한국은 많은 점에서 아쉬움이 남긴 해도 타국과 비교할 때 고효율 인력이 양적으로, 체계적으로 산출되는 교육 시스템을 갖고 있는 편입니다. 대학에서 매년 배출되는 인력의 질이 떨어지는 편이라곤 못하는데, 다만 젊은 구직희망자 역시 다소 눈높이를 높이고 있다 보니 이처럼 극심한 인력 수급 불균형을 이룰 뿐입니다. 구인난에 시달리는 많은 중소기업의 경우, 어떻게 해서건 시장에서 끌어올 수 있는 가용 범위의 자원 중 우수한 자원을 끌어와야만 합니다. "싫으면 오지 말든가" 사장이 이런 마인드라면 결국 자기 발등을 찍을 뿐입니다.

일하기 신이 나야 일을 비로소 손에 잡는 건(따라서, 저런 녀석과는 죽어도 일 못하겠다, 혹은 사장으로서의 내 자존심을 건드리지 마라 뭐 이런 마인드가 골수에 박혀 있다면 매우 곤란하단 소리죠) 이제 사장에 한정된 여건이 아닙니다(직원들도 마찬가지란 뜻입니다). 어떤 사장은 특정 구직자군(더 까놓고 이야기하면 특정 학교 출신)을 향해 "먼저 그들의 정신머리가 바뀌어야 한다"고 강조하는데, 이건 구직구인 컨설턴트 입에서 나올 수 있는 말이지 사장이 할 소리는 아닙니다. 사장은 이익을 내는 게 본분이지 무슨 개인 콤플렉스 해소를 비즈니스에 끌어들이는 한가한 직분이 아니죠.

이런 사장은 결국 그저그런 직원들만 회사에 쓰기 마련이고, 결국 손발이 되어 줄 직원들이 무능한 회사의 앞길이 어떨지는 불을 보듯 뻔합니다. 이런 이유에서, 전도유망한 회사는 먼저 사장부터가 번듯한 조건을 갖춘 사람이라야만, 회사에서 쓰잘데기 없는 감정 다툼으로 일이 멈추는 불상사가 안 생기는 지도 모르겠습니다. 일하면서 이런 경우들을 제가 흔히 보기 때문에 하는 말입니다. "사장은 차라리 바보인 편이 낫다" 같은 책에서 결국 주장하는 바는, 일과 아무 관련 없는 지엽말단에 일일이 감정적으로 대응하는 사장(대부분, 자기 인생이 지난 길이 순탄치 않았던 데서 비롯합니다)만큼 무능한 자가 없다는 뜻입니다. 오로지 돈만 보고 갈 줄 아는 사람이라야 사장 노릇을 할 최소 자격이 생깁니다.

이 책은 일반적인 리더십을 논합니다만, 결국 현장에 응용해 보자면 "직원들에게 자발적으로 신바람이 나게 할 수 있는 그런 자질"이 현대 한국의 CEO에 요구된다는 결론입니다. 그 첫째 조건은 일단 "신뢰"라고 하는군요. 당연한 덕목 아니냐 여길 수도 있지만 "우리 사장은 믿을 수는 없는 위인이지만 일단 일감은 확실히 챙기고 이익도 최대한 상대로부터 협상으로 뽑아내는 인간이다. " 혹은 "파렴치하지만 회사 하나는 무슨 위험으로부터도 지켜 낼 사람이다." 뭐 이런 덕목이 사원들에게 더 안정감을 줄 수도 있기 때문입니다. 직장은 결국 인성 함양의 장 이런 게 아니라 살벌한 전쟁터의 보루 노릇을 해야 하니 말입니다.

