직원을 행복하게 만들면 열심히 일하게 마련이다. 일본의 전기설비회사 미라이공업의 야마다 아키오 사장의 경영철학이다. 그래서인지 중소기업이면서도 창업이래 흑자경영을 유지하고 있으며, '일본에서 직원이 제일 행복한 회사'란 이야기를 듣는다. 대기업과 경쟁해야 하는 중소기업으로서는 무조건 차별화하는 것이 살아남는 길이라고 생각하고 이를 실천함으로써 자신만의 독자적 영역을 구축한 미라이공업 이야기는 우리나라 중소기업인들에게도 많은 점들을 시사한다고 하겠다.

야마다 아키오 사장 이야기는 조금 괴팍하게 들리기도 한다. 선풍기를 돌려 명함이 멀리 날아가는 사람을 과장으로 임명한다고도 한다. 그만큼 사람의 능력에는 큰 차이가 없다는 생각을 믿고 반영한 행동이라 하겠다. 당연히 성과급같은 것은 없고 연공서열과 경력에 따른 임금체계를 가지고 있다. 아시아 문화에서 다함께 열심히 일하게 만드는 진짜 방법이 무엇일까에 대한 직관적 성찰의 결과라고 할까? 많은 사람들은 미라이 공업의 성공스토리와 방법론에 관심을 보이기는 하지만 정작 그를 따라하는 사람은 거의 없다고 한다. 역시 남들이 할 수 없는 것을 밀어부칠 수 있는 자신감과 실천력이 미라이공업의 경쟁력 원천이 아닐까?

직원을 믿고 맡기는 스타일의 경영철학이 성과로 연결되려면 직원들의 동기부여와 자발적 참여가 자연스럽게 일어나야 한다. 그래서 미라이 공업에서는 명령과 지시가 아니라 항상 생각하는 것을 중시한다. 생각하는 기업은 강하다. 그것도 모든 직원들이 회사를 진정으로 사랑하고 동참한다면 그 힘은 대단할 것이다. 이를 위해서는 회사와 직원과의 무한신뢰가 전제되어야 한다. 흔히 리더의 4가지 덕목으로 열정, 긍정, 진정, 잔정이 거론되곤 한다. 미라이 공업의 성공이야기는 먀마다 아키오 사장의 리더십이 이런 4가지 점들을 충분히 만족시켰기에 가능한 것이 아닐까 하는 생각을 해 본다. 

 경영학을 전공한 것도 아니고 경영학 서적을 두루 섭렵한 것도 아닌 내 입장에서 기업이 흥하고 망하는 이유를 단편적인 지식을 가지고 떠벌리는 것은 아무 의미도 없는 일이다. 물론 기업이 잘 되는 방법을 몇 가지만 아는대로 대 보라고 해도 사실 콕 찍어 할 말이 없다. 찾아볼 수 있는 사례들만 해도 셀 수 없이 많고 어떤 것이 가장 중요하다고 우위를 논할 수도 없기 때문이다. 그런 경영사례들과 방법을 논한 책들을 자세히 보면 모두 다 과거 이야기일 뿐 앞으로도 잘 될 방법에 대한 비법을 담은 책은 사실상 없다고 봐야한다. 그 비결을 누군가 알았다면 그걸 지독하게 실천해서 불멸의 기업을 만들었을테고, 그걸 따라한 기업들 모두 똑같이 잘나가는 기업이 됐을테니 말이다. 세계적으로 이름 난 기업들도 단지 환경이 바뀌면서 일순간에 무너지기도 한다. 그 결정적인 이유는 늘 사 후에 발견되기 마련이다. 기업의 운명을 좌우하는 위기는 늘 존재하기 마련이고, 그 중 하나가 결정적인 이유로 부각된다.

 어느 한 분야에서 두각을 나타내는 이들은 선택과 집중에 성공한 경우가 많다. 어릴 때 재능을 발견하고 평생을 그 한 가지에 집중하며 인고의 세월을 보낸 결과 누구도 넘보지 못할 경지에 도달한 경우다. 그들이 선택한 것은 그리 복잡한 것이 아니다. 자신의 재능을 실력으로 키워내기 위한 필수적인 역량을 키우는데 집중할 결과다. 곧 우리가 잘아는 성공방정식의 일부에 집중한 결과라고 할 수 있다. 잘하는 것을 발견하고 매일 매일 끊임없이 남들보다 더 많은 시간을 들여 노력하는 것. 누구도 이견을 달 수 없는 간단한 방법에 매진한 결과다. 개인의 성장과 성공, 기업의 성장과 성공도 어쩌면 이처럼 간단한 방법에 달려 있을지 모르겠다. 내가 이 책 《미라이 공업 이야기》를 읽으며 깨닫게 된 사실이다. 170페이지가 되지 않는 이 간단한 책에는 1965년 회사 창립 이후 한번도 적자가 나지 않은 비법을 담고 있다. 그런데 그 비법이란 게 너무나 간단하기 때문에 명료하게 머리에 박히면서도 이것이 전부일까?란 의문도 생긴다.

 "돈 못 버는 회사와 똑같이 해도 돈 못 벌어. 돈 못 버는 회사와 반대로 하면 돈을 벌어. 그걸 차별화한다고 하지."

