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 어머니로부터 "얘야, 넌 정말 똑똑하단다. 학교에서도 아마 네가 가장 똑똑할 걸. 그렇다고 다른 아이들에게 거만하게 굴면 절대 안되지만 말이야... 게다가 우리 아들은 발도 아주 빠르던걸. 아마 우리 동네에서 발이 제일 빠른 사람을 꼽으라면 너일거야. 하지만 다른 아이들도 너만큼 빨리 달릴 수 있도록 도와줘야 해."라는 말을 들었던 저자 그레그 톰슨은 어머니의 이런 '원대한 기대Great Expectations'로 인해 언제나 확신에 차 있었다고 한다. 꼭 성공할 수 있다는, 이번에 안 되더라도 다음번엔 꼭 되리라는 확신으로 인해 주어진 능력의 한계에 비해 몇 배나 큰 성공을 거둘 수 있었다고 서문에 밝히고 있다. '원대한 기대Great Expectations치 모델'은 이렇게 탄생한 것일까?
팀장의 역할을 다룬 지침서들을 읽으며 리더십과 인간관계, 그리고 코칭기술과 기타 조직관리 기술들에 관한 내용들은 자주 접했다. 그래서 우연한 기회로 만난 이 책 ＜회사가 선택한 1%팀장들＞ 역시 이런 내용들을 다루었을 것으로 생각했고, 그간 읽었던 팀장의 역할들에 대한 내용들을 정리해 볼 겸 책장을 넘겼다. 그런데 책은 서문에서부터 내 이런 예상과는 완전히 달랐는데 회사에서 인정받기 위한 팀장지침서 일거라는 기대와는 달리 팀원들의 잠재력을 일깨워주고 팀원들을 최고의 업무수행능력을 발휘하는 인재로 키우기 위한 인재 개발자로서의 팀장의 능력과 역할에 대한 내용을 중점적으로 다루고 있다.
인재 개발 능력이 팀장의 필수 능력이며 인재에 목마른 조직에 팀원들이 고도의 업무 수행 능력을 이끌어 낼 수 있도록 팀장은 인재 개발개발자가 되어야함을 강조하고 있다. 인재는 도처에 널려있기 때문에 팀장의 할 일이라면 그런 인재들의 잠재력을 일깨워주기만 하면 되는 것이다. 곧 사람들의 최고 역량을 찾아내 자신만의 '원대한 기대'에 부응하도록 자극하는 것이다. 부모님의 기대가 아이의 성공에 대한 확신의 원동력이 되듯이 어떤 사람을 특별하거나, 재능있거나 발전 중이라고 여기면 그 사람 역시 그 생각을 알아채고 상응하는 반응을 한다는 것이다. 즉 인재 개발자인 팀장이 사람들이 가진 최고의 능력을 알아주면 수준 높은 업무 수행을 위한 발판이 마련된다는 얘기다.  무엇보다 중요한 것은 팀장 자신이 인재를 발굴할 만한 역량을 가진 팀장이 되어야 한다는 것이 핵심이다. 그간 일반적인 관리기술로서 팀을 이끌던 팀장들로서는 막중한 부담감을 느낄 수 밖에 없는데 사람의 잠재력을 파악하고 끌어낸다는 것이 쉬운일이 아니기 때문이다. 그래서 저자들은 '원대한 기대치 모델'이라고 하는 인재 양성 필수프로그램을 통해 인재개발자인 팀장들에게 필요한 핵심요소를 밝히고 있다. 이 원대한 기대치 모델은 3가지 단계로 구성되어 있는데 첫째 원리는 인재 개발자가 인재에게서 인재 개발자의 '자격'을 인정받아야 한다는 것, 둘째 원리는 인재와의 사이에 '완벽한 파트너십'을 구축하라는 것이고, 세째 원리는 소위 '위험한 대화'라고 하는 집중적인 대화를 나눌 수 있도록 인재 개발자를 자극하는 것이다.
앞으로 팀장에게 팀원들을 관리함에 있어서 색다른 역할을 해야한다는 요구가 점점 더 늘어날 것이다. 인재전쟁이라고 일컬어지는 비즈니스 세계에서 살아남기 위해 제대로 된 인재를 개발하는 것은 팀을 살리고 회사를 살리는 길이기도 하다. 당장 가시적인 효과가 예상되지 않더라도 우선은 팀원들이 잠재력을 믿고 그들이 제대로 잠재력을 발휘하고 발전시킬 수 있도록 팀장이 구체적으로 나서야 할 때이다. 그리고 팀원들이 잠재력을 제대로 발휘하고 있지 못하고 있다면 그 원인을 팀장 자신에게서 찾고 원대한 기대치모델 3원칙을 통해 팀장이 먼저 진정한 인재 개발자로 변화함으로서 팀원들의 변화를 이끌어 낼수 있도록 해야한다.
