지난해 6월 이 책을 만났었다. 그때는 열심히 최선을 다해도 조직의 목표가 구름 위에 있는 듯 했다. 손에 잡힐 듯 잡히지 않았다. 달성할 수 있다는 생각 자체가 허망한 것이었는지 모르겠다. 그런 느낌이 들 때 였는데, 이 책을 읽다가 다음 문구가 가슴을 쾅 때렸다.

"스스로 온 힘을 다해 노력해야 한다. 그리고 천명을, 즉 때를 조용히 기다려야 한다. 내가 기대한 대로 될 수도 있고, 그렇지 않을 수도 있다. 그것은 내 의지로 되는 일이 아니며, 내 힘이 미칠 수 없는 영역이다. 이때 중요한 것은 무슨 일이 있어도 흔들리지 않는 것이다. 이미 최선을 다했으니 마음을 비우고 때를 기다리면 반드시 새로운 길이 열릴 것이다." 22~23p

이 말이 참 위안을 줬다. 잠시나마 결과에 대한 생각을 내려놓을 수 있게 됐다. 마음을 편안하게 해줬다.

다음 대목도 인상 깊어 메모해뒀었다.

"번민이 많다는 것은 어떤 의미에서는 일에 목숨을 걸고 있지 않다는 것이다. 곤란한 문제에 직면할 때마다 지금 자기 일에 목숨을 걸고 있는지 그렇지 않은지, 자문자답해야 한다. 그렇게 하면 번민이 아주 많다는 것은 결국 내가 목숨을 걸고 일하려는 각오가 없음을 보여주는 것임을 알 수 있을 것이다. 어려움에 직면해서도 목숨을 걸고 일하지 않았으며 쉽고 편안하게 일하려고만 했기 때문에 번민이 생기는 것이라는 사실을 스스로 분명하게 깨닫게 될 것이다." 20~21p

위 문구는 최선을 다하지 않고 나태함에 빠진 나에게 내려치는 죽비와 같았다. 최선을 다해 부딪쳐 보기 전에 회피하려는 나를 다잡게 해준다.

책을 읽고 나서 나 자신을 돌아보고 반성하게 됐다. 혹시 부족한 노력으로 쉽게 과실을 따먹으려 했던 것은 아닌지. 그리고 어려운 결과에 나 자신을 지나치게 소모시키고 몰아세웠던 적은 없었는지. 

스포츠를 배울 때, 코치들은 한결같이 강조한다. '힘을 뺄 줄 알아야 한다'고. 극도의 긴장된 순간에 이 책의 문구를 떠올리면 약간은 힘을 뺄 수 있다. 결과 앞에 겸허해 진다.

저자는 저수지와 같은 경영을 강조한다. 내가 쓸 수 있는 자원의 90%를 쓰고 나머지는 저장해 두고 항시 위급한 일이 벌어질떄를 대비하는 자세를 견지하라 가르친다.

싸움에 승리하더라도 긴장을 늦추지마라는 속담이 있듯이 저자는 항시 배우려는 자세를 견지하고 있다.

우리 인간의 역사속에서 징기스칸, 이순신, 마스시타 모두 다른 시대 다른 삶을 살았을지라도 경영능력면에선 탁월한 지혜를 발휘한 지도자란 공통점이 있지않을까

징기즈칸은 항시 싸움에서 주력의 몇%는 숨겨놓고 싸웠다 그리고 거란 중국 아랍인이든 신분이 천한 출신이든 능력과 인간됨만을 보고 뽑았기에 그렇게 되지않았을까

이순신도 첫출전에선 거북선을 안썼다. 항시 후방을 중시했으며 항시 무슨 일에 대비하는 자세를 가졌고 마스시타 역시 지도자란 전문가가 아니라 부하들이 가야할 방향을 정해주고

그들이 가진 능력을 최고로 끌어올릴 수 있는 능력이 가장 중요하다 말하고 있다/. 일본속담에 세사람이 모이면 문수보살의 지혜가 생긴다고도 하지 않느냐며

인간의 일에서 근본적으로 막다른 길이란 없다 중요한 것은 아무리어려운 상황을 겪게 되더라도 항상 최선책이 있다는 믿음을 가지고  긍정적인 마음가짐을 주변 사람들에게 심어주는것

이것이 지도자의 역할이 아닐까

사람을 육성한다는 것은 결국 경영을 아는 사람, 아무리 작은 일이라도 경영자의 입장에서 일할 수 있는 사람을 육성하는 것이다.

머리가 움직이면 꼬리도 움직이는건 당연하다 사람을 부리는 일은 고생을 동반하는 일일지라도 리더는 직원들이 나아가야할 방향을 제시해주는 입장이라는 점을 분명히하며

언제나 배우는 자세 언제나 자신을 성찰하고 평범한 곳에서 무언가를 찾으려는 훌륭한 리더의 자세가 되어 있기에 마스시타는 경영의 신이란 호칭을 들음은 물론

경영서적이 아닌 인생의 참된 지침서라는 호평을 나에게서도 얻을수 있지 않았을까 생각해본다.

오늘의 불황을 이기기 위한 CEO 들의 필독서!