  차별화. 누구나 고개를 끄덕일 수 있는 기업 경쟁력의 한 가지다. 하지만 모든 기업들이 이 단순한 목표에 쉽게 이르지 못한다. 그 이유를 이 책 《미라이 공업 이야기》를 읽다보면 절로 깨닫게 된다. 미라이 공업의 성공 비법을 인정하지 못하는 사람들의 편견 때문이다. 경영 전문가들마저도 말도 안된다고 하는 것들을 실행에 옮긴 결과 오늘날의 미라이 공업이 탄생했다. 누구도 생각지 못한 것을 실행하거나 어느 기업에서나 알면서도 실천하지 못했던 것들을 실천한 결과다. 그래서 '차별화'라는 말이 책 곳곳에서 도드라져 보인다. 누구나 가지고 있는 편견을 깨고, 차별화에 대한 집착에 가까운 경영방침을 가진 야마다 사장. 그의 이야기를 따라 읽다보면, 야마다 사장이야말로 인간과 경영에 대한 깊은 통찰력을 지닌 경영자임을 알게된다. 미라이 공업의 사례가 독특하긴 하지만 일반화하긴 힘들거라는 생각부터 드는 경영자라면 시도해보지도 않고 미리 포기해 버리는 수많은 돈 못버는 회사의 경영자 중 한사람일 가능성이 높다. 차별화에 대한 집착과 고정관념이나 편견을 깨는 실행 의지야 말로 상식적이면서 상식을 깨는 경영 방식을 만들어 내는 비결임을 미라이 공업의 사례에서 배울 수 있다.

[미라이공업]의 창업주 야마다 아키오는 기업주 이자 괴짜 기질히 풍부한 사람이다.. 특히나 일반 기업인의 입장에서 보자면 더욱 그러할 것이라고 본다....

책의 후기 말미에 적힌 글이 인상적이다.

1. 항상 생각한다.

2. 남들과 차별화 한다

3. 좋은 점은 두려워 하지 말고 행동에 옮긴다.

4. 안되면 바로 돌아 온다.

일본의 쟁쟁한 대기업들 -마쓰시타나 도시바와의 경쟁 관계에서 승패를 가로질러 갈수 있었던 원동력은 무엇이었을까 , 책의 전반에 흐르는 내용을 보면 무척 인간 중심, 혹은 직원 들 100% 만족 회사와 같다는 느낌을 떨치기 어렵다 전기 부품 시장에서 이미 만들어진 아이디어 들로만 차고 넘치는 시장에서 그 사이를 비집고 새로운 물건을 탄생 시킬 수 있는 저력 , 개개인마다의 개성과

특성을 층분히 살려 주는 기업문화 , 전직원이 정규직이고 , 나이가 들수록 내쳐 지기 쉽상인 일반 기업문화와 ? 달리 연공 서열식의 급여도 나이가 들면 더 높다...특히 상사에게 보고, 연락, 상담을 금지 하게 하는 도통 알수가 없는 기업 정책임에도 불구 하고

거래처가 떨어져 나가지 않고 오히려 경쟁 업체 보다 비싼 가격에도 믿고 거래를 한다라는 점이다..

성과급의 경우도 대개의 경우, 1년치의 목표대비 실적을 보고 그에 상응 하는 보너스를 주는것이 상례 인데, 이회사는 거꾸로다

충분한 급여와 휴식과 동기부여를 할수 있는 바탕을 먼저 만들어 놓고 나중에 성과를 기다린다... 회사가 너무 잘해 주어서 좌불 안석의 배경에서 그래도 무언가를 해야 한다라는 강박 관념이 차별화를 만들어 놓은 것인지 의문이기도 하다..

하지만 한가지 분명한 사실은 , 직원수 약 780명에 불과하고 1965년 창사 이래 적자가 한해도 없다라는 점, 그리고 스위치 박스 일본 점유룰이 압도적으로 높은 80% 라는 사실이다. 경상이익 또한 13.3 % ( 2012 년 기준) 이다..

전기설비 자재, 급배수 설비,  가스 설비자재의 제조 및 판매 하는 회사의 이익률 치고는 상당히 높은 수준이다.  무엇이 이회사을

창업 이래로 동급 최고의 회사로 만들엇을까 .

여기 창업자의 메시지는 간단 하다 ,, 회사표어가  [ 항상 생각한다! ] 라는 것을 모토로 하고 있는 회사여서 아주 작은 발견이나 제안을 하더라도 칭찬을 하고 제안금을 등급에 따라 지불한다라는 사실이다.. 또한 불필요한 비용지출을 최대한 줄이는 방향으로의 시각 전환으로 , 경비실이 필요 없다면 과감히 이를 없애버렸다.. 그리고 연간 비용대비 경비가 없음으로 해서 생기는 불이익의 관점에서 접근 하여 이를 상홰하는 결과를 도출 한 것이다.

역발상 ! -- 그렇다 , 대기업들이 혹은 그간 중소 기업들이 해왔던 일과 개발의 패러다임을 과감히 버리고 회사만의 고유 아이덴티티를 새운것이다... [ 무조건 차별화 하라 ] 라는 두번째 메시지는 작은 전기 박스 하나의 나사못 구멍 하나라도 기존의 업체들과는 다른 점을 부각 시킨다는 것이다.. PVC 파이브가 회색톤 일색이었던 시기에도 과감히 투명 재료를 투입하여 동급 최강의 영업 실적을 올린바도 있다...

[성공의 요쳬는 인간 중심 경영]에 그 핵심이 있다고 할수 있겠다.. 사람은 누구나 존중 받는 다는 느낌이 들때 더욱 열심히 일하기도 하도 , 자신의 노력과 열정을 다하여 목표치 이상을 상회해서 달성 하고자 한다.. 언뜻 보기에 매우 불합리해 보이는 이러한 비 상과주의의 인사 정책과 특별한 할당량이 없는 영업 사원들조차 스스로의 힘으로 목표치를 넘어서는 성장률을 보이고 있다..

제품에 있어서 마지막 강조는 [ 차별화]이다.. 대기업들의 틈바귀에 살아 남기 위해 혹은 기존의 포화된 시장에서 두각을 나타 내기 위해서는 남들과는 다른 차별성을 강조 하지 않고서는 스스로 도태의 길로 빠질 뿐이다.

기업은 경제적인 활동을 통하여 이익을 발생 하는 조직이다. 그래야 직원들 급여도 주고 , 다른 성장동력에도 투자할 여력이 생기는 것이다.  채찍과 당근 ,, 당신이 기업주라면 과연 어떤한 조건을 먼저 제시 하겠는가 .... ＜ 책력거99＞ 도 고민해 보는 주제 입니다..