인재 개발에서 진정 어려운 부분은 아는 것을 실천하는 것이다. 인생의 다른 많은 부분에서와 마찬가지로, 새로운 지식을 얻는 게 중요한 것이 아니다. 그보다는 이론적으로 이미 알고 있는 그것들을 끈기를 가지고 실행에 옮기는 것, 그것이 중요하다.(p.254) |
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요즘은 학력 인플레이션으로 자신의 입맛에 맞는 직장에 들어가기도 어렵고,설사 들어갔다고 해도 이직률이 높다.그런데도 남들이 부러워하는 직장에서 끝까지 잘 살아남는 이들이 있다.그들에게는 어떤 비법이 있을까? 헤드헌터가 들려주는 ＜회사가 붙잡는 사람들의 1% 비밀＞을 보면 그들은 조직의 생리를 일찍 터득한 사람들이다.조직 생활은 전투다.그래서 최고의 인재(Talent)를 두고 벌이는 싸움의 승패가 조직의 존망을 판가름 낼 수 있다.저자는 그 인재를 외부에서 찾지 말고 내부에서 찾으라고 조언한다.그는 팀장의 역할은 그저 인재의 잠재력을 일깨워 주는 것이라고 말한다.
꼭 팀장이 아니라도,자신의 전 직장이나 지금의 직장 모습,또는 자신이 속한 팀의 모습과 비교하면서 읽으면 배울점이 많다.어떻게 보면 심리학서적에서 말하는 내용과 별반 다를 것이 없다.핵심인재로 만들어 주는데 ‘됨됨이’의 문제가 중요한 몫을 차지한다 책은 팀장이 인재 개발자로서 갖추어야 할 역할과 원칙에 대해 이야기한다.큰 기대를 하면서 읽는다면 오히려 실망스러울 수도 있다.
책은 핵심인재 양성.리더십.코칭 등과 관련해 최고의 교육 훈련 프로그램을 개발해 20년 넘게 보급시켜 온 블루포인트 리더십 디벨롭먼트 재단의 대표 그레그 톰슨과 같은 재단에서 인재양성 및 코칭 부장을 맡고 있는 수잔 바이로가 공동 저다다.
당신에게 탁월함을 기대하고,도전 의식을 일깨우고,당신 편에 서 주고,오늘날의 당신이 되도록 도와준 사람들,그 특별한 이들은 누구였는가? 바로 그들이 당신의 인재 개발자였다.(p19) 성공적인 팀의 특징은 무엇일까? 딱하나,그것은 높은 기대치를 가지고 있었다는 것이다.팀원들 스스로가 그리고 서로가 훌륭해지길 기대했다.(p29)
저자는 인재 개발자로서 핵심인재를 통찰하고 이끌기 위해 스스로 어떤 준비를 해야 하는지를 말한다.책은 자기계발서적과 심리학,경제,경영학의 요소를 모두 가지고 있다.저자의 경험이 잘 어우러진 책이다.하지만 대부분의 현실은 저자가 말하는 인재개발자의 모습처럼 긍정적인 모습을 하고 있지만은 않다.각자의 직장 환경에 맞는 부분과 맞지 않는 부분이 있을 수 있다.친절해져라.당신이 만나는 사람들은 모두 힘겹게 전투를 치르고 있는 중이니..T.H.톰슨(P51)
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이책을 읽으면서 가장 먼저 떠오른 생각은 지금까지 살아오면서 '선생'이라 부를 수 있는 사람을 얼마나 가졌던가이다. 중국에선 '선생'이란 말을 직업적인 명칭이 아니라 일반적인 존중의 의미를 갖는 대명사로 써왔다. 즉 나보다 먼저 삶의 어려움을 겪으며 헤쳐온 사람으로 나보다 지혜롭다는 뜻이다. 우리말에서 선생이란 경칭을 붙이는 의미도 원래 그렇다. 이책이 묻는 것은 선생이란 어떤 사람일까?라 할 수 있다. 청출어람이란 말이 있다. 제자가 자신을 넘어서면 이를 진심으로 기뻐한다는 말이다. 그러나 그게 쉬울까? 절대 그렇지 않다. 그럴 수 있는 사람은 제자를 인간적으로 사랑할줄 아는 사람이다. 