  며칠 전 일본 자동차 제조사 토요타의 도요타 아키오(豊田章男·53) 사장이 24일(현지시간) 미 하원 감시·정부개혁위원회 청문회에 출석해, 차량 결함과 관련한 대량 리콜 사태와 관련해 사과하고 이번 사태에 대해 전적으로 책임을 지겠다고 밝혔다. 도요타 자동차는 생산방식에 있어 ‘무無 결점’에 도전하고, 판매방식에 있어서는 ‘목숨을 걸고 판다’는 이른바 사무라이 세일즈 정신이 결합되어 최근까지 소비자로부터 ‘꿈의 차dream car’로 불리면서 난공불락의 세계 1위를 지키던 업체여서 이번 ‘토요타 리콜 사태’는 세계를 충격에 빠뜨렸다.

  그 원인은 아키오 사장이 말한 것처럼 지난 10년 간 성장에 치중한 나머지 차량 안전성 문제에 대해서는 소홀했던 때문이다. 자동차에 있어 ‘안전성’은 ‘편리함’보다 우선하는 가장 기본적이고 중요한 요소다. 지금껏 소비자가 토요타의 엠블럼만 봐도 안전하고 편리할거라 믿도록 만든 ‘명성’을 하루아침에 날려버린 작금의 사태를 보면서 ‘화무십일홍花無十日紅’이란 자연의 진리는 사람의 세상에서는 그 변화의 원인이 외부가 아닌 내부에서 일어난다는 것을 다시 한 번 깨닫게 한다.

  이번 ‘토요타 리콜 사태’의 파장은 이제 막 ‘10년 불황‘의 늪에서 빠져나온 일본 경제에 있어서는 ’카타리나급 허리케인‘이라 할 것이다. 일본수출의 효자종목인 자동차 업계는 물론이고 전 업종에 걸쳐 수출이 제동에 걸리고 있기 때문이다. 왜 안 그렇겠는가? 일본제품에 높은 신뢰를 보였던 세계 소비자들의 실망은 앞으로도 한동안 ’의심스러운 눈치‘로 이어질 전망이라 일본경제에 또 한 번의 거대한 먹구름이 드리워졌다고 봐야 할 것이다. 며칠 전 우리나라 기업으로 현대자동차와 LG전자의 드럼세탁기가 ’시기적인 위험요소‘를 무릅쓰고 자발적인 리콜을 실시한 것만 봐도 이번 사태를 경험한 소비자들의 불만이 얼마나 무서운지를 잘 말해주는 대목이다.

  이런 일이 어떻게 일어난 것일까? 바로 기업이 기본에 충실하지 못했기 때문이다. 기업이 지금까지 받은 소비자의 사랑이 감사한 마음을 넘어 ‘당연한 사랑’으로 인지하고 긴장을 풀었기 때문이다. ‘떠난 단골 한 사람을 다시 오게 하기는 새로운 손님 열 명을 잡기보다 더 힘들다’는 말이 있다. 불만을 갖는 단골의 마음은 곧 ‘배신감’으로 이어지므로 되돌이키기가 훨씬 어렵다. 이번 사태는 기업들에게 많은 화두와 숙제를 던진다. 기업은 소비자의 사랑을 먹고 사는 유기체라는 점, 그리고 시대는 바뀌어 더 이상 기업이 소비자를 ‘은근슬쩍’ 달래며 함부로 조종할 수 없는 ‘소비자 주권시대’임을 재확인 시켰다.

  앞으로 토요타 자동차는 어떻게 해야 할까? 혹시 아키오 사장이 묻는다면 나는 얼마 전 나온 책 ＜마쓰시타 고노스케 위기를 기회로＞(청림출판)을 건네주고 싶다. 이 책은 그들이 놓쳤던 경영의 오류들을 미리 본 듯 모두 말해주고 있기 때문이다.

  마쓰시타 고노스케를 일러 ‘경영의 신神’이라 부른다. 이렇게 신격화神格化되는 데에는 그의 경영방식이 경영의 모든 것을 터득하고 있다는 완벽성과 보통 사람이라면 그렇게 할 수 없다는 불가능성을 함축하고 있다고 나는 생각한다. 하지만 그 스스로는 절대로 신神 운운하지 않았다. 오히려 그는 ‘소비자의 가신家臣’이라고 스스로 평가했다. 부족한 그가 경영을 할 수 있었던 것도 소비자의 덕분이고, 자신이 운영하는 기업이 소비자로부터 사랑을 받는 이유 역시 사원들 덕분이라고 생각했다. 마쓰시타 고노스케는 기업의 경영자면서 ‘소비자를 모시고, 사원을 모셨던 가신家臣’이었다. 이 책은 그가 ‘불황不況’을 이야기한 책이다. 그는 호황 끝에는 불황이 찾아오는 것은 지극히 자연스러운 일이고, 불황 다음 호황을 위해 준비할 수 있는 기회의 시기라고 말했다.