수많은 사람들이 몇 년전 tv에서 본 다큐로 이미 한번쯤 미라이 공업이라는 이름을 들어보았을것이다. 나도 그때 너무 충격을 받았기때문에 이 책을 보았을때 '저건 꼭 읽어야해'라는 생각뿐이었다. 그 이유라면 내가 보기엔 온통 신기한것 투성이었기때문이고 또 하나는 저렇게해서 회사가 정말 운영이 될까? 라는 의문때문이었다.  인상적이었던것이 흰색 러닝셔츠에 팬티만 걸친 할아버지가 직접 회사 곳곳을 돌아다니면서 고칠곳은 고치고 전등도 갈아끼우고 진급을 선풍기를 돌려서 시킨다던지, 회사 곳곳에 메모지가 붙어있던것도 인상적이었다. 게다가 몇년에 한번은 전직원 해외여행을 보내주면서 정작 자신은 그날도 회사에 출근하여 또 여기저기 돌아다니면서 더 고칠곳이 없는지 살펴보고  연봉도 여느 대기업부럽지 않게 주는것도, 근속연수가 몇십년 되는데다가, 정년도 딱히 없다는점, 일본의 수많은 대기업에서 찾아와 미라이공업의 경영노하우를 배우러 온다는점 등 셀 수도 없이 많은 것들이 떠오른다. 게다가 제일 인상적이었던것은 직원 모두가 다들 하나같이 즐겁게 회사를 위해서 정말 열심히, 효율적으로 일하려고 한다는 점이었다. 중소기업 대기업할것없이 진급때문에 서로를 배신하기도 하고 경쟁이 치열한데 비해 정말 충격이 아닐 수가 없었다. 심지어그런 회사가  계속 성장한다는게 더 놀라웠다. 그래서 그안을 들여다보고 싶었고 미라이공업의 사장, 그 괴짜같은 사장의 마인드를 더 알고 싶다는 생각이 컸다. 우리나라에서는 이런 회사를 볼 수 있을지 의문이 들고 앞으로 내가 그런곳에서 일 할수있을지 의문이지만, 대리만족이라고 하고 싶다는 생각이 들었다. 할 수 있다면 그런곳에서 일해보고 싶지만 말이다.

미라이 공업에서 추구하는 점은 이거다 . 항상 생각한다. 반드시 차별화한다. 창업할때부터 대기업이 경쟁업체였기 때문에  똑같은 생각을 해서는 절대 이길 수 없다고 생각. 차별화로 싸우자고 생각했다고 한다. 예전 다큐를 봤을때도 인상적이었던 점이 직원들이 스스로 나서서 회사를 위해 효율적인 부분을 제안하거나 아이디어를 엄청나게 낸다는 점이었는데, 바로 그 점이 미라이 공업이 추구하는 타 경쟁사들과의 차별화전략이었다. 그리고 미라이 공업은 비용절감으로 수많은 기업들이 하고 있는 구조조정이 아니라 전기절약등 이익이 되지 않는일에 드는 비용절감으로 그 이익으로 직원들에게 '당근'을 주는것, 아이디어를 내면 그만큼의 포상을 지급하는것으로 직원들에게 동기부여를 제시한다. 직장생활을 해본 사람이라면 알것이다. 회사가 힘들면 바로 구조조정이나 급여삭감이 일어난다는것을. 이것은 단기적으로 회사를 위험에서 빼낼지 모르지만 그만큼 직원들의 사기저하를 가져오고, 작은 연봉차이에도 옮기게 만들수가 있다. 결국 철새처럼 이리저리 옮겨다니면서 자기 몸값 생각밖에 하지 않는 직원들만 존재하게 될것이란 말이다. 기밀유출또한 이런 맥락이 아닐까? 그 회사에서 최고의 연봉을 받으며 인간다운 생활을 할 수 있다면 뭐하러 옮기겠는가? 자신이 다니는 회사를 위해 아이디어를 내고, 더 효율적인 회사생활을 위해 노력할 것이다. 그게 미라이공업 사장이 추구하는 회사방침이다. 심지어 전국에 있는 지점들도 직원들이 만들었다고 한다. 직원이 살아야 회사가 산다는 생각. 그것이 이 회사가 창업이래 계속 성장하는 이유일것이다. 직원을 '비용취급'하지 않고 인간답게 살 수 있는 환경을 만들어주는것, 행복하게 일함으로써 아이디어를 이끌어낼 수 있도록 동기부여를 만드는것이다. 직원을 일개 소모품처럼 생각하는 사장을 많이 봐왔던 관계로 이런 생각차이는 나에게 충격으로 다가올 수 밖에 없었다. 낮에는 실컷 놀고 밤에 야근하는것이 성실하다고 생각하는 한국사회에서 야근금지, 하나라도 더 효율적으로 일해서 빨리 퇴근하고 싶게 만드는 미라이 공업의 회사방침이 과연 이 나라에 도입되는 순간이 올까 의문이 든다. 야근에 지쳐 인간다운 생활도 포기한채 일년의 반을 보내는 나로서는  정말 신세계가 아닌가 싶을 정도다. 나 뿐만 아니라 우리나라의 수많은 기업들이 미라이공업의 장점을 보고 배워야 하지 않을까? 작은 희망을 품어본다

이전에 미라이 공업의 다큐와 책도 봤었는데 그때는 마냥 어떻게 그게 가능하지? 끝없는 의구심이 들면서 야마다 아키오씨를 괴짜 경영인정도로 취급하면서도 부러웠다.

이 책에서도 잠깐 언급하고 있지만 주켄공업은 초정밀 미세가공이라는 차별화된 기술력으로 경쟁력을 갖고 있다면 미라이 공업은 별다른 기술력이 필요 없는 로우테크 전기산업에서 차별화로 성공한 기업이라 더욱 눈 여겨 보게 된다.