자신에 대한 자부심이 있기에 남을 깔보지 않으며 인간적으로 존중할 줄 안다. 자신의 가치를 남과 비교하지 않고 자신을 있는 그대로 긍정할 줄 알기에 남의 가치도 있는 그대로 받아들이며 존중할 줄 안다. 그런 사람은 자신을 사랑할 줄 알기에 남을 사랑할 줄 알고 그렇기에 남이 잘될 때 진심으로 기뻐할 줄 안다. 이책은 리더가 그런 사람이 될 때 사람들이 따른다는 것이다. 싫은 소리를 해주는 사람이 있다는 것이 행복이라 했다. 나에 대해 비난을 해줄 사람 욕을 해줄 사람은 많다. 그러나 앞에 대놓고 말하기는 위험하기에 뒷담화로 끝난다. 그러나 내가 잘되기를 진심으로 바라기에 내가 잘못되는 것을 걱정하기에 불편해질 것을 알면서 입바른 소리를 해줄 수 있는 사람이 당신은 몇사람이나 있는가? 칭찬을 많이 하라고 한다. 그러나 칭찬을 하라는 리더십 서적이 그렇게 많은데도 왜 회사조직은 이모양 이꼴들이고 왜 리더가 필요하다는 말은 사라지지 않는가? 칭찬이 아니라 아부가 되기 때문이다. 오히려 꾸중을 할 줄 아는 리더를 사람들은 따른다. 화풀이가 아니라 정말 부하가 잘못한게 안타까워 그가 그런 잘못을 다시 하지 않기를 바라는 진심에서 혹독하게 꾸중을 하는 리더는 사람이 따른다. 진심을 느끼기 때문이다. 이책의 저자들은 리더가 그런 꾸중할 줄 아는 사람이 되어야 한다고 말한다. 회사마다 인재전쟁이라며 좋은 사원을 찾아 헤멘다. 그러나 과연 인재가 따로 있는것일까? 이책은 그렇지 않다고 말한다. 일벌레라는 개미를 보자. 부지런하다는 개미를 보면 그중에서 일하는 개미는 20%에 불과하고 80%는 일하는 것을 지켜보기만 하며 빈둥거린다. 일하는 20%를 따로 떼어놓아도 다시 그중에 20%만 일한다. 인재라고 하지만 인재가 아니라고 생각되는 사람들은 대부분 자신의 잠재력을 발휘하지 않을 뿐이다. 리더란 바로 잠재력을 끌어내주는 사람이다. 회사의 중간관리자로서 실무자들을 관리하는 팀장이란 자리는 능력, 커뮤니케이션 스킬, 리더십에 관한 일정정도의 인정을 이미 받은 사람들이다. 그들은 유능하기에 그 자리에 올랐다. 그러나 그들이 할일은 일하는 것이 아니라 관리하는 것이다. 즉 사람들이 능력을 최대로 발휘할 수 있게 끌어주는 자 즉 리더이다. 이책은 그런 리더가 되려면 먼저 남을 관리할 생각보다 자신을 계발하는 것이 우선되어야 한다고 말한다. 왜냐하면 저 사람은 진짜 리더이다고 부하들이 인정할 때 남을 이끌 수 잇기 때문이다. 지금까지 살면서 진짜 선생님이라고 인정했던 사람이 몇인가? 진짜 상사라고 인정했던 사람이 몇인가? 많지 않을 것이다. 이책은 그런 인정을 받으려면 어떻게 해야하는가에 대한 대답이다. 먼저 자신을 다듬어야 한다고 말한다. 우선 저자들은 자부심있는 사람이 되라고 말한다. 그래야 남에 대한 진정한 관심을 가질 수 있다는 것이다. 자신을 인정하고 사랑하지 않는 사람이 남응ㄹ 사랑하고 인정할 수는 없는 것이다. 부하에 대한 관심이 진심임을 알면 부하들은 당연히 따른다. 사람들은 진심을 알아보는 비상한 눈을 가지고 있다. 관심을 가지고 그들이 진정으로 커가는 것을 진심으로 바란다면 당신은 진정한 리더가 될 수 있다. 이책에선 그런 사람이 된 후 어떻게 부하들을 이끄는가에 대한 자세한 방법론들이 나온다. 상대를 인격체로서 어른으로서 인정하는 것이기에 지켜보면서 그들이 하는 것을 두고 보면서 필요할 때만 개입하고 그들이 책임지게 한다든가 불편하더라도 꾸중을 한다든가 등이다. 그러나 이런 구체적인 과정들은 우선 진심을 보일 수 있는 사람이 되엇을 때 가능한 것이다. 이책에선 어떻게 그런 사람이 되는지를 보여주지는 않는다. 사실 불가능한 것이기 때문이다. 그렇기 때문에 이책의 내용은 그림의 떡일 수 있다. 그러나 이책은 진정한 리더십이 무엇인지를 보여주는 것만으로도 읽을 가치는 넘친다. |
