사명(社命)부터 심플하게

17년 넘게 스티브 잡스와 함께 일했으며 애플의 ‘다르게 생각하라(Think Different)’ 광고 캠페인을 기획하고 ‘아이맥(iMac)’이란 제품명을 고안한 크리에이티브 디렉터 이자 저자인 캔 시걸은 전작 『미친듯이 심플』에서 애플을 성공으로 이끈 심플함의 가치를 이야기했다. 그리고 이제 이 책을 통해 심플함은 애플의 전유물이 아니라 모든 기업이 괄목할만한 성장을 이뤄내는 동력이 될 수 있음을 다양한 회사의 사례들을 통해 소개하고 있다.

스티브 잡스는 쫓겨난 지 11년 만인 1997년 애플에 돌아왔을 때 회사의 처참한 상황을 목격했다. 자신이 있을 때만해도 혁신적이고 반짝이던 애플은 비대하고 시시한 회사가 돼 있었다. 파산을 불과 90여 일 앞둔 때였다.
복귀 후 잡스가 첫 연설에서 제시한 사명(社命)은 단 한 문장, ‘소비자들이 오직 애플에서만 얻을 수 있는, 의미 있고 강렬한 해법을 제시하라’였다. 그 후 자신이 제시한 사명처럼 관료적인 위계질서와 복잡한 대기업형 프로세스를 철저하게 심플하게 만들며 조직과 제품라인을 개선하는 일에 착수했다. 조직의 관료주의를 걷어내고, 층층이 쌓여 있는 의사결정 체계를 간소화했다.

망해가는 애플호의 선장이 된 잡스는 제일 먼저 직원들을 불러 그간 개발 중이었던 애플컴퓨터가 경쟁사보다 얼마나 더 나은지에 대한 브리핑을 듣다가 한심하다는 듯 자리를 박차고 일어서며 이렇게 일갈했다. “경쟁사보다 더 잘 만드는 걸로는 충분하지 않습니다. 다르게 만들 궁리를 하세요(Better is not enough. Try to be different).” 20여 종에 달하는 애플의 제품군을 개인용, 전문가용, 노트북, 데스크톱 등 네 가지로 확 줄였다. 디자인도 혁신성을 담되 심플함을 추구했다. 이러한 대대적인 정비를 마치고 단 14년 만에 애플을 세계에서 가장 가치 있는 기업으로 바꾸어놓았다.

애플 혁신의 또 다른 중요한 전환점은 애플스토어의 탄생이었다. 가장 혁신적인 소매점으로 평가되는 애플스토어는 제품만 파는 것이 아니라 상담과 훈련, 고객 지원, 그리고 직원들을 통해서 애플의 열정까지 소비자에게 제공하는 곳으로 자체적인 사명이 필요했다. 잡스는 론 존슨에게 애플스토어를 맡겼는데, 매장 안에서 일어나는 모든 일의 지침이 될 사명을 ‘삶의 질을 높인다’로 정했다. 애플스토어에서의 경험은 고객의 삶뿐만 아니라 직원들의 삶의 질도 높인다는 뜻이었다.

미국 최고의 아이스크림 업체인 벤앤제리스(BEN&JERRY′S)에서 최우선으로 가치를 두는 사명은 ‘세상의 긍정적인 변화를 가져오는 데 기여한다’이다. 사업 시작 후 10년 정도 지나서 만든 사명이었는데 이는 동네 아이스크림 판매상으로 시작했던 덕분에 지역과 사회에서 비즈니스의 역할을 이미 깨닫고 있었기에 만들 수 있었던 사명이었다. 사명을 선포한 후 소비자들은 벤앤제리스를 더욱 신뢰했고, 세계적인 글로벌 기업으로 거듭나는 계기가 됐다. 단순히 커피를 판매하는 사업이 아닌 소비자에게 편안하고 마음을 안정시키는 공간과 문화, 그리고 경험을 파는 ‘제3의 공간 창조’라는 사명을 가진 스타벅스(Starbucks) 역시 단 한 번의 브랜드 광고 없이 세계 최고 브랜드를 구축했고, 2010년 기준, 창업 40년 만에 연 매출 100억 달러, 54개국 1만 6천여 개의 매장에서 20만 명의 파트너들이 매주 6천만 명 이상의 손님을 맞는 거대기업으로 성장했다.