기존의 경영이나 경제이론에서 말한 모든 방식과 완전 거꾸로 해왔기 때문에 책을 읽다 보면 놀라게 된다.

감성 마케팅을 팔아서 우리들의 감성에 호소하지만 직원을 가축 취급해서 시간외 근로를 시키거나 사장 같은 마인드로 일하라면서 이것저것 감시하듯 지시하는 기업들이 얼마나 많은가?

또 하나의 가족, 고객 감동이라는 감성마케팅을 팔지만 이윤극대화 그 이상은 아니다.

저자는 중소기업이기 때문에 철저하게 대기업과 똑 같은 제품은 내놓지 않고 차별화하는 방식을 선택하였으며 직원을 인간처럼 대했다.

그의 경영원칙엔 인간중심이 녹아 있다. 인간의 감정을 존중하고 인간의 자유로운 생각을 자발적으로 이끌기 위해 어떤 아이디어도 제안할 수 있는 제안서를 장려한다.

모든 성과주의 방식을 철폐하고 연공서열은 있지만 실질적인 상하관계가 없는 평등적인 관계에 기반하여 직원의 자율에 맡기는 이상적인 방식을 실천하는 미라의 공업의 독특한 규칙들을 만나게 된다.

감상

얼마 전에 읽었던 나우토피아가 떠올랐다. 내가 상상한 유토피아는 아니지만 일본의 중소기업인 미라이 공업회사는 직원들의 행복을 생각하고 실천하고 있으니 말이다.

1965년 창업 이래로 49년간 항상 연평균13%이상의 흑자를 기록한 기적은 책을 읽다 보면 결코 기적이 아닌 야마다 아키오의 독특한 가치관과 신념 및 직원들이 지속적으로 만들어낸 성과가 아닐까 생각된다.

많은 사람들이 방문을 하지만 아무도 그의 경영방식을 실천하지 못한다. 역자는 후기에 미라의 공업의 방식 중 따라 할 수 있으면 실행해 보라고 권하지만 한 두 가지 방법들을 흉내 낸다고 미라이 공업처럼 성과를 이루기를 어렵다고 생각한다. 미라이 공업은 직원을 기쁘게 하고 중소기업으로서 대기업을 이기기 위한 차별화를 통해 지속적으로 발전해서 지금과 같은 회사풍토를 만들어 왔기 때문이다.

사람에 대한 기본 신뢰가 없다면 불가능하며 막연하게 사람을 신뢰한다는 종교적인 믿음보다는 일본인들의 성향과 심리를 매우 잘 아시는 분이다. 뇌 과학이 발달하지 않았던 그 옛날에 사람들의 심리를 꿰뚫고 있었던 참 예리한 사람이며 고정관념에 구속되지 않는 실험정신을 가진 영웅적인 면모를 가지고 있다. 실험적인 경영방식을 통해 고정관념에서 벗어나 자유롭게 도전하며 기쁨을 누리는 직원들이 참으로 부러웠다.

몇년전 우연히 티비를 보다 미라이 공업이야기를 봤다. 처음에는 단순히 어느 성공한 사업가의 이야기인가보다하고 봤는데 보는 내내 이렇게 흥미진진할수가 없었다. 무엇보다 직원들이 솔선수범해서 회사를 생각하는 마음들이 느껴졌고, 직원들이 좋아하는 회사라는 생각이 뿌리깊게 남았다. 몇년이 지난 지금 나 또한 리더십이나 경영쪽이 인생의 전반에 공부가 된 것을 알기에 여러 책을 통해 배워왔지만 미라이 공업은 미라이 공업만의 특색이 존재하는 것 같고 그것이 차별점을 외치는 미라이공업 환경에 중요한 역할을 하지 않았나싶다.그리고 내가 리더십을 배우면서 또 한번 알게 된 것이 직원들이 다니기 좋은 회사, 직원들을 내일도 이 회사에 출근하게 하는 것이 얼마나 중요한지였다. 아마 미라이 공업이 그런 회사이지 않을까? 생각한다. 직원을 행복하게 만들면 직원은 열심히 일한다! 이 얼마나 멋진 글인가!

스스로 생각해서 실행한 일의 효과를 실감할수 있다는 점이 재미있다.(p24)

미라이 공업 직원들은 근무시간이 짧은 만큼 그 시간만큼은 미친듯이 일해. 잡담, 인터넷, 이런거 할 틈이 없어. 인간답게 살려면 퇴근전에 마쳐야 하니까.(p83)

-본문 중-

누군가 내게 경영에 대해 가장 흥미로운 기업이 어디냐고 묻는다면 나는 미라이 공업이라고 대답할 것 같다. 미라이 공업의 이야기는 그때 당시의 프로그램을 통해 보았을때도 가히 획기적이다라고 부르고 싶을 만큼 내게는 신선한 세계 같았다. 어쩌면 미라이 공업은 현실화 시킬수 있는 아이디어를 실행이라는 멋진 행동력으로 만들지 않았나 싶었다. 아이디어를 모집하는 것은 어느 회사나 할 수 있는일이지만 아이디어를 모집하는 것을 꾸준히 할 수 있는 회사, 그것도 아이디어 하나당 일정금액을 지급하는 회사가 또 있을까? 생각하게 되었다.  모 직원은 야마다 상담역의 사고방식에 관해 가장 좋은 점은 스스로 생각해서 스스로하면 된다고 맡겨주는 점이라 말한다. 또한 직원 스스로가 열심히 일하는 직장! 모 직원은 길게 쉴수 있었던 건 업무개선과 효율을 높여온 덕이라고 말한다. 나는 미라이 공업의 이야기를 읽으면서 효율성에 대해 다시 생각해보는 계기가 되었다. 내 인생에 대해서 말이다.

