결정의 기술
머릿말
＜예측의 가치는 정확성보다 일반인의 믿음에 있다＞
 영국의 경제학자이자 통계학자인 일라이 드본스는 1961년 발표한 에세이에서 "경제통계학자들이 수행하는 '트렌드 징후를 포착하기 위한 위한 필사적인 탐색'은 마치 주술적 행사와도 같다"고 말했다. 그는 과학이 미래 예측에 쓸모가 없으며, 예측에 고용되는 '주술사와 마법사도 많다'고 말했다. 그 경제학자라는 주술사들은 논쟁으로 인한 시간낭비를 없애기 위해 이용된다. 그 주술사들이 사용하는 마법의 힘이란 바로 권위의 힘이다. 
＜경영이론이 경영자를 바보로 몰아부친다＞
실제 경영자들은 경영이론에 따라 의사결정을 하지 않는다. 
＜운은 무시할 수 없다＞
＜경영과학은 약장수와 같다＞
 대부분의 경영서적들은 희망을 판다. 경영과학은 미래를 예측할 수 있다 말하지만, 사람은 미래를 예측할 수 없다.
＜미래를 불확실하다. 결정의 기술은 불확실한 상황에 대한 대처법이다＞
경영이론상의 철칙과 경영자들의 실제 행동 사이에는 간극이 있다. 경영자들이란 불확실성을 다루는 사람들이다. 불확실한 상황 속에서 효율적인 결정을 찾아내야 하는 사람들이다.

1. 의사결정의 속성
＜350억 달러의 도박＞
＜경영자는 결정자이다＞
[경영자가 내리는 모든 결정은 투자자의 돈으로 실행된다]
[경영자는 자신이 내린 결정을 투자자에게 납득시킬 수 있어야 한다]
[경영상의 결정은 연관되어 있다]
[경영자의 결정이 기업 활동의 전부이다]
[경정에 대한 기억은 곧잘 왜곡된다]
＜다시 살펴보기: 35억 달러의 도박＞
＜직관 - 결정을 내리는 또 다른 방식＞
＜결정자는 가치를 만들 수도 있고 파괴할 수도 있다＞
****사소한 결정을 내릴 때도 잠깐 멈추고, 자신의 결정이 사람들의 주의력, 인재, 기술, 돈과 같은 부족한 자원의 배분에 변화를 준다는 사실을 떠올리자. 자신이 실제보다 더 나은 결정자라고 생각하기 쉽다. 선택적인 기억과 회고적 편견 탓에 자신만만하기 쉽다. 지금까지 내렸던 모든 결정의 기록을 보관하자. 결정을 내릴 대 스스로 생각해보자. 마음속에 무엇이 떠오르는가? 어떤 생각이 스쳐 가는가? 어떤 생각을 무시하는가? 이는 종종 인식하지 못하고 지나가는 의식의 과정에 대해 스스로 인지하는 능력을 키우기 위해서이다.
2. 운은 무시할 수 있는가
＜불운한 패배＞ - 포커꾼, 데스 윌슨. 
＜시장은 학리적이지 않다＞
＜경영은 '과학'이 아니다＞ - 이론과 똑같은 실험환경을 만들 수 없다.
＜확실한 것은 없다＞
＜포커플레이어에게 배우자＞
＜문제는 불확실성을 관리하는 법이다＞
****모든 경영상 과정에서 우연(운)이 개입될 여지가 있기에 성과만으로 사람을 평가해서는 안 된다. 장기적으로 보면 과정상의 경험과 지혜가 결과보다 더 중요하다. 미래는 통제할 수 없다. 확실성을 다루는 방식으로 불확실성을 다룰 수는 없다. 