  그의 책을 읽을 때마다 늘 느끼는 바 이지만 그는 참 대단한 경영자다. 기업을 훌륭히 이끄는 것이 경영자의 책임이라면, 그는 이에 더해 소비자와 나라 나아가 인류를 걱정할 줄 아는 박애주의자다. 자국(일본)의 발전된 미래를 위해 일본열도의 산지를 평지를 만들고 남은 흙을 복토해서 국토를 넓히자는 ‘신국토창성론新國土創成論’을 1972년에 내놨고, 보다 나은 일본의 미래를 만들고자 지도자들을 양성하는 마쓰시타 정경숙政經宿을 만들기도 했다. 또한 미래의 CEO가 될 후학들을 위해 자신의 경영체험을 책으로 펴내기도 했다. 그가 신이라 불리는 이유는 내셔널National과 파나소닉Panasonic 등 세계적인 브랜드를 만들어서가 아니라 바로 이런 삶 때문인 것이다. 우리가 이 책을 만날 수 있는 점도 바로 그 덕분이다. 이 책은 불황을 극복하는 12가지 지혜不況に克つ12の知恵 ,상업번성의 12가지 마음가짐商売繁盛12の心得 , 사람을 살리는 경영人を活かす経営 세 권을 모아 묶었다. 그래서 이 책이 던지는 화두도 불황, 사람 그리고 CEO 이다.

불황 - 멈추지 말라. 불황이라는 폭우를 뚫고 전진하라!

  마쓰시타 고노스케의 불황에 대한 생각은 지극히 단순하다. 불황은 계절의 변화처럼 개인이나 기업이 통제할 수 없는 것, 그러므로 불황이라고 해서 소극적인 자세로 임한다면 그동안 쌓았던 지혜는 점점 쓸모가 없어진다고 보았다. 그는 불황을 폭우에 빗대어 이렇게 말했다.

  “비를 맞으면 반드시 몸이 젖기 때문에 우산을 쓴다. 그러나 우산을 써도 빗방울은 튀게 마련이다. 더구나 초대형 태풍이 몰려 올 때는 우산을 쓴다고 해서도 젖을 수 밖에 없다. 어느 정도는 물에 젖을 각오를 해야 한다.

  이렇게 각오하면 몸이 조금 젖어도, 혹은 조금 손해를 보아도 ‘그럴 수도 있지’ 하고 낙관적으로 생각할 수 있을 것이다. 마음을 이렇게 먹으면 한 끼 식사를 해도 맛있게 먹을 수 있다. 하지만 이렇게 마음먹었다고 해도 결의를 다지지 않으면 불안감 때문에 항상 노심초사할 수밖에 없다. 보는 것, 듣는 것 모두 걱정 뿐이어서 좀처럼 지혜도 떠오르지 않는다. 그러니 어려울 때일수록 결의를 다지고 관점을 바꾸어야 한다. 나 역시 이렇게 항상 스스로를 타이르고 있다.“ 본문 14 쪽

  지극히 단순하면서도 의연한 대처법이다. 목적지를 향해 걸어가는데 폭풍이 온다고 피한다면, 이는 한순간의 방법일 뿐 능사는 아니라는 것이다. 힘든 한 발이라고 나아가는 것이 폭풍을 이기는 법이고 불황을 헤쳐 가는 법이라고 그는 말하고 있다. 그는 또한 침착하게 생각하고 행동하면 비와 바람의 세기에 따라 대처하는 방법도 터득할 수 있고, 마음가짐도 새롭게 할 수 있다고 말했다.

  그는 또한 이러한 시련들을 이기는 가장 중요한 요소는 바로 ‘기업이념’이라고 보았다. 즉 ‘우리 회사는 무엇을 위해 존재하는가?’, ‘경영의 목적은 무엇인가?’ 또한 ‘어떻게 경영을 해야 하는가?’라는 물음에 대한 확고한 신념이 있어야 한다는 것이다. 이와 같은 경영이념이 경영의 근본에 바로 서 있어야만 다른 경영요소(기술, 판매, 자본, 인재 등)가 진정한 가치를 발휘할 수 있다고 그는 말했다.

  토요타에도 경영이념이 있었고, 경영핵심이 있었다. 98년 4월 개정된 토요타의 기본이념은 “국내외의 법률 및 그 정신을 준수하고, 국제화의 진전에 따라 현지 문화나 관습을 존중하며, 모든 기업활동에 있어서 안전, 환경에 적극 대처하며, 사회와의 조화있는 성장을 지향할 것” 이었다. 또한 토요타의 자세는 ‘고객 제일’이고, 도요타가 지향하는 경영의 중심 가치(도요타Way)는 바로 ‘지속적 개선’과 ‘인간 존중’이었다.

  하지만 창업자의 손자인 도요타 아키오는 이러한 경영이념을 경영의 근본에 바로 세우지 못했다. 다시 말해 한창 잘나가는 토요타를 물려받으면서 토요타를 일으켜 세운 정신은 물려받지 못했기에 오늘과 같은 위기를 맞이 한 것이다. ‘창업보다 수성(지키기)이 더 어렵다’는 말도 바로 이런 일을 두고 한 말인지도 모른다.

사람 - 사원에게는 사명감과 보람을, 소비자에게는 가치를 느끼는 만족감을 심어라!