어느 조직이고 우수한 20%와 덜 우수한 80%의 사람으로 구성된다. 그렇다고 80%의 덜 우수하 사람들을 쓸모없다고 말할 수 있겠는가?(p110)

어떤 직원이든 한 사람의 몫을 하려면 시간이 걸린다(p84)

-본문 중-

야마다 아키오 사장의 경영 철학은 정말 살아 숨쉬는 듯 했다. 노력과 땀이 그의 한마디 한마디에서 모두 베어져 나오는 느낌이 든다. 그는 전원 정직원으로 고용하는 까닭"인간을 비용취급하지 마." 라는 글을 보며 이것이 뜻하는 의미와 미라이 공업이 직원을 대하는 모습에서 정말 감동 그 자체였고 마음의 깊은 울림을 받았다. 내가 이 책을 읽기를 참 잘했구나라는 생각이 점점 강하게 들었다. 그의 경영에 대한 철학과 원칙들은 대단해보였다. 인간이 인간을 평가하는 이상 감정이 반드시 들어가 까닭없이 싫은 부하라든가 상사에게 명절선물을 보냈는지 안보냈는지로 평가할수도 있어. 그래서 우리 회사의 직원 월급은 평등해라는 글은 감정이라는 부분에서 경영자의 관점이 잘 나타난 부분이라고 생각했다. 사실 내가 경영자가 아니라도 사람인지라 호불호가 갈리때가  있다. 어떤 사람들은 괜히 좋고, 어떤 사람들은 괜히 싫고 말이다. 이 글은 내게 인간관계에 있어 감정의 영역과 그 외에 부분에서 확실히 나를 다잡아야 함을 가르쳐주는 이야기 였다. 나는 이 책을 읽는 동안 몇년전 보았던 미라이공업의 풍경들과 함께 글이 어루러져 읽으면서도 왠지 흐믓했다. 이 책으로 배운 점들이 참 많다.

야마다 아키오 사장의 이야기는 우리가 방송에서도 여러 번 접하곤 했습니다. 선풍기를 돌려서 이름을 적은 쪽지가 멀리 날아간 사람에게 승진이나 휴가를 준다는 사연, 직원들에게 근태 체크를 엄격히 하지 않고 자유 방임으로 분위기를 유지한다는 사연 등, 한국의 평균적인 샐러리맨들이 보면 눈이 번쩍 뜨일 화젯거리가 많았죠. 이번에 이 책을 읽고, "과연 그런 식으로 수익 창출은커녕, 건물 유지비라도 뽑을 수 있읋까?" 하는 의문을 해소하고 싶었는데, 다 읽고 나서 얻은 결론이란, "세상에 쉬운 건 역시 없군!"이었습니다. 겉으로 보아 아무렇지도 않아 보이고 땅 짚고 헤엄치는 마구잡이로 비춰져도, 그 수면 아래에서는 마치 백조가 우아한 모습의 유영 자태를 유지하기 위해 미친 듯 물장구를 치는 것과 비슷하게, 이 야마다 사장의 필사적인 노력이 뒤따르고 있었다는 뜻입니다.

야마다 사장은 경력이 특이합니다. 제 생각에, 비즈니스의 냉혹한 논리와 가장 안 맞을 것 같은 직종은 바로 연예 오락 쪽입니다. 연극이나 음악 공연을 뒤에서 갈무리하고 기획하는 사람은 사업가이지만, 퍼포머들은 그 사업가와는 정반대의 기질을 가지고 있는 게 보통이죠. 연극기획자도 아니고, 무대가 좋아 그저 연극판에서 청춘을 보낸 낭만주의자라면, "사업"만큼 안 어울리는 게 없습니다. 설사 그런 사람이 사업을 한다고 해도, 기업 운영은 여타의 오리지널 저리가랄 만큼 보수적이고 냉혹한 스타일로 꾸러갑니다. A국면에서 보이는 모습과, B국면에서 보이는 모습이 완전히 다른 거죠. 말 그대로 연극, 연기를 하는 인생인데, 그 실질은 정신분열, 이중인격에 다름 아닙니다.

그런데 야마다 사장은, 놀랍게도 그런 무대에서의 자유로운 스타일, 창의적인 기질을 사업 운영에 그대로 투영하여, 판에 박인 "무대"에서 대박을 친 희귀한 케이스입니다. 살벌한 사업도 연극쟁이처럼 자유롭고 창의적으로 꾸려나갔다는 뜻입니다. 부하직원, 고용인들을 대하는 태도나, 사업의 장기 비전을 꾸림에 있어서나 그가 젊은 시절 못다 이룬 꿈인 무대에서 그러했듯, 그 영혼과 스타일에 조금도 바뀜 없이, 이를 냉혹한 사업판에 그대로 가져와서, 보기 드문 성공을 일구어 냈다는 게 중요합니다. 보통, 카멜레온처럼 능란한 변신으로 처세에 성공한 사람들은, 그 관상을 잘 들여다 보면 어딘가 모르게 불편하고 패배한 기미를 보이는 일이 있습니다만, 이 야마다 사장은 천진난만한 어린이의 표정, 혹은 "나는 아무에게도 꿀리거나 켕길 게 없이 한 생을 살았다."는 푸근한 동네 아저씨처럼 편한 표정입니다. 이걸 약간 과장한다면, 달관한 처사나 산중의 불상처럼 초연하고 평안한 분위기입니다. 인생의 진짜 승자들만이 풍길 수 있는 모습이라고도 할 수 있죠.

