아침을 여는 1분 독서 - 제288호 (2010/02/19)

＜적재적소＞

불필요한 역할을 부적합한 사람에게 맡기면, 퇴보

필요한 역할을 부적합한 사람에게 맡기면, 좌절

불필요한 역할을 유능한 사람에게 맡기면, 혼란

필요한 역할을 적합한 사람에게 맡기면, 성장

필요한 역할들을 적합한 사람들에게 맡기면, 배가 성장

(존 맥스웰, ＜작은 혁신＞에서)

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삼성그룹의 창업자인 호암 이병철 회장은

‘적재적소’에 사람을 배치하는 것을 경영의 요체로 여겼습니다.

인사때마다 그는 6개월간 수백 번 이상의 수정을 하며

적절한 자리에 적절한 사람을 앉히기 위하여 노력했습니다.

‘기업은 사람이다’며 인재경영을 경영원칙으로 삼은 데서 알 수 있듯

그는 직원들의 능력을 판별해 적절한 곳에 배치하고

권한을 주어 맘껏 일하도록 하는 것은 경영자의 가장 중요한 의무라고 했습니다.

하지만, 그도 인재를 ‘적재적소’에 맞게 완벽히 배치하지는 못했습니다.

“일을 잘해서 진급시켜줬더니 일을 잘 못하더라.

진급시키면 안 된다는 얘길 듣던 사람이 진급하고 나니

아주 잘하는 건 왜 그럴까.

나는 인사를 해보면 70%밖에 성공하지 못했다고 봐야제.”

아마 경영자나 인사담당자가 대부분 공감하는 말이 아닐까 생각합니다.

적재적소란 ‘알맞은 인재를 알맞은 자리에 앉히는 것’을 말합니다.

회사와 개인 모두에게 이익이 되도록 인재를 배치하는 것을 말합니다.

직원이 맡은 역할을 충실히 수행함으로써 회사의 성과를 거두고,

본인도 그 일에 보람을 느끼고 자신의 실적에 만족할 때

적재적소에 인재가 배치되었다고 할 것입니다.

문제는 ‘적재적소’에 인사가 되었는지는

지금이 아니라 시간이 경과한 후에 판정된다는데 있습니다.

따라서 현재 상황만으로 적재적소를 판단해야 하는데 인사의 어려움이 따릅니다.

현 상황에서 자신이나 회사가 모두 적재적소의 인사라고 하지만

시간이 지난 후 성과가 나와야 비로소 적재적소임을 실감할 수 있기 때문입니다.

지금 당장 해결할 수 있는 문제는 아닌 것 같습니다.

그런데, 회사가 이야기하는 ‘적재적소’와

직원들이 생각하는 ‘적재적소’가 다른 것도 문제입니다.

회사는 조직을 구성해 놓고 그 자리에 적합한 능력을 갖춘 사람을 찾고,

직원은 자신의 능력에 맞는 조직을 찾기 때문입니다.

그래서 매년 인사가 있을 때마다 불평 불만이 끊이질 않습니다.

보는 관점이 다르기 때문입니다.

자신이 하고 싶은 일을 하는 것이 ‘적재적소’라고 생각하는 경우를 종종 봅니다.

자신의 능력을 발휘할 수 있는 곳과 하고 싶은 일은 엄연히 다릅니다.

자신이 원하는 자리에 배치되기 위해서는

그 자리에 맞는 능력을 쌓아야 합니다.

즉, 적재(適材)가 먼저 되어야 적소(適所)를 이룰 수 있습니다.

세상에는 자신의 뜻대로 할 수 있는 것과 없는 것이 있습니다.

조직이 원하는 역할을 개인의 뜻으로 바꿀 수 없다면

조직이 필요한 역할을 하기에 적합한 사람이 되어야 하겠습니다.

자신이 하고 싶은 일만을 찾는 것이 아니라

그 조직에 필요한 실력과 태도 등을 먼저 갖추어야 하는 것입니다.

자신의 역량에 조직을 맞추는 것이 아니라

조직의 역할에 자신을 맞추어가는 것이 필요합니다.

조직이 필요한 역할을 수행하는데 난 적합한 사람인지를 생각하는 아침입니다.