반면 글로벌 기업 마이크로소프트(Micrisoft)와 델(Dell)은 사명을 제대로 설명하지 못한다. 물론 마이크로소프트는 초기 ‘모든 사람들의 책상 위에 컴퓨터를 한 대씩 놓자’는 목표가 있었고, 델 역시 ‘컴퓨터 구매 비용을 일반 소비자가 감당할 수 있을 정도로 낮추고 주문형으로 생산하자’는 목표가 있었다. 하지만 회사의 규모가 점점 커지고 복잡해지면서 사명이 흐릿해졌다. 이를 예로 들며 저자는 논리정연하고 의미 있는 사명 없이는 기업이 초점을 잃기 쉽다고 지적한다. 모든 직원들이 공유하는 핵심가치를 놓치고 있어선 안 된다. 분명하고 심플한 사명을 지니는 것은 한 회사가 수행해야 하는 가장 중요한 일 중 하나라고 저자는 강조한다.

가치관이 심플함을 만든다

잡스가 복귀 후 첫 광고 캠페인에서 채택한 ‘다르게 생각하라 Think Different’는 애플의 현재 고객은 물론, 미래의 잠재고객까지 겨냥한 애플의 가치관을 천명한 사건이었다. 두 단어로 된 이 카피는 잡스가 창조하려 했던 회사의 정신과 문화가 잘 담겨있다.
잡스가 애플로 돌아온 지 얼마 되지 않은 1998년, 경제상황이 어두워졌고, 기업들은 인력을 대폭 줄이고 마케팅 예산을 삭감했다. 하지만 잡스는 애플의 마케팅 비용을 단 1달러도 삭감하지 않겠다고 발표했다. 마찬가지로 연구개발 비용도 전혀 삭감하지 않을 것이며, 뚜렷한 이유 없이 어느 직원도 해고하지 않겠다고 발표했다. 대신 애플은 혁신적인 돌파구를 찾아 이 위기를 탈피하겠다고 말했다. ‘다르게 생각한’ 결과다. 잡스의 훌륭한 이 대처 덕분에 애플은 더욱 강하고, 영향력 있고, 의미 있는 회사로 거듭났다.

1967년 보잉 비행기 세 대로 시작한 사우스웨스트 항공은 그야말로 영세 항공사였다. 창업자 허브 켈러허는 사우스웨스트 항공이 시장에서 살아남을 유일한 방법은 ‘경쟁자보다 싼 가격’이라고 판단하고 이를 기업의 핵심가치로 삼았다. 방법은 ‘심플’했다. 스스로를 ‘초저가 항공사’로 규정하고 승객을 목적지까지 안전하게 모시는 과정 이외의 불필요한 서비스는 줄이고 효율성은 극대화해서 가격을 경쟁사보다 파격적으로 낮춘 것이다.
우선 비행기 기종은 보잉 737로 통일했다. 조종사 교육, 부품재고 등 유지관리비 최소화를 통해 비용을 절감하기 위해서였다. 가급적 복잡한 허브공항을 경유하지 않고 지방 공항을 적극적으로 활용하는 직항노선을 개발했다. 목적지는 최대 두 시간의 운항거리를 넘지 않도록 정했고, 목적지 도착 후 10분 내에 재운항 할 수 있도록 모든 과정을 시스템화했다.