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얼마전 읽은 Good to Great에서는 저자가 조사한 위대한 기업들의 조건들을 읽었다. 그중에서 인재채용에 관한 부분이 인상적이었는데 무엇을 할지 정하고 그에 맞는 인재를 찾기보다 동기부여가 잘 되있고 열정적인 직원들만 채용하라고 한다. 위대한 기업으로 거듭나기 위한 가장 중요한 자산은 인재라는 것을 강조하며 버스에 비유하며 인재들은 태우고 나머지는 내리게 한다음 버스를 운행하라고 한 비유가 인상적이었다. 인재전쟁의 시대이다. 구직자는 많지만 인재는 적다는게 기업인사담당자들의 하소연이라고 한다. 기업에서 좋은 인재를 확보하는 것이 최우선의 목표가 아닐까 한다.
나는 아직 팀장자리에 오르지 못한 취업준비생이지만 매력적인 인재가 되기위해 노력중이다. 그중하나가 책읽기인데 좀 많이 앞서간 예비학습으로 팀장의 역할을 선행학습(?)하기 위해 이 책을 골랐다.
이책의 내용은 팀장으로서 인재개발자가 되라는 것이다. 인재개발자란 생소한 용어는 저자인 그레그 톰슨이 사용하는 용어인데 매우 심오한 의미를 가지고 있지만 한마디로 표현하면. 인재의 내면의 잠재력을 최대한으로 끌어낼 수 있는 팀장이다. 이책의 내용은 인재개발자가 되기 위한 조건을 3가지 측면에서 제시한다. 우선 인재개발자로서 자격얻기는 진정성과 자긍심을 가지고 인재의 잠재력을 끌어내겠다는 순수한 의도로 다음으로 완벽한 파트너십구축은 진실로 인재와 대면하라(도와주기보다는 인재가 스스로 해결할 수있는 방법을 찾도록 도와주고 인재의 가치를 인정하여 신뢰관계를 구축하라는 말이다.) 마지막으로 위험한 대화는 앞의 내용을 재차강조하고 좀더 구체적인 방법들을 제시한다.
사실 이책의 내용은 받아들이기 불편한 구석이 있다. 그것은 인간은 선하다는 이책의 전제이다. 나는 모든 사람은 자기이익을 위해 투쟁한다는 게임이론을 믿는다. 즉 사방이 적이고 심지어 내 부하직원이라도 안심해서는 안된다는 것이다. 부하직원의 자기계발에 내 역량과 나의 노하우까지 모두 털어주면 결국 나는 대체되고 마는 것이 아닐까 하는 생각이 이책을 보는 내내 들었다. 수인의 딜레마라는 것이 있다. 최선의 선택은 물론 이책의 내용처럼 상호 신뢰하여 협력할때 최고의 결과를 가져온다. (인재에게는 성장하는 계기가 되고 팀장에게는 경쟁력있는 인재를 확보 할 수 있다는 이득이 있다) 그러나 내가 생각하기에 수인의 딜레마의 최선의 선택은 현실이 아닌 이상이 아닐까 하는 생각이 들어 불편했다.
책을 다 읽고 리뷰를 쓰면서 보니 좀 다르게 보자는 생각이 들었다. 이책은 내가 생각하기에 좀더 높은자리에 있는 사람의 입장에서 거시적인 안목으로 쓴것이 아닐까 생각해본다. 지금까지 내가 생각한 직장에서의 처세와는 다른 관점을 제시하는 이책이 불편하지만 어쩌면 내가 놓치고 있던 어떤것을 오랜만에 상기하는 계기가 되었다. 너무 게임이론에만 매몰되어 신뢰와 협동의 가치를 잊고 있었던 것은 아닐까? 좀 더 고민해볼 문제이다. |