  마쓰시타 고노스케의 ‘경영이념’에 대한 생각은 사람으로까지 이어진다. 그는 평소 “마쓰시타전기는 무엇을 만드는 곳인가?”라는 질문에 항상 “마쓰시타 전기는 사람을 만드는 곳입니다. 그리고 전기제품도 만들고 있습니다.”라고 대답했다. 그는 회사에 도움이 되는 인재를 기르기 위해서는 경영자 자신의 사회관, 사업관, 인생관이 확고해야 한다고 보았다. 그래야만 경영자가 직원들에게 “우리는 이러이러한 사명을 가지고 있다. 이 사명을 달성하는 것이 바로 회사의 존재이유다. 그러니 여러분이 사명을 충분히 이해하고 회사의 목표 달성을 위해 노력해 달라”고 당당하게 요구할 수 있다고 보았다.

  이러한 그의 생각은 직원들을 키운다. 직원들이 단순히 ‘봉급’을 받기 위해 직장을 다니는 것이 아니라 ‘사회와 인류에 공헌한다’는 마음을 갖게 해 회사에 대해 만족감을 가질 수 있고, 나아가 생산력도 높일 수 있기 때문이다. 마쓰시타 고노스케는 직원들에게 사명감과 일하는 보람을 갖게 해야 한다며 이렇게 말했다.

  “임금이 보통 수준이더라도 생산성이 높은 기업은 명확한 경영이념을 가지고 경영자가 항상 사원들을 독려하는 회사가 대부분이다. 경영이념을 갖춘 리더가 그 취지를 직원들에게 호소하면 직원들은 저마다 사명감을 가지고 항상 보람을 느끼며 일을 한다.

반면 임금이 많아도 회사의 경영이념이 정립되어 있지 않으면 직원들이 사명감을 느끼지 못할 분 아니라 일에 대한 만족도도 떨어진다. 사명감을 느낄 수 없으면 직원들은 일하지 않을 수도 있다.“ 본문 78 쪽

  한편 사람은 직원 뿐 아니라 소비자도 포함된다. 그는 어느 정도 이익을 남겨 팔고, 또한 그것을 사용하는 사람이 기뻐하는 모습을 보고 즐거움을 느끼는 일은 삶의 보람이 될 것인데, 이런 생각으로 거래처 등과 일하고 교류하면 고객은 결코 등을 돌리지 않는 팬이 된다며 이렇게 말했다.

  “팬의 힘이라는 것은 무서운 정도다. 팬을 만들 수 있는지 없는지가 성공을 가늠할 정도이니 말이다. 때문에 그런 절대적인 팬을 만들지 못하는 사람은 사업을 해서는 안 된다고 생각한다.

  팬을 만드는 것은 그리 어려운 일이 아니다. 내가 주장할 바는 정당하게 주장하면서 바른 자세를 상대방이 인식할 수 있게 한다면 그 사람이 바로 팬이 된다. ‘상당히 말이 통하는 사람, 말이 통하는 회사군. 나는 당신 회사의 물건을 살거야’라고 마음을 먹은 고객은 절대로 쉽게 마음을 돌리지 않는다.“ 본문 171 쪽

  ‘토요타 자동차 리콜 사태‘로 인해 토요타는 수백만 대에 이르는 자동차 수리비의 비용과 토요타 자동차를 신뢰하고 구입한 팬을 잃었다. 더욱 막대한 비용은 정당한 방법에 의한 조속한 리콜이 아니라 늑장 대처를 통해 문제를 더욱 확산시켜 결국 아직 토요타를 구입하지 않은 수많은 잠재적 팬을 잃었다는 것이다. 바로 ’고객 제일‘이라는 그들의 경영이념을 기망한 결과인 셈이다.

  마쓰시타 고노스케는 단순히 할인정책이나 서비스를 통한 것이 아니라 고객에게 가치와 만족감을 심어주는 제품과 서비스를 ‘꾸준히’ 제공해야만 소비자를 팬으로 만들 수 있다고 말했다. 그리고 팬을 지키는 일은 그 무엇보다 중요한 기업의 과제라고 말했다.

CEO - 직원들의 행동을 끌어내고 싶다면, CEO가 먼저 행동하라!

  일본 속담에 ‘머리가 움직이지 않으면 꼬리도 움직이지 않는다’는 말이 있다. 그렇다고 해서 가장 이른 아침에 출근해서 가장 늦게 퇴근할 만큼 열심히 일하라는 말이 아니다. 경영자가 스스로 경영이념과 소비자에 대한 서비스 정신을 체득화해 먼저 몸소 실천해야 한다고 그는 말했다. 그리고 변화에 앞서 가장 먼저 ‘직원들을 부린다’는 생각을 버려야 한다며 이렇게 강조했다.

  “10명이나 100명의 소규모 조직이었을 때는 리더가 솔선수범하면서 상세하게 지시만 내리면 된다. 하지만 조직 구성원이 몇 천 명이 되면 마음속에 ‘부탁한다’라는 말을 새겨야 한다. 그러면 마음자세 엇이 이전처럼 지시만 내려서는 조직이 움직이지 않는다.