이제 그의 스타일을 보겠습니다. 사실 우리가 잊지 말아야 할 것은, 야마다 사장이 종사하고 있는 분야가, 단순한 구조를 지닌 소모품 생산 업체라는 점입니다. 제가 위에서 "창의적 사업" 운운한 건, 이분이 다루고 있는 업종이 창의적이라는 뜻이 아닙니다. 뻔하고 낡은 방식으로 운영되는, 평판도 좋지 않은 레드 오션에서, 주변의 경쟁 포식자를 따돌리거나 흔한 플랑크톤을 도망 못 가게 나꿔채는 그 스타일이 창의적이라는 말이었습니다. 이 야마다 사장이 몸담고 있는 판은, 레드 오션 중에 레드 오션입니다. 사장님이라고 해도 단순노무직 고용 노동자만큼이나 뻔한 패턴으로 일을 수행하는 마당이라는 뜻입니다.

남들이 그저 노가다꾼처럼 틀에 박힌 양상으로 하루의 루틴을 잡고 나갈 때, 이 야마다 사장은 "이렇게 다른 방법으로 뭘 시도해 보면 어떨까?" 하는 생각으로 실낱처럼 가느다란 틈새를 파고 들었습니다. 한국의 김난도 교수님은 "울트라 니치"를 찾아 나설 때라고 이야기하지만, 설사 가장 모던한 외양으로 자본주의 구조의 어느 한 구석을 꿰차고 있는 영역이라고 해도, 그 미세차원을 발견하기란 쉽지 않죠. 하물며 전기부설 소모품 시장 같은 레드 오션에서 무슨 "니치"가 있겠습니까. 그런데, "안 될 건 뭐 있겠어?"라며 보란 듯이 그 틈(존재하는 줄도 몰랐던)을 파고 든 게 바로 이 야마다 사장입니다. 알고 보면 별 것도 없습니다. 흔해 빠진 전선 피복도, 똑같은 색을 하고 있으니 식상하죠. 퍼플이나 핑크로 색을 바꿔 보면 뻔한 성능이라고 해도 뭔가 달라 보인다는 겁니다. 법정 표준 규격이 있으니(워낙 오래된 형식이다 보니 창의가 개입할 틈도 없는 그야말로 붕어빵식 제형입니다) 함부로 외양을 못 바꾸는 것도 있습니다. 야마다 사장은 그때마다 "이 제품에서 법으로 규율 안 하는 구석은 어디인가?"를 생각하며, 하다못해 색깔, 도장 하나도 좀 튀어 보이는 식으로 살짝 바꿉니다. 다른 사업자들은 그런 역발상의 묘미를 이해 못 한 채, "아 이제는 시장의 상황이 바뀌어서 이 색깔로 통일하기라도 해야 하나?"며 무비판적으로 추종합니다만, 미라이가 이미 선점한 시장의 쉐어를 뒤집기에는 늦었죠. 사장은, "그 무비판적 추종 태도가 문제다. 나 같으면 차라리 기왕 하나를 바꾼 것, 두 개를 추가해서 뒤집어 보기라도 하지, 그냥 누굴 따라하진 않는다. 물론 그래봐야 소용도 없겠지만." 이라고 하는군요. 여기서 주목해야 할 건, 두 번째 대목입니다. 무조건 바꾼다고 능사가 아니라, 필요한 만큼만 바꿔야 하고, 그 범위를 한 번에 짚어 내는 것도 능력이며, 또 다른 경쟁사업자가 어디까지 액션을 취할지 예상하는 것도 능력입니다. 야마다 사장은 사실 너무 만만한 판에서 들어와 센스를 발휘했기에, 이만한 성공이 가능했다고 보여집니다. 어쨌든 사업이라는 게 기사도 정신으로 이끄는 게 아니므로, 남다른 이익을 내면 그 자가 바로 승자입니다.

이렇게 약은 템포가 성공의 비결 전부는 아닙니다. 야마다 사장은 예컨대, "이런 제품은 만들어 놓아 봐야 원가와 시설비가 더 들 뿐, 작은 수요를 대종 없는 타이밍에 맞출 의의가 없다" 며 경쟁 업체가 제작을 꺼리는 부품을, 성의껏 다 만들어 비치해 둡니다. 그러면 거래처에선 혹시나 하고 왔다가 마침 찾던 부품을 보고 반색을 하죠. "아니 이런 게 무슨 수지가 맞는다고 다 구비해 두셨대요?" 일본 사람들은 이런 경험을 하고 나면, 미안해서라도 다른 (흔한) 부품을 야마다 씨의 업체에서 (이게 중요합니다) 좀 비싸더라도 사 준다는 거죠! 결국 야마다 사장은 후한 인심을 쓰는 척 하면서, 사업상의 손해는 안 보고 지내는 셈입니다. 쓰고 보니 이것 역시 약은 짓이 맞긴 하지만, 어쨌든 이 업계에선 남들보다 몇 수 앞을 내다 본 행보입니다.

직원들을 방임하듯 다루는 모습은 그럼 어떻게 설명할까. 이 역시 여타의 업종에서 쉽게 따라하기는 힘듭니다. 어차피 이 직종, 산업은 기존 종사자 아닌 누가 와도 해 낼 수 있는 작업입니다. 그러면 사장은 직원 대하기를 더욱 함부로 하게 되고, 직원들은 자긍심과 사기가 떨어져 일의 능률에까지 악영향을 미칩니다. 일 자체가 단순 반복에 가깝다 보니, 그리 특별한 재능이나 업무 강도가 필요 없지만, 그럻다고 기존의 방식을 고수하면 발전이라는 게 없습니다. 야마다 사장은 작은 걸 유효하게 개선해서 큰 효과를 노리는 사람인데, 이 작은 개선의 아이디어는 특별히 머리가 좋아야 나오는 게 아니고, 평범한 사람도 느슨하고 편안한 마음에서 돌연 스치는 영감으로 내놓을 수가 있죠. 그럼 야마다 사장은 본인의 좋은 감각으로 이를 필터링해서 좋은 걸 추려 내면 됩니다. 이 방식이, 기를 죽여 가며 통제 위주로 직원을 들볶는 것보다 훨씬 낫죠. 어차피 능력이라고 해 봐야 거기서 거기니, 선풍기로 날리는 방식도 결과에선 차이가 없는 겁니다. "경쟁은 밖에서 해야지, 안에서 하는 게 아니다." 맞는 말이지만, 밖에서 벌어지는 치열한 경쟁을 수완 좋게 해 나갈 만큼 오너가 깜냥이 되어야 하고, 내부에서 수행하는 일이 고강도의 집중을 요구하지 않는 작업이라야 가능한 이야기입니다. 아무튼 혁신의 원동력은 유연한 사고 방식에서 찾아야 한다는 교훈은 확실히 다가왔습니다.