좌석등급과 좌석선택권도 없애고 ‘선착순 탑승제’를 도입했다. 출발시간을 지연시키는 화물 항공우편도 취급하지 않았다. 심지어는 기내식 서비스도 없앴다. 모든 결정의 판단의 기준은 ‘초저가 항공사를 지향하는 우리에게 과연 어울리는 제도인가?’였다.
이렇게 효율성이 극대화되자 비행기 요금은 경쟁사의 절반 정도가 가능해졌다. 사우스웨스트는 경쟁상대를 아예 대형 항공사가 아닌 고속버스인 ‘그레이하운드 버스’로 정하고 ‘그레이하운드를 탈 바엔 사우스웨스트를 타자’고 마케팅을 펼쳤다. 반응은 폭발적이었다. ‘고속버스보다 더 싼 비행기 요금이 있더라’는 말이 고객들 사이에서 입소문을 타기 시작해 결국 전체 항공 시장의 3분의 1을 장악하며 사우스웨스트는 세계 최초로 초저가항공 시대를 열었다.
9·11 테러 이후 수많은 항공사가 파산과 통·폐합을 거쳤지만 효율성을 극대화한 사우스웨스트는 오히려 승승장구 할 수 있었고, 지금은 연간 1억 3천 명의 고객이 이용하는 세계 최고의 항공사가 됐다. 미국 취업정보 사이트인 글래스도어는 사우스웨스트를 기업문화와 가치 측면에서 ‘현직 직원들이 만족하는 기업 6위’에 선정했다.
 

소비에 체험의 가치를 더한 현대카드

현대카드는 레드오션 시장에 후발주자로 뛰어들어 독보적인 브랜드를 만든 사례다. 현대카드는 길거리 카드 모집 때문에 부정적 이미지가 강했던 카드회사를 세련된 디자인의 마케팅회사로 바꿔놓으며 시장점유율 1.7%의 업계 최하위에서 시작해 10여 년 만에 남다른 마케팅과 브랜딩으로 자신만의 색깔을 유지하며 카드업계의 파워 브랜드로 성장시켰다. 현대카드는 지금껏 국내 기업들이 하지 않았던 무수한 ‘최초’를 해냈다. 문화마케팅이라는 개념이 경영학 교과서에만 존재할 때 슈퍼매치·슈퍼콘서트·슈퍼토크 등의 굵직한 문화마케팅을 선보였고, 연회비가 200만 원인 신용카드를 만들어 VVIP 시장을 선점하는가 하면, 뉴욕현대미술관에 한국 디자이너 특별전을 열고, 여행 가이드북을 내고, 전용 서체를 개발하기도 했다.

현대카드는 이렇게 하는 일마다 세상의 이목을 집중시키며 수익의 50%를 예전에 존재하지 않았던 신상품과 신채널에서 만들어내는 대표적인 혁신기업이자, 비즈니스의 유행을 선도하는 트렌드세터로 확고히 자리매김했다. 또한 신한은행·신세계·KT·청와대·서울시·MIT 슬론 MBA까지 와서 벤치마킹하고 성공비결을 배워가는 세계적인 롤모델 기업으로 성장했다. 불과 10여 년 전만 해도 시장점유율 1.7%의 꼴찌 회사였던 현대카드는 어떻게 오늘날의 혁신과 성과를 이루어냈을까?

바로 한국의 현역 CEO 중에서도 매우 창의적인 사람으로 손꼽히는 CEO이자, 숨은 주역인 정태영 현대카드 부회장 때문이다. 그는 “카드는 왜 그러면 안 돼?”라는 질문에 계속 매달렸다. 그리고 광고도 중요하지만 가치관이 브랜드에 진실하게 녹아있을 때 소비자들은 ‘멋지다’라고 인식하는데, 그러한 가치관이 소비자의 가치관과 일치할 때 회사와 소비자 간의 연결고리는 더욱 단단해진다고 보았다.