다시 말해 조직이 커지면 지시를 내리는 외적인 방법 등은 통일하더라도 마음속에 항상 감사하는 자세를 지녀야 한다는 것이다. 이러한 마음가짐 없이 자시의 권위만 내세우면 조직 구성원들은 리더를 따르지 않는다.“ 본문 137 쪽

  마쓰시타 고노스케는 사람들에게 “우리 회사 직원들은 모두 저보다 뛰어난 인재들이다.”고 입버릇처럼 말했다. 이는 직원들을 존중한다는 말이다. 그리고 그는 일방적인 명령보다는 타당한 이유를 가지고 ‘이렇게 해주면 좋겠다’ ‘이렇게 해야 한다’ 며 항상 진심어린 바람을 가지고 직원에게 정확하게 요구해야 한다고 말했다. 더불어 직원들이 충분히 가능성을 발휘할 수 있는 환경을 조성하고, 엄격함 보다는 관용심을 가지고 관대함으로 직원을 대해야 한다고 강조했다.

  마지막으로 그는 불황기의 사업에 대해 CEO가 가져야 하는 마음은 비상시에는 목숨조차 버릴 수 있다는 각오로 임해야 한다고 말했다. 그러면서 경영자에게 번민이 많다는 것은 어려움에 직면해서도 목숨을 거고 일하지 않았으며 쉽고 편안하게 일하려고만 했기 때문에 번민이 생기는 것이라며 이렇게 말했다.

  “사업은 세상 사람들을 위해 그리고 자기 자신을 위해 진지하게 해야 하고 전장에 선 무장의 자세로 임하여 늘 승리해야 한다. 그런데 사업을 한다는 것은 결국 전쟁에 나서는 것과 같으니 반드시 어느 한쪽은 상처 입을 수 밖에 없다. 그러니 이익을 볼 수 도 있고 손해를 볼 수도 있다는 생각은 용납되지 않는다. 전투에서 진다는 것은 결국 목숨을 잃는다는 것을 의미하기 때문이다. 그러므로 제대로 해야 하는 것은 당연하고, 그 반대의 경우는 있을 수 없다.

  사업을 하면서 손해를 본다는 건 결국 전투에서 지는 것이다. 그런데 이는 진지함이 결여되었기 때문에 생기는 결과다. 사업을 하면 할수록 이익이 생기는 것이며 손해는 절대로 있을 수 없다. 손해를 본다면 그 사람의 사업관에 잘못된 부분이 있다는 것이다. 이것이 바로 사업의 기본이다.“ 본문 20 쪽

  이론가나 책상물림이 아닌 경영자의 목소리이기에 글에 담긴 전달력은 더욱 크다. 40여 편에 달하는 다양한 저술 덕분에 경영의 상황에 맞게 그를 만날 수 있다는 점 또한 그의 책이 갖는 이로움이다. 기업을 운영하는데 경영이념이 필요하다면 경영자에게도 ‘나를 세우는 념念’은 꼭 필요하다. 경영과 삶을 일치시킨 마쓰시타 고노스케에게서 삶의 방법을 다시 배웠다. 불황과 함께 변화무쌍한 오늘에 대응해야 할 경영자들에게 일독을 권하고 싶은 책이다. 

인위적이든 자연적이든 우리와 우리 조직은 수많은 위기를 경험하며 살아가고 있다. 이런 시기에 읽게된 이 책은 그만큼 더큰 교훈으로 다가온다. 모두가 고개를 저으며 안 된다고 할 때에도 '반드시 방법은 있다. 없다면 내가 만든다'는 정신으로 경영에 임했고, 어떠한 고난도 이겨낼 수 있다는 강인한 자세로 위기상황을 오히려 기회로 만들었다고 한다. 이것이 그의 경영철학이자 성공비결의 핵심이다.

어느 날 한 직원이 마쓰시다 회장에게 물었다. “회장님은 어떻게 하여 이처럼 큰 성공을 하셨습니까?”라는 질문에 그는 자신이 세 가지 하늘의 큰 은혜를 입고 태어났다고 대답 했다. 그 세 가지 큰 은혜란, ‘가난한 것’, ‘허약한 것’, 그리고 ‘못 배운 것’이라고 했다. 가난했기에 부지런하게 일하는것을 몸에 베이게 하였으며 약하게 태어난 덕분에 건강의 소중함도 일찍이 깨달아 몸을 아끼고 건강에 힘썼고 또 못배웠기에 항상 이 세상 모든 사람을 나의 스승으로 받들어 배우는데 노력하였다는 그의 말에서 자신의 약점을 극복하고 이를 강점으로 변화시킨점이 매우 존경스럽게 느껴진다.

마쓰시타 고노스케 위기를 기회로
일본을 제조업의 강국으로 만드는 그리고 초석을 다진 마쓰시타 고노스케의 경영철학을 배우는 좋은 기회가 되었다. 오늘날 직장인, 기업인, 창업을 꿈꾸는 사람등 대부분의 사회활동을 하는 사람이 기업 운영의 기본은 무엇인가를 제대로 일깨워 주는 책이라 생각한다.