3. 완벽한 결정은 없다.
＜결혼을 할 것인가, 말 것인가＞ - 찰스 다윈, 행복이라는 목표 아래 다양한 예상 결과를 검토. 
＜완벽한 결정을 위한 4단계 모델＞ - 경영이론의 두가지 스타일, 성공 사례로 귀납된 이론, 누구도 부정할 수 없는 일반론을 통한 연역적 이론.
＜2단계 - 가능한 대안들을 모두 찾는다＞ - 딥 블루는 모든 수를 다 계산하지 않는다. 사람들이 좋은 수를 찾는 법을 본 떠, 좋은 수를 판별함으로써 경우의 수를 줄인다. 줄어든 선택지 안에서 최선의 수를 찾는다. 
＜3단계 - 필요한 정보를 모두 모은다＞ - 경우의 수가 줄었고, 적절한 판단을 했다고 해도, 정보를 모으는 과정에서 문제가 생긴다. 경영자는 사람이기에 환경에 대한 이해도가 제한적이고, 정보를 수집하기에도 어려우며, 설사 수집했다 한들 그 정보의 유효성에 대해 확신할 수 없다. 
＜2단계, 3단계, 그리고 4단계 ☞ 시간이 없다＞ - 우리는 항상 시간적 제약 속에서 의사결정을 할 수 밖에 없다. 나중에 시간을 두고 생각해보면 찾을 수 있는 해결책일지라도 문제에 직면한 상황에서 떠올리는 건 초인적인 능력이 요구된다. 
＜최선을 다하면 충분하다?＞ - 피라미드는 사람이 만들었다. 대규모의 노동력을 영혼까지 끌어모아 활용하면 기계보다 더 나은 결과물을 얻을 수도 있다. 지적 노동을 착취하는 것이다. 거의 무한대의 정보를 끌어모을 수 있게끔 끊임없이 직원들에게 새로운 정보를 요구하는 것이다. 반려의 반려의 반려까지 시키면서. ▶이런 태도의 이면엔 결정을 피하고 싶은 마음이 있다. 이 '백과사전형' 경영자들은 관리자의 판단을 믿지 못하는 것이다. 결정할 타이밍마저 잃어가면서 강박적으로 정보를 모으려 한다. 그러다 결국 수집한 정보를 활용하지도 못한 채, '주관적인' 판단을 내리고 만다.
결국 경영자의 판단은 제한된 상황에서 한정된 정보를 가지고 내려질 수 밖에 없다. 
＜더 조사하는 것이 효과가 없을 때＞ - 추가비용 때문에. 결국 일상적으로 이루어지는 의사결정방식에 따라(무엇을 먹고, 어디서 자고, 무얼하며 놀고) 결정이 이루어진다. 
＜1단계 - 정말 원하는 것은 무엇인가?＞ - 목표.. 
＜진정 원하는 것은 각각 다르다 - 미국인과 일본인＞
＜그 후 다윈은?＞ [합리적인 방법으로 이상적인 배우자 찾기] ▶100명의 후보가 있을 때, 2번만에 배우자를 선택한다면 98번의 좋은 배우자를 만날 기회를 놓치는 것일까? 탐색을 많이 할 수록 좋은 배우자를 만나는 것이기에 가능한 선택을 늦추는 것이 좋은 방법이 아닐까? 하지만 배우자 선택에 이성적인 판단보다는 사랑과 연애의 감정과 같은 감정의 역할이 더 중요하지 않을까? 그것이 결혼을 더 성공적으로 만들어주지 않을까? 그 감정이 결혼을 더 성공적으로 만들어주지 않을까? 결혼은 현실이라 하지만 감정없는 결혼만큼이나 실패할 확률이 높은 결혼이 어디 있을까? 감정은 많은 경우 판단을 흐리지만, 감정없이 큰 결정을 내릴 순 없다. 
 타인의 선택을 모방하는 것도 합리적일 수 있다. 
＜따라서 완벽한 결정은 없다＞
****완벽한 결정을 내릴 수 없다. 완벽을 기하려는 노력이 도리어 해가 될 수 있다. 탐색을 그만두는 시점을 결정해야 할 때가 있다. 이는 순전히 개인의 판단에 의존할 수밖에 없다. 목표가 변하더라도 놀랄 것은 없다. 목표들은 단순하지 않으며 실행 과정에서 새로운 목표나 감추어진 목표가 드러난다. 하나의 목표를 무조건 달성해야 한다고 못을 밖아 놓으면 다른 목표들이 무시될 수도 있다. '이보다 더 좋은 결정은 없다'고 판단하기 전에 최소한 전체의 1/3은 탐색해야 한다. 