[미라이 공업이야기]업계 1위의 비결은, 무조건 다르게, 무조건 차별화로!!

한 기업이 창업 이래 계속 수익을 내는 것도 어렵겠지만 계속 승승장구하기란 더욱 어려울 텐데…….

수상한 기업의 이야기, 별난 경영비법을 쓰는 기업 이야기를 만났다.

일본의 미라이공업(未來工業)

1965년 설립된 전기 제조 설비 업체인 미라이 공업은 48년 간 적자 없이 연매출 약 3000억 원(2012년), 연평균 경상이익률 15%(동종업계3%), 전기 스위치 박스 시장 점유율 80%라는 놀라운 성장을 해왔다고 한다.

성장의 비결에는 제품과 경영의 차별화, 직원의 의욕을 불러일으키는 인간중심 경영에 있다는데…….

미라이공업은 창업 이래 '국내 최초'를 고집했다.

이익이 되더라도 다른 회사와 같다면 출시하지 않을 정도로 유명했다고 한다.

국내 최초가 되기가 쉽지 않을 텐데…….

경영서적보다는 추리물에서 경영 노하우를 찾는 특이한 경영비법, 유명 경영학자들도 말렸던 경영방식들은 승승장구하게 되고 어느 순간 모두를 놀라게 했다는데…….

한국에서도 2007년 7월 MBC스페셜에서 그의 경영방식이 방송되기도 했다.

회사견학이 유료인데도 연간 5000명이라고 한다.

이들의 무엇이 열혈 견학을 부르는 걸까.

전 세계가 주목한다는 미라이 공업의 승승장구 비결이 궁금해진다.

화사의 생각을 담은 회사 표어가 인상적이다.

'항상 생각한다!'라니…….

아이디어를 끌어내고 각각의 아이디어를 공유하고 연결하는 것이 창조경제라면, 미라이공업은 이미 예전부터 창조경제의 선봉에 선 셈이다.

항상 생각하는 습관으로 매년 의장 등록 건수가 상위권에 랭크될 정도라는데…….

회사규칙으로는…….

상사가 부하 직원에게 업무 방식을 강요하는 것은 절대 금지다.

물론 상사에게 보고하거나 연락하거나 상담하는 것도 금지다.

개선 제안서를 내면 묻지도 따지지도 않고 500엔이 지급되고 좋은 제안이면 최고 30000엔까지 지급된다. 소소한 제안 속에 획기적인 제안이 있을 수 있다는 생각은 직원들을 아이디어 뱅크로 만들 텐데…….제안서를 내는 것만으로도 비상금을 만들 수 있는 회사라니…….

5년에 한 번, 회사 부담으로 단체 해외여행 간다.

연간 휴가 140일 (유급 휴가 제외), 연말연시는 20일 연휴, 고객이 화를 내도 무조건 쉰다고 한다.

근무시간은 8시 30분~4시45분. 일본에서 가장 근무시간이 짧은 회사이다. 시간외 근무는 당연히 금지다.

시간외근무가 필요하다면 차라리 정직원을 한 명 더 쓴다. 모든 사원은 무조건 정직원으로 고용한다. 정직원으로 채용하는 이유는 직원을 비용취급하지 않는다는 원칙 때문이다. 정직원이 아니면 내 회사처럼 열심히 할 수 있을까를 생각한다는 경영자의 배려다.

미라이에서는 다섯 명만 모이면 동호회 활동비로 한 달 1만 엔을 지원한다. 물론 심사도 없다.

육아 휴직 3년은 무급이지만, 몇 번이고 신청 가능하다. 육아휴지 후에도 일할 수 있는 건 고용안정을 가져 오겠지.

직원 평균 연봉은 600만 엔, 정년은 70세이다. 65세 어느 평직원의 급여가 700만 엔 정도라니, 놀랍기는 하다. 전기설비회사인데 말이다.

월급은 연공서열이며 성과주의 금지다. 많지도 않지만 적다는 생각이 들지 않게 주고 싶다는 초기의 생각을 잘 지켜가고 있는 것이다.

영업자에게 당연시되는 영업 할당량도 금지다.

절약을 위해 비용을 아낀 부분은 철저하게 직원들에게 돌아가게 한다.

복도의 전등을 늘 끄는 것, 자리에 없을 때 자기 책상 위 전등 끄기, 커피 자동판매기는 한 대를 두는 것은 분명 비용을 줄이려는 절약정책이다.

하지만 비용은 줄이되 그 이익은 직원에게 돌려준다는 당근정책이어서 모두의 협조를 얻을 수 있다고 한다.

미라이공업에서는 '차별화만이 살 길이다.'는 철칙이 있다.

차별화.

하이테크 기업이 아닌 로우테크 기업인 전기설비회사이지만 차별화의 틈새는 있는 법이다.

간단하게 작업할 수 있는 제품, 빨리 작업할 수 있는 제품, 능숙하게 작업할 수 있는 제품, 값이 싼 제품, 외관이 좋아 갖고 싶은 제품 등의 개발은 얼마든지 가능하니까.

색깔을 바꿔보거나 재질을 바꿔서 길이를 늘인 것도 상당한 히트를 쳤다고 한다.

색깔을 바꿔본 아이보리색 파이프의 인기, 재질을 바꿔 가벼워진 전화선의 인기는 상당했다고 한다.