책은 크게 3가지 장점을 가진다.
첫째는 경영의 기본은 올바른 인성에서 나온다는 것이다.
마쓰시타 고노스케는 자신이 살아온 길을 되돌아보고 또 성공과 실패를 되짚어보면서 그 기본은 배우는 자세로 인재의 소중함을 생각하며 실패를 두려워하지 않는 정신에 있다고 말한다. 이는 진인사대천명이라는 자기가 할 수 있는 모든것을 다하고 하늘의 뜻을 기다리는 비유를 통해서 잘 보여주고 있다. 특히 여러곳에서 신뢰 경영의 중시하는 철학을 볼 수 있다. 즉 마쓰시타 고노스케는 신뢰하는 마음가짐이 들어있는 제품과 삶이 있어야 사람들과 소비자들에게 선택받을 수 있다는 것을 보여준다.

두번째는 성장과 쇠퇴 그리고 호황과 불황속에서도 기본에 충실한 정도를 걷기를 바라고 있다.
사실 불과 몇년전의 경제호황기에는 삶이 항상 윤택할 것이라는 생각과 안이한 행동을 하다가 글로벌 경기 불황에 따른 고통속에서는 나의 잘못보다는 타인의 잘못과 상대방의 결점 때문에 기업이 힘들어진것처럼 생각하기 마련이다. 마쓰시타 고노스케는 호황기에 불황기를 걱정하고 불황기에는 호황기를 기대하는 그리고 그에 준하는 기업 논리를 가질것을 당부한다.

세번째는 사회적 책임이다.
기업은 국가와 사회적인 책임을 등에 지고 운영해야 한다는 생각을 보여준다.
나 자신과 임직원의 목표보다는 사회적인 책임을 가지고 목표를 세워야함을 강조한다. 사회적 책임감의 수반은 결국 나 자신과 임직원에게 이윤을 가져다 주기 때문이다. 사회적 책임이 결여된 기업의 경우 잠시의 성공을 있을 수 있지만 결국에는 사람들에게 잊혀지는 사라지는 기업이 될 것이라는 것을 말한다.

너무나 장황한 설명보다는 간단명료한 자신만의 철학을 후대 사람들에게 보여주고 또 전달하려는 모습속에서 상인의 모습보다는 위인의 모습으로 보여지는 것은 결국 위에서 말하는 모든것에 자기 스스로 경영의 중심을 두었기 때문일 것이다. 오늘날 많은 기업의 오너들이 자기만의 배를 채우려는 모습들속에서 또 다른 마쓰시타 고노스케의 출현을 잠시 상상해본다.

마쓰시다 고노스케
빈 손으로 일본 굴지의 기업인 마쓰시다 전기를 일구어 낸 장본인이다.
그가 직접 지금의 위치에 오기까지 현장에서 느끼고 배운 점들을 정말 잘 요약한 책이다.

챕터 하나하나가 길지 않지만, 무척이나 잘 요약되어 어느 하나 버릴 구석이 없다.
그의 경영철학을 논하자면, 흔히 말하는 말로 소설책 수십권으로도 모자랄 것이다.
그러나 이 책 한 권을 통해서 그의 경영철학을 100%를 알 수는 없겠지만, 그가 정말 강조하고자 하는 부분은 상당부분 취할 수 있을 것이다.

본인 스스로도 말했지만, 남들보다 많이 배운 것도 아니고, 그렇다고 건강이 좋았던 것도 아니다.
하지만, 그는 멋지게 성공했다.
성공의 이유는 무엇인가?
그는 바로 ‘사람’이라고 말한다.

이 책을 읽으면서 고노스케는 삼국지의 ‘유비’를 떠오르게 한다.
유비도 제갈량보다는 지혜가, 관우보다는 덕이, 장비보다는 힘이 모자란다.
하지만, 그는 자신보다 뛰어난 사람들을 곁에 두고 보다 큰 꿈을 꾸고, 움직였다.
고노스케도 그렇지 않았을까 싶다.

내가 모든 면에 있어서 뛰어날 수는 없지만, 뛰어난 사람을 주변에 둘 수 있는 능력, 어쩌면 그 능력이 다른 능력보다 나을 수 있다.
하지만, 그런 능력을 지속적으로 발휘하기란 여간 쉽지가 않다.
이 책을 통해 단지 기업이 이윤만을 창출하기 위한 모임이 아닌, 사회에 기여할 수 있는 모임의 성격을 가져야 한다는 것, 그리고 보다 나은 사람들을 모으고, 키울 수 있는 조직을 만들어야 한다는 것에 대해 다시 한번 생각하게 되었다.

- 언제나 새로운 것을 만드는 것이 능사가 아니라, 기존에 해오던 사업분야를 더욱 질적으로 향상시키는 것
- 불황이란 없다. 오히려 불황일 때 인적 자원의 능력을 키워라.
- 사람이 재산이다. 사람이 없으면 그 어떤 자원도 무용지물이다.
- 무엇을 하든 신의를 다하라.

단지 기업의 성장을 위해서 노력한 것이 아니라, 사회의 공익을 위해서, 직원들의 기술 향상을 위해 노력하다 보니, 현재의 위치에 올라선 것이 아닐까 하는 생각이 든다.
약간의 흥분과 함께, 현재의 상황을 스크랩해 보니 조금 씁쓸한 생각도 든다.