리더, 즉 사장은 첫째 직원들을 최소한의 매너를 갖고 대해야 합니다. 인간답게 대접 받은 직원들이 최대한 자신의 포텐을 발휘한다는 점은 근년에 들어서 많은 연구자들이 지적하는 내용입니다. 한국도 이미 무지하고 게으른 직원들을 마구 닦달하여 최대 성과를 뽑아내던 암울한 시기는 지나간 지 오래입니다. 최근 대기업에서 고졸 사원들이 임원진으로 올라서며 주변의 경탄을 자아내는 건, 일단 집에서 너무 오냐오냐하며 응석받이로 길러진 "명문대 출신"들이 현장에서 요구되는 조직 적응을 "태도"면에서 만족 못 시키고 지레 떨어져나가는 일이 잦은 이유도 있습니다. 여튼 그들도 감정만 잘 추스린다면(이는 직원 입장에서, 회사 나아가 사회에 잘 적응하기 위한 필수 과제입니다) 타고난 두뇌가 우수한 이들이라, 사장이 잘만 사기를 북돋울 때 회사에 기여를 단단히 해 줄 수 있는 자원입니다.

저자는 그래서 "구성원의 잠재력이 (곧) 리더의 능력이자 성과"라고 단언합니다. HR의 기본 전제는 인적 자원의 능력이 바로 회사의 역량이라는 점입니다. 사장은 그저 질 높은 자재나 유리한 딜만 외부에서 잘 물어오는 데 그쳐서는 안 되고, 바로 자신이 데리고 있는 인력으로부터 최상의 업무 질(質)을 안출해낼 만한 각오와 마인드셋도 갖춰야 합니다. 지난 이야기입니다만 구 한보그룹 정회장이라든가, 대우 창업주 김우중씨 같은 경우, 요즘 몇몇 저자들이 입에 침이 마르게 경계하는 만기친람형 리더였습니다.

요즘은 이래서는 안 되며, CEO는 자신을 대신하여 정확하고 현명한 의사결정을 이룰 부사령관, 참모들을 얼마나 곁에 많이 두고 효율적으로 부릴 수 있느냐가 더 중요합니다. 동양 고전에 나오는 한고제 유방의 여러 성공 사례가 두고두고 인용되며 참조되는 이유도 바로 여기에 있습니다. 가장 뛰어난 사람이 되기보다, 나보다 뛰어난 사람을 수족처럼 부리고 그들의 마음을 사는 게 더 중요합니다. 그러기 위해서는 무엇보다 마음에 열등감이나 상처가 남은, 감정적으로 지저분한 위인이 가장 사장으로는 꺼려지는 타입입니다. 이익을 위해 대시해야 할 때, 자신의 상처를 힐링하는 쪽을 선택한다면 자신뿐 아니라 회사의 이익까지 망치는 꼴이기 때문이죠.

구성원들이 성취감을 느끼고, 이 일이 내 일이라며 사장과 동급의 자부심과 열정에 들뜨게 만들어야 합니다. 이처럼 사장은 개별 과업의 전문가라기보다, 사람의 마음을 들었다 놨다 가지고 놀 수 있는 "소통과 통찰"의 달인이라야 하죠. 책임과 배려를 그저 혀끝이 아닌 직원 모두의 마음에 공감과 팀웍으로 심어 줄 있는 리더가 필요합니다. 직원을 질책할 때에도, 사기와 의욕을 근본에서 꺾는 자는 사장이 될 자격이 없습니다(정 그러고 싶으면 먼저 해당 직원을 정리부터 해야 하는데, 이럴 때에도 그냥 좋은 말로 짜르면 그만입니다). 제가 가장 인상 깊게 읽은 건, 차이는 인정하고, 대신 차별을 하지 말라는 원칙입니다. 차이를 인정하라는 말은 무능한 직원과 유능한 기여자를 같이 취급하지 말라는 뜻으로서, 2차 집단의 운용상 너무도 당연한 원리입니다. 모든 차이를 차별로 인식하는 직원은 기본 자세부터가 틀려 먹었을 뿐이니 빨리 내보내는 것도 한 방법입니다. 여튼 모든 소통은 진솔해야 하고, 이렇게 해야만 묵은 감정적 찌꺼기가 조직 안에 쌓이지 않습니다.

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