4. 직관적 결정 vs 논리적 결정
＜자동차 따기 게임＞ 몬티 홀 문제, 세 가지 선택지 중 하나를 선택하고, 그 중 꽝인 선택지 하나를 없앤 후 '다시 선택할 기회를 줄 때' 선택을 변경하는 것이 더 높은 확률을 가져다준다. 이는 수학적으로 계산되어 입증되었다. 
＜우리는 직관적인가, 합리적인가?＞ - 창의성과 상상력이 편견으로 작용할 수 있다.
[직관적 사고; 경험적, 감정적, 특정적] [합리적 사고; 논리적, 분석적, 보편적.] - 합리적 사고에 의해 명확한 결론이 나와 있는 일임에도 직관적 사고에 의해 받아들이는데 거부감을 느끼고 저항하게 된다. 
＜상장기업의 의사결정＞ [EMAP가 온라인을 놓치다]
＜사모기업의 투자결정＞
＜직관의 원천＞
＜직관적 사고방식과 법칙 기반적인 사고방식＞
****머리와 마음의 갈등에 주의하자. 그 갈등이 어디서 오는지 생각하자. 의사결정에서 감정을 제거하면 안 된다. 무엇에 대해 좋게 또는 나쁘게 느끼는 직감에는 다 이유가 있다. 풍부한 경험에서 우러나온 직관력으로 결정을 내렸더라도 오너나 그 대리인에게 설명할 때는 논리적인 근거를 제시해야 한다. 당신이나 당신 직원을 위해 적절한 카리스마가 필요하다. 많은 시간을 당신의 행동을 정당화하는 데 쓰지 않아도 되기 때문이다. 좋은 근거의 직관을 정당화하기 위해 사람들에게 묻느라고 시간을 낭비하지 마라. 독서나 사례연구와 같은 연대기적 역사가 결정을 내릴 때 도움이 되는 것은 사실이지만 이런 간접적 경험이 개인의 직접적 경험을 대신할 수 없다. 감정이 강할수록 연상이 강해져서 더 강력한 교훈을 얻는다. 

5. 직관적 판단의 메커니즘
직관은 의사결정에 필수적이다. 직관은 정보탐색을 언제 그만두어야 하는지 그 적절한 시점을 알려준다. 직관은 한도 끝도 없이 정보탐색만 하다가 결정을 실행에 옮길 타이밍을 놓치는 일을 막아준다. 직관적 판단이 비합리적인 판단같아 보일지라도 정보가 제한된 그 상황에서 내릴 수 있는 최선의 판단일 수 있다. 어떤 결정을 내리느냐보다, 언제 결정을 내리느냐가 중요할 수 있다. 
6. 포커에서 배우는 투자 및 리스크 관리
기업경영을 포커의 배팅에 비유한다. 죽을 것인가?(DIE), 받을 것인가?(콜CALL), 올릴 것인가?(RAISE). 포커에서 처음 카드를 받고, 다음 카드를 받으려면 상대방이 제시한 금액을 받던지, 올리던지 해야한다. 사업도 운영을 하기 위해선 정보탐색이나 인력운영을 위한 간접비가 꾸준히 들어간다. 이 간접비가 포커에 받는 것(CALL)과 같다. 작가는 사업가에겐 세 가지 수치를 항상 염두해두고 있는 것이 중요하다고 말하는데, 1)예상원가, 2)예상 성공률, 3)예상 수익이 그 세 가지다. 이들 요소는 새로운 패와도 같아서 배팅을 받거나, 올리거나 하면서 사업을 진행해야만 확인이 가능하다. 
 하지만 경험이 많다면 직관적 판단을 통해 어떤 결과가 도출될지 예상할 수 있다. 
7. 경험법칙 1부 : 위험과 투자
새로운 시장의 선발주자는 미숙하고 모르는 것이 많기에 실패할 가능성이 높다. 반면에 후발주자는 선발주자의 사례를 통해 여러 리스크와 정보를 미리 확인할 수 있다. 때문에 더 많은 확신을 가지고 사업 투자에 임할 수 있다. 
8. 결정의 기술 : 친숙한 환경
9. 결정의 기술 : 낯선 환경
10. 창업과 위험과 창업 결정의 기술
11. 과거 승자와 전문가를 의자할 때의 문제
12. 지도 만들기 전략
13. 불확실한 상황에서의 의사결정
14. 투자자 vs 투자처
15. 경험법칙 2부: 싸움에서 이기는 법
16. 정리: 의사결정의 기술

결론: 우리는 이성적, 분석적 사고에 너무나 함몰된 나머지 우리가 시간적, 감정적 제약 속에서 결정을 내리고 있다는 사실을 너무나 쉽게 잊는 것은 아닐까? 

이 책은 사업을 하는 사람이 직면하게되는 의사결정에 문제를 다룬 책이다. 특히, 운과 실력의 문제 등 사업하는 사람이라면 반드시 한번 이상은 생각해 봤음직한 문제를 다루고 있다. 

리뷰어가 처음 사업을 시작했을 때 전에 경험하지 못한 수많은 문제에 직면하면서, 리뷰어가 경영자로서 한 의사결정이 연쇄적으로 결과를 만들어내면서 상당히 어려움에 처하게 된 경우가 많았는데, 매번 접하는 상황이 처음 고민하는 문제에 직면한 경우가 많았었다. 