실패를 모르는 경영의 신이라는 타이틀과 사람이 가장 중요하다는 믿음으로 항상 인재 양성을 하는 사람이라는 설명을 듣고 책을 집어 들었다.  깔끔하고 군더더기 없는 글이라 읽기에 참 좋았다.  

사업을 할때 어떤 마음을 가지고 해야 할까, 직원들을 대할때 어떤 식으로 대할까 어떤 식으로 훈련을 시킬까, 불황시에는 어떤 준비를 할까, 고객을 대할때에는 어떤 마음을 가질까, 제품은 어떻게 만들어야 할까등 글을 읽으면서 마스시타라는 인물은 참 기본에 충실한 사람이구나라는걸 느낄수 있었다.

사업은 반드시 성공을 해야 하는 것이다 잘 될때도 있고 안될때도 있다라는 생각은 있을 수 없다  절대 포기하지 말고 굳은 의지를 가지고 정면돌파로 끊임없이 노력하면 생각지도 못한 지혜가 생길수 있지만 소극적인 자세를 취하면 대수롭지 않았던 일조차도 좋지 않은 방향으로 전개된다.  불황이 왔을때는 직원들을 교육하고 회사내 구조를 재정비할 수 있는 기회로 삼아야 한다 일을 하는 목적은 확실해야 하고 나에 대한 평가는 엄격해야 하며 힘들때일수록 한눈팔지 말고 한우물을 팔고 가장 기본이 되는 일을 먼저해야한다고 말한다.

적극적인 사고 방식으로 회사를 잘 이끌어 나갈수 있다라는것도 좋겠지만 내가 가장 관심을 가지고 지켜봤던 부분은 아무래도 직원들을 어떻게 교육시켰느냐 하는 점일것이다. 위기상황에서 탈출해서 기회를 잡으려면 내가 변해야 할것이라는 점에서는 명백하지만 정작 어떻게 변하는게 정석인지에 대해서는 알지 못한다고 생각을 했다. 하지만 막상 글을 읽어 보면 내가 알지 못하는게 아니라 단지 실천을 못했을 뿐이라는 생각이 많이 든다. 오히려 사회생활 초창기에는 열심히 하던것들을 시간이 지남에 따라 점차 현실과 타협하고 느슨해지고 차츰 잃어버린 내용이 참 많았던거 같다 난 관리자의 입장과 직원으로서의 입장 양쪽에서 모두 봤다. 내 이런 면이 윗사람이 보기에는 참 좋지 않았었겠구나. 아니면 이런면은 윗사람이 고쳐줬으면 좋겠는데 참 아쉽다라고 느끼면서.......

경영자가 혼자만의 생각을 고집하지도 않으면서 직원들의 능력을 있는 그대로 믿어주고 항상 배려하고 적재적소에서 일할수 있도록 세심하게 신경써주고 잘할때와 못할때 상벌관계가 확실한 회사. 사명감과 일하는 보람을 확실하게 알수 있게 만들어주는 회사 끈기를 가지고 올바른 길로 나아갈수 있도록 이끌어주는 회사 아마 모두가 꿈꾸는 회사가 아닐까.. 관리자의 입장으로서의 이런 역활을 할 수 없다라는게 참 아쉽다. 이 나이에 아직 이루어 낸것이 없다라는게 참 서글프기조차 하다. 지금으로서는 직원된 입장으로서 관리자가 저런 마인드를 가지고 일할 수 있도록 이끌어 주는것도 큰 일이라는 생각이 든다. 

마쓰시다 경영의 특징으로 내가느낀거..
적극성, 인재양성의 중요성, 기본에 충실해라, 영업도 중요하지만 수금도 확실히 챙겨라, 고객의 목소리를 항상 듣고 시정하라..
일단 성공을 했더라도 느슨해지지 말고 긴장의 끈을 놓지 말아라.
거기에 한가지가 더 있다라면 안정성을추구한다는 점이 아닐까 싶다.
저수지식 경영..
저수지를 만들고 그곳에 물을 저장해서 물의 흐름을 조절하고 낭비 없이 활용하듯, 경영에서도 자금이나 설비, 재고, 기타 경영 전반에 걸쳐 저수지를 만들고 필요할 때 사용할 수 있도록 여유를 가지고 경영해야 한다는 것이다.
예를 들어 1억엔이란 자금이 필요하면 1억 2천만엔을 준비하고, 1억밖에 조달할수 없다면 사업계획을 조정해 8000만엔으로 낯추고 설비 투자를 할 때도 90% 가동률로도 채산이 맞도록 하는 식으로 항상 내 능력 이상의 일을 벌리지 않는 식으로.....

요즘 도요다자동차의 리콜문제로 시끄럽다.
책에서 도요다 자동차가 언급이 된적이 있어서 관심을 가져본다.
3%의 마진이 되는 물건의 납품가격을 20%까지 인하해 달라는 요구를 받고 생산기술을 개발해서 1년만에 적정 마진을 얻으면서도 도요다의 요구를 들어줄 수 있었다라는 부분이다. 겉으로 보기에는 무리한 요구였지만 가격을 인하해달라고 요구할수 밖에 없는 도요다측의 입장을 먼저 생각했기에 생산혁명을 일으킬 수 있었다라는 설명이었다.
요즘 문제가 되는 도요다의 원인중 하나가 무리한 가격경쟁으로 인한 부분도 한몫 차지했을듯도 하다.