다시 말해 슈퍼매치나 슈퍼콘서트 같은 행사를 벌여 사람들이 “현대카드가 정말 카드회사 맞아?”라고 물을 만큼 현대카드가 일을 벌이는 이유는 고객들에게 단순히 할인을 내세워 소비를 부추기지 않고, 의외의 경험을 지속해서 제공함으로써 고객에게 새로운 삶의 방식을 경험케 하고 고객의 시야를 확장시켜 이른바 ‘돈을 쓰는 방향’을 제시해 삶의 질이 향상된다는 만족감을 주려고 노력했다. 그래서 고객들이 현대카드로 결제할 때마다 ‘가치 있고 행복한 소비를 했다’고 느꼈고 현대카드와 고객과의 관계는 다른 카드사는 경험할 수 없을 만큼 강화됐다. 진실성 있는 기업의 가치관, 이것이 현대카드가 파워브랜드로 자리매김할 수 있었던 비결이었다.
 

심플함은 혼자 이루어낼 수 없다

잡스는 애플이 추구하는 기업상에 대해 굉장히 뚜렷한 비전이 있었고, 그 비전에 잘 맞는 직원들을 찾는 일에 매우 까다로웠다. 그는 자신을 품질에 관한 한 절대 타협하지 않는 똑똑하고 재능 있는 사람, 굉장히 책임감 있는 사람을 찾았다. 애플은 직원을 채용할 때 다른 글로벌 기업에서 흔히 볼 수 있는 복잡한 절차나 위계질서로부터 자유로웠다. 왜냐하면 잡스는 자신이 신뢰할 수 있는 사람들만 고용했기 때문이다. 특히 가치관을 공유할 수 있는 사람을 고용하는 것은, 회사를 성장하게 만들고 복잡함이 접근할 수 없도록 만드는 가장 좋은 방법이다.

스티브 잡스는 애플의 초창기 ‘맥팀이 100명이 정원이다’라는 회사 시스템을 만들어 놓았다. 100명 이상의 직원은 안 된다는 원칙이다. 100명이 찼을 때 누군가를 데려오려면 누군가는 나가야만 했다. 잡스는 그 이유에 대해 “100명 이상의 이름을 내가 기억할 수 없다. 개인적으로 아는 사람들과 일하고 싶다. 100명이 넘으면 내 방식대로 통솔할 수 있는 조직이 아니다.”고 말했다. 잡스 스스로가 모든 것을 완벽하게 장악하겠다는 통솔의 의지다. 외부에서 보면 ‘폐쇄성’이 되지만, 잡스의 입장에서는 폐쇄성이라는 부정적인 이미지가 아니라 가장 효율적이고 긍정적인 방법인 ‘심플함’인 셈이다.

예를 들어, 당신이 팀장이라고 했을 때 다섯 명이 완벽하게 통제 가능한 수준이라고 생각해 보자. 당신은 다섯 명 안에서 모든 것을 파악하고 좌우할 수 있으며, 당신의 의지대로 변화시킬 수 있다. 그러다 열 명, 스무 명으로 늘어나기 시작하면 더 이상의 폐쇄성이 유지되지 않으면서 통솔이 불가능해지고 복잡해지기 시작한다. 만약 숫자가 늘어나야 한다면, 중간관리자라는 또 다른 단계의 구조가 필요하다. 그때부터 보고는 느려지고, 말이 많아지고, 사람들은 통제에서 벗어나기 시작한다. 잡스는 이것이 싫었다.
그는 심플하게 만들고 싶었다. 결국 그의 선택은 조직의 구조자체를 폐쇄적으로 만들어 버리는 일이었다. 하지만 이러한 ‘폐쇄적인 시스템의 구축’ 방식을 놓치지 않은 애플은 아이 시리즈(i - Series) 성공의 가장 큰 요인이 되었다.
 

