렵다. 우선 현재 진행되는 프로세스 운영이 용이하도록 조직적인 경게선이 이미 그려져 있기 때문이다. 이런 경계선 때문에 경계선을 가로지르는 새로운 프로세스 창출이 방해 될 수 있다. 새로운 도전 때문에 상이한 사람들이나 집단니 습관적으로했던 것과 다른 방식으로 상호작용을 해야 할 경루, 다시 말해서 과거에 필요했던 것과는 상이한 타이미으로 상이한 도적을 다뤄야 할 경우, 경영자들은 기존 조직에서 관련성이 있는 사람들을 끌어들려 새로운 집단을 중심으로 새로운 경계선을 그릴 필요가 있다. 새로운 팀 경계선은 새로운 패턴의 협력을 가능하게 하거나 용이하게 한다. 이런 협력 패턴을 통해 궁극적으로 새로운 프로세스가 형성될 수 있다.