돌이켜보면서 사업이라는 것이 자신이 어떻게 결정할지 알 수 없는 모르는 것이 투성이인 상황에 직면해서 어떻게 그 상황에 필요한 지식을 빨리 습득해서, 정해진 시간안에 좋은 의사결정을 할 수 있느냐에 성패가 달려있다는 생각을 하게되었다. 그리고, 어떤 사업에 경험이 쌓이고 완숙해진다고 하더라도, 새로운 사업에 진출하면 또 어떤 형태로든 시행착오를 겪에되는 것이 사업이라는 생각이 든다. 

그런데 이 책 그런 리뷰어의 궁금증을 해결해주었다. 저자는 친숙한 상황에서 작은 위험을 반복해서 다루는 사업의 형태와 낯선 환경에서 상당한 위험을 다루어야하는 사업이 있음을 지적하고 각각에 대한 대처방법을 설명하고 있다.  이를테면 출판업은 매번 출판을 할 때마다 투자의사 결정이 이뤄지고 몇건의 큰 성공이 전체의 이익을 만들어낸다. 그리고, M&A 및 투자업은 각각의 건의 투자 결정이 매번 낯선 환경이고 상당한 위험이 노출된다. 그리고, 성공하면 큰 돈을 벌게된다.

그리고, 낯선 환경에서 의사결정을 해야할 경우 전문가의 경험을 사고, 스스로 해당 산업의 지도그리기 작업을 해야함을 말하고 있는데, 전문가의 한계도 명확히 알고 있으라고 한다. 전문가는 생각보다 발생가능성이 적은 문제를 발생할 것으로 생각하고 접근하는 경향이 있고, 돈을 내는 고객에게 유리한 방식으로 생각하므로 이점을 고려하라고 말한다. 스스로 지도그리기는 새로운 사업에 직면했을 때 아주 조심스럽게 사업전반의 지식을 획득하는데 직접 시간을 투자하고, 현장에서 배우는 것을 멈추지 말아야함을 말하고 있다.  

가장 경계해야할 것이 이전에 사업에서 큰 성공을 한 자신을 과신해서 상황이 달라졌음에도 불구하고, 밀어부치게되면 크게 실패할 수 있다는 것이다.

특히, 사업에 있어서 경영자가 결정할 것은 포커 플레이의 기술과 다르지 않다 말하고 있다. 받거나, 접거나, 베팅을 올리거나 세가지 밖에 없다는 것이다. 특히, 매몰비용이나 손실회피 등의 이유로 가랑비에 옷젖듯이 여기 조금, 저기 조금 베팅을 하게되면 귀중한 현금을 낭비하게 되어 미래의 기회를 소모하는 결과를 가져온다는 것이다. 확실히 돈을 벌수 있는 곳에 더 투자하고, 경제적 성과를 기대하기 힘든 곳에는 과거에 얼마를 투자했던 매 투자 건을 독립적으로 판단해서 진행하라는 말이 가슴에 와닿는다. 

투자자와 벤처 창업가의 입장에서 어떤 다른 관점을 가지고 있는지를 같이 설명하고 있다. 최근에 읽었던 ＜리얼리티 체크＞가 떠올려지면서 아주 재밌게 읽은 부분이다.  

그리고, 운이 좋지 않아서 실패했지만 현명한 사업가와 운이 좋았지만 능력없는 사업가를 구분하기란 쉽지 않지만 분명 그럴 수 있다고 말하고 있고, 이것은 마치 포커를 잘 치지만 운이 없어서 돈을 잃은 사람도 있고, 베팅 기술 등 포커의 기술적 측면에 무지하더라도 운이 좋아서 돈을 잘 딴 사람이 있는 것과 마찬가지라고 말한다. 장기적으로는 능숙한 포커 플레이어가 돈을 딸 것이고, 현명한 판단을 하는 경영자가 사업을 잘 운영할 것이다. 

그리고, 경영 판단에 있어서 과거의 성공에 의해서 앞으로도 성공할 것이라고 보는 것이 위험함을 지적하고 있는데, 어떤 상황에서 유용했던 판단이 상황이 달라지면 유효하지 않을 수 있기 때문이며, 경영에 있어서 절대의 법칙같은 것은 존재하지 않고, 상황마다 다르다는 것이다. 

아무리 경험이 많고 뛰어난 판단력을 가진 경영자라도 자기자신을 있는 그대로의 모습 이상으로 과신하고, 전문가의 역량을 잘 활용하지 못하게되면 사업이 큰 실패로 이어질 수 있고, 사업이란 것이 결국 위험을 잘 판단하고 관리하는 것으로 성과를 만들어내는 것임을 이 책을 읽고 다시 생각하게 되었다.