이 책에는 미라이공업의 역사와 함께한 경영철학, 경영비법, 특이한 제도, 성공 비결 등이 담겨있다.

이렇게 직원을 배려하고 생각해주는 회사인데 누가 딴 생각을 할 수 있을까.

급여, 휴일 수, 짧은 근무시간, 700세 정년퇴직, 동호회 활동비, 전 직원의 해외여행…….

모두 부러운 조건들이다. 누구나 일하고 싶은 회사로 만드는 여건들이다.

직원 스스로 생각하고, 직원 스스로 하게 만드는 발상이 위험 할 수 있지만 자율이야말로 도전과 창의력의 기본이 됨을 생각한다.

자유와 자율이 제대로 부여된다면 비록 회사의 직원일지언정 주인의식을 갖고 일할 수 있음을 생각한다.

적자가 없는 회사의 비결, 동종 업계 시장 점유율 1위의 비결, 희망 일본 중소기업 순위 1위의 비결에 사람을 먼저 생각하는 경영철학이 함께하고 있음을 깨닫게 된다. 남들과 다르게 가는 길도 한 방법임도 생각한다.

로버트 프로스트의 '가지 않은 길' 이 새삼 떠오른다.

(생략)

숲 속에 두 갈래 길이 있었고 나는,

사람들이 적게 간 길을 택했고.

그리고 그것이 내 모든 것을 바꾸어 놓았다고.

The Road Not Taken - Robert Frost

(생략)

Two roads diverged in a wood, and I ......

I took the one less travelled by,

And that has made all the difference.

이 책의 이야기는 우리가 근무하고자 하는 회사의 조건들만을 간추려서 정리해 놓은 가상의 이야기처럼 들린다. 한 마디로 꿈의 직장의 이야기다.

근무일수는 적고, 결재나 지시도 거의 받지 않고 자유롭게 일하며, 직원복지는 최고 수준이고, 월급은 많이 받는 회사의 이야기다.

이 회사는 일본에 존재하는 [미라이 공업]이라는 회사다.

직원 수는 약 780명이며, 생산하여 판매하는 제품은 전기 설비 자재, 급배수 설비, 가스 설비자재의 제조 판매회사다. 이 조건만 봐서는 위에서 제시한 조건으로 회사를 경영하다가는 길게 가지도 못하고 금방 망할 수밖에 없을 것이다.

그러나, 이 회사는 1965년 창사 이래 경상 이익률이 13% 이상을 유지하며 지금도 건재하고 있다. 대기업도 아니고, 취급하는 제품이 독과점을 할 수 있는 제품도 아니고, 우리나라 못지않게 치열한 경쟁관계의 경영환경을 감안하면, 뭔가 특별한 것이 있지 않고는 도저히 불가능할 것 같은 조건이다.

저자의 생각은 특별하다.

[돈 못 버는 회사와 똑 같이 해 봤자 돈 벌 리가 없다]는 지론이다.

사장은 바보라고 자인하고,[ 직원을 행복하게 만들면 직원은 열심히 일한다]는 직원 중심의 경영 철학을 갖고 있다.

이 회사는 시간제 근로자나 파견 직원이 없고, 전원 정식직원으로만 운영한다.

[인간을 비용취급하지 말라]는 너무나도 인간 중심의 철학을 갖고 있는 분이다.

야근도 없다. 야근을 하려면 야근에 필요한 전기 요금은 야근자가 책임지라고 말한다는 것이다. 이 말을 들으면, 이렇게 말한 사람이 이 회사 사장이 맞나하는 의구심이 들기도 한다.

시간외 근무가 필요하다면, 차라리 정식직원을 한 사람 더 쓰는 것이 경제적이라는 셈법이다. 시간외 근무에 대해서는 25% 할증된 임금으로 주어야 하기 때문에, 4시간 일하면 6시간 정상 급여를 주어야 하기 때문에 이 회사 근무시간은 약 7시간이 되기 때문에 정식직원을 한 사람 채용해서 남는 3시간 동안 뭔가 다른 일을 할 수 있다는 계산이다.

그리고, 정식 직원이 필요하면 경영자에게 보고하지 말고, 담당 직원의 책임 하에 채용하라는 것이다. 이 뿐만이 아니다. 영업점을 낼 때도 직원이 필요하면 만드는 회사, 출장이 필요하면 스스로의 판단에 따라 출장을 다녀오기도 한다.

정년은 70세이며, 60세를 넘기면 급여를 한 푼도 깎지 않는다.

휴일은 연 140일, 육아 휴직은 최장 3년이며 몇 번이라도 가능하며, 연말연시는 20일 연휴이며, 고객이 화를 내도 쉰다.

경쟁 사회에서 고객서비스를 최우선으로 하는 분위기를 감안하면, 고객에게 불편한 점이 있어도 휴가를 사용한다는 것은 회사에게 치명적인 결과를 가져 올 텐데도 그렇게 하고 있다는 것이다.

그러나, 그렇게 하고 있는 사유를 깊이 알고 보면, 수긍이 간다.

미라이 회사에서 만드는 제품이 비씨긴 하지만, 고객들은 이 회사 제품을 선호할 정도로 제품의 충성도가 확보되어 있고, 평소의 관계가 돈독하여 사원들의 휴가를 이해할 만한 인강관계가 유지되어 있는데다가 휴가 기간 동안 소요 양을 여유 있게 제공해 줌으로써 해결되고 있다는 것이다.

개선 제안서를 내면 제안서 봉투를 개봉하지도 않고 500엔, 좋은 제안이면 최고 3만엔을 주고, 제품 개발에 실패해도 같은 실패 사유가 아니라면, 급여를 올려 주는 회사, 이 회사는 차별화하기 위해 기본적으로 모든 일에 가산주의를 적용하고 있다.

회사의 경영자라면, 직원 동기 부여의 달인 [야마다 아키오]의 이 책의 필독을 권한다.