의심스럽거든 쓰지 말고 일단 썼으면 의심하지 말라

잡스의 또 다른 뛰어난 점은 다른 사람에게 권한을 심플하게 위임하는 능력이다. 덕분에 그는 새로운 가치를 계발하는 일에 계속 집중할 수 있었다. 잡스는 애플 내에서 경영은 팀 쿡에게 맡기고 재정은 프레드 앤더슨에게, 소매 부분은 론 존슨에게 관리를 맡겨 각자의 팀을 운영하도록 함으로써 제 기능을 충실히 해내는 심플한 조직을 운영했다.
문제는 부하직원에게 믿고 맡겼는데 일이 잘못되는 경우이다. 결국 믿고 맡기지 않을 수도 없고, 무조건 믿고 맡겼다가 큰 문제가 발생할 수도 있는 모순에 빠져 버린다. 믿음의 모순에서 빠져나오기 위해 잡스는 어떠한 방법을 활용할까? 잡스를 이은 애플의 CEO 팀 쿡의 회의 방식에서 그 방법을 알아낼 수 있다.

팀 쿡은 소통과 의사 결정의 함정에서 벗어나기 위해 ‘질문’이라는 강력한 수단을 사용한다. 쿡은 직원에게 우선 열 가지의 질문을 한다. 만약 제대로 대답했다면 한 열 개쯤 더 물어본다. 하지만 만약 하나라도 틀리면 쿡은 스무 개, 서른 개의 질문을 쏟아 붓는다. 상대에게 다양한 질문을 하면 자신이 얻을 수 있는 정보의 양을 최대한 확장시키는 것은 물론, 과연 상대방이 어느 정도까지 이 일을 고민하고 성찰했는지를 알 수 있다. 결국 ‘부하에게 일을 믿고 맡긴다’가 중요한 것이 아니라, ‘믿고 맡기되 모든 것을 철저히 확인해야 한다’는 뜻이다.

잡스는 평소 “직원들이 얼마나 뛰어난지는 문제가 아니다”라고 강조했다. 세계 최고의 글로벌 기업 마이크로소프트는 막대한 자금으로 최고의 인재를 뽑은 후 ‘이제는 믿을 수 있다’며 직원들에게 모든 것을 맡겼다. 그러자 직원들이 선택한 길은 ‘재앙으로 가는 길’이었다. 최고의 인재라 하더라도 재앙으로 가는 길을 선택하지 않으리라는 확신은 없다.
반면 잡스가 했던 방법은 ‘직접 챙기기’였다. 중간 과정을 참조는 하겠지만, 결정적이고 최종적인 판단은 잡스 스스로가 했다.

결론적으로 잡스와 쿡의 권한 위임 방법은 심플하다. 수많은 질문을 통해서 일에 대한 직원의 성찰과 노력의 전 과정을 파악하고 체크하는 방식, 때로는 가장 밑바닥으로 내려가 소통함으로써 중요한 일은 직접 챙기는 방식이다. 이러한 방법들이 ‘일은 직원들에게 믿고 맡겨야 한다’라는 신념이 가져다 줄 수 있는 함정들에 빠지지 않도록 도와준다.
의인막용 용인물의(疑人莫用 用人勿疑)라는 말이 있다. ‘의심스럽거든 쓰지 말고, 일단 썼으면 의심하지 말라’는 뜻으로 삼성의 창업주 이병철 회장이 인재채용에 있어 즐겨 쓰던 성어인데, 잡스의 인재용인술을 요약하면 딱 이 말이 될 것이다.

심플함이 소비자들을 끌어들이고, 직원들에게 동기를 부여하며, 경쟁사를 앞지르고, 새로운 효율을 창조해내는 ‘강력한 무기’ 임에는 틀림없지만 우리 회사나 부서에서도 단순화 할 수 있는 방법을 찾아내려 한다면 난감해진다. 그 점에서 이 책의 백미는 마지막 장인 ‘심플함으로 가는 나만의 길을 찾다’일 것이다. 내가 직접 심플함을 추구하려고 할 때 내가 취할 행동과 고려할 전략들의 로드맵을 저자가 친절하게 제시하고 있다.
21세기 경영 핵심은 심플(Simple) 임을 강조한 책, 잡스의 심플함을 풀어낸 저자의 전작 『미친듯이 심플』과 함께 읽으면 금상첨화가 될 것이다.