마쓰시타 고노스케

1894년 일본 와카야마 현에서 태어났다. 1918년 마쓰시타 전기 제작소를 설립하였다. 독특한 경영이념과 탁월한 리더십으로 마쓰시타 전기를 세계적인 대기업으로 성장시켰고, 내셔널과 파나소닉이라는 세계적 상표를 만들어냈다. 1946년 PHP 연구소를 설립하여 풍요로운 삶을 위한 PHP운동을 벌였고, 마쓰시타 정경숙을 설립하여 인재양성에 이바지했다. 1989년 94세를 일기로 사망했다.

1989년....
이때가 내가 고등학교를 갓졸업하고 첫번째 직장에서 힘겹게 일하고 있었을때였다. 그때는 일이 많아서 걱정이었던 시절이었다 어렵다라는게 뭔지도 모를때... 해가 지나면 매년 늘어나는 두둑한 급여와 특별상여금으로 한없이 행복하기만 하던 그런때....
아마 일본도 다르지는 않았을까 싶기도 하다.
그 호황의 시절에 마쓰시타와 같은 걸출한 인물이 있었고 회사가 실패를 모르고 잘 돌아갔었지만 지금은 어떨까?
내가 경제에 대해서 아는게 없다보니 알수는 없지만 지금은 어떨까 궁굼해지는건 어쩔수 없는거 같다.
기업이 기본과 안정도 중요하지만 어느정도의 리스크를 감당하고 모험을 하는것도 필요할텐데라는 생각......

물론 마쓰시타도 사업을 확장하는걸 반대한건 아니었다.
다만 기본을 확실하게 하지 않고 무리한 확장을 하는걸 반대한거지..
'무엇이 옳바른가'를 의사결정의 기준으로 삼아라....
이글이 책에서 배울수 있는 가장 확실한 배움이 될것 같다 나에게는........... 기본부터 확실하게 해라....

책의 서두에 나오는, 말을 먼저 인용해보고자 한다.

이 안에, 책의 내용이 다 들어있는 셈이므로...

지혜는 끝없이 생겨나고 끝없이 모인다.

어떤 곤경에 처해도 지혜가 끊기는 일은 있을 수 없다

자신의 사업과 사회가 함께 번영하는 길은 반드시 있다

절체절명의 위기나 곤란을 호기로 받아들이고

위기가 찾아 왔을 때에도

반드시 방법이 있다는 신념을 굽히지 마라

경영에는 무한한 방법이 있고

올바른 원칙을 세우고 방법을 터득하면 반드시 성공한다

                                   -마쓰시타 고노스케

제일 처음에 언급하였듯이,

위의 저 문장들이 책 내용의 전부이다.

곤경에 처했을 때 어떤 식으로 헤쳐나갈 것인지..

신념이 얼마나 중요한지,

목표로 향하는 길은, 참 여러가지가 있을 수 있으니

쉽게 굴복하지 말고, 계속해서 시도할 것..

그리고, 원칙의 중요성..

성공한다는 믿음.. 등등이 조금 각색되어 단원제목으로 분류가 되있는 책이니 말이다.

(책을 읽기에 시간이 넘 없다..라고 생각되는 사람이라면,

책의 목차만 주의깊게 여러번 읽어도.. 많은 깨달음을 얻을 수 있지 않을까 싶다)

책을 읽으면서, 2~3가지 생각이 들었다.

한가지는.. 회사가 좀 더 잘나갈 때.. 이런 책이 나왔더라면

훨씬 인지도가 컸을텐데.. 싶은 아쉬움..

(고노스케 회장이 경영의 신인것은 공통적으로 끄덕일 수 있는 생각이겠지만...

파나소닉 등 고노스케 회장이 운영하던 대기업들이.. 예전의 명성만 못하니 말이다.)

경영의 신에게 배울 점이 무수히 많은 것도 사실이지만..

이렇게만 경영한다면??? 라는 생각이 한 구석이 스물스물 올라오는 것도 사실이니 말이다.

두번째 생각은, 마음이 가장 중요하다는 생각이었다.

하겠다는 마음을 먹는 것, 그리고.. 해내겠다는 신념, 성공할 수 있다는 자신감..

이런 마음을 경영진도 가지고, 직원들에게도 갖게 하는 것..

그것이 기업가뿐 아니라, 하나의 가정을 꾸려나가는 사람에게나

자기자신을 추스려서 하루하루를 살아가는 사람에게나 모두 맞는 말이지 싶다.

세세한 내용들은, 익히 알고 있어.. 조금 진부한 내용도 있고

조금은.. 현상황에 직접 대응시키기 조금 무리다..싶은 내용도 있었지만,

전반적으로 생각할 부분과 배울 점이 많은 책임에는 분명하다.

항상 그렇듯.. 책을 덮으면서

어떤 사람에게 추천해주면 좋을까..에 대해 생각을 해보았는데,

대학 입학을 앞둔 신입생, 입사를 앞둔.. 직장 초년생이 읽으면 어떨까.. 싶다.