고교 담임선생의 질문, 뉴튼의 사과가 되다.

저자는 유니클로의 출발을 이렇게 표현하고 있다.

‘도코에 있는 명문대까지 나온 놈이 지방 상점가에서 작은 옷 가게나 하고 있냐’(라는) 담임선생의 질문은 사람들이 장사를 어떤 식으로 여기는지 깨닫게 된 계기가 되었다. 그날 이후 그는 인생에 대해 고민하기 시작했다. 지방의 작은 양복점을 운영하는 것에 만족할 수 없다는 결론을 내렸다. 그의 자존심이 허락하지 않았던 것이다.1)

이 때의 질문은 야나이 다다시에 있어서 그를 2009년 일본에서 부자 1위로 만든, 뉴튼의 사과와 같을 것이다.

유니클로, 대기업병(病)에 도전하다.

1. 소통의 장애물, 부서 이기주의에 도전하다.

유니클로 혁신을 진두지휘하고 있는 총무부장 우에키 도시유키는 “가장 큰 목표는 구성원 모두가 스스로 일하는 방식을 고민하고 궁리하는 조직으로 만드는 것이다. 그러기 위해서는 각자 선택이 가능한 사무실 구성방식이 가장 적절하다는 결론을 내렸다.” 그 결과 2006년 유니클로는 도쿄 본부 사무실 이전과 더불어 개인별 성역을 없애고 협업의식을 높여 각 개인의 능력을 키우기 위해 과감하게 개별 책상을 없애고 각 부서별 영역 구분을 없앴다.  단순히 자유스러운 사무실(free office)이 아니라 일하는 공간(work space)을 만들기2) 위해서였다.

2. 단순히 열심히 일하는 자가 아닌 똑똑하게 일하는 사람이 필요하다.

많은 경영자들이 한국의 노동생산성이 떨어진다고 한탄한다. 하지만 그들은 단순히 열심히 일하거나 늦게까지 일하는 것을 일을 잘한다고 생각하기 때문에 한국의 노동시간이 길고 생산성은 떨어진다는 사실을 깨닫지 못하고 있다.

유니클로 근무시간은 기본적으로 오전 9시부터 오후 6시까지이다. 화요일에서 금요일까지는 오후 7시가 되면 자동으로 모든 사무실 불이 꺼진다. 업무시간에 일을 집중하자는 의도다.

부득이 잔업을 해야 할 때는 상사의 허락을 받아야 한다. 신청서에는 (오후 9시까지) 잔업을 해야 하는 명확한 이유와 잔업이 없도록 다음부터 어떻게 하겠다는 ‘개선책’을 병기해야 한다. 자기 관리를 제대로 하면서 스스로 자기 계발을 통해 제대로 실력 발휘를 하자는 취지다.3)

3. 끊임없는 혁신, 현실 안주주의를 타파하다.

브랜드는 고객이 선택한다는 사실을 잊고 강력해진 브랜드를 내세워 고객을 선별하겠다는 오만한 생각을 하면 시장과 고객에게 멀어지면서 체면을 구기고 쪽박을 차는 브랜드로 전락하고 만다.4)

유니클로도 1994년 상장한 이후 전체 매출은 늘어나지만 기존 점포의 매출은 마이너스 성장세를 보이기 시작했다. 이는 기존의 매장에 대한 지원을 게을리하면서 신규 점포의 개설로 성장을 유지하는 체인 사업체에서 흔히 나타나는 현상으로 현실에 안주하는 자세를 보여주는 대표적인 증상이기도 하다.

다행히 마이너스 성장세에 위기의식을 느낀 야나이 다다시의 ‘All Better Change(ABC) 개혁’에 따라 유니클로의 전 임직원이 ‘만든 상품을 어떻게 팔 것인가가 아니라, 어떻게 하면 팔릴 물건을 만들 것인가’라는 사고방식을 기본으로 늘 고객을 바라보면서 일하는 자세를 견지하였다. 그리고 팔린다는 것을 안 순간 스피드 하게 증산할 수 있는 체제를 구축해 팔 수 있는 상품을 못 팔아서 생기는 ‘기회손실’을 어떻게 줄일 수 있을까를 고민했다.5)

덕분에 플리스 붐이 일으키고, 아무도 생각하지 못한 1년에 단일 품목으로 2,600만장 판매라는 기적 같은 일을 이루어 유니클로를 그저 그런 의류업체에서 세계적인 브랜드로 성장시키는 발판을 만들 수 있었다.

현실안주에서 벗어나려면 실패를 두려워하지 않는 벤처 정신이 필요하다. 유니클로로서는 다행스럽게 야나이 다다시는 그가 쓴 ＜1승 9패＞에서 언급했듯이 “새로운 사업은 원래 실패하기 쉽다. 실패는 누구에게나 기분 좋지 않은 일이며 싫은 일이다. 그러나 뚜껑을 덮어버리면 결국 반드시 같은 종류의 실패를 반복하게 마련이다. 실패는 단순한 상처가 아니다. 실패에는 다음으로 이어지는 성공의 싹이 숨어 있다.“6)라는 실패를 긍정하는 마인드를 가지고 있었다.

4. 현장 목소리를 중시하라.

대부분의 조직에서 본부/본사 출신들이 보다 나은 인재라는 평가를 받고, 실제로 우대도 받는 경우가 많다. 그런데 유니클로에서는 앞에서 말한 ABC 개혁에 따라 인사평가 시스템을 본부가 아닌 점장에게 경영권을 주는 방식으로 바뀌면서 그런 인식이 사라졌다. 이에 따라 획일적이고 수동적으로 본부 지시에 순응하는 점장에서 스스로 정한 목표에 따라 권한과 책임이 주어지는 매장의 완전경영을 지향하는 점장으로 바뀌었기 때문이다. 그래서 유니클로에 입사하면 (다른 회사와 달리) 사회인 기초교육과 관리자 교육을 동시에 받는다. (왜냐하면) 점장을 미래의 경영자 후보로7)보기 때문이다. 그 결과 ‘여성 점장 프로젝트’ 등을 추진한 쓰지타 도모코, 유니클로 매장 관리의 혁신을 가져온 오노구치 사토시(유니클로 싱가포르 대표) 등의 인재가 나올 수 있었던 것이다.

  유니클로.  최근 가장 대두되고 있는 기업인 듯 싶다.  사실 유니클로라는 기업에 대해 내가 알고 있던 것은 없었다.  이 책을 읽고 나서 알게 된 것이 전부일 뿐이다.  이 책을 읽고나서 이 기업에 더욱 관심이 간다. 

  이 책은 경영자가 읽으면 경영서, 사원이 읽으면 자기계발서가 됨 직한 책이었다.  역시 훌륭한 기업이란 실력있는 경영자, 신실한 직원, 효율적인 조직 시스템으로로 이루어지는 것일까?  이 책 역시 이와 같은 것을 말하고 있었다.  CEO 야나이 다다시와 여러 점장들의 인터뷰, 그 기업 종사자들 그리고 독특한 사내 시스템을 소개했다.  

  그 중 가장 인상적이었던 것은 유니클로 사무실의 물리적 환경이었다.  대개 사무실은 자신의 책상이 있다.  그리고 회의는 응당 ’앉아서’ 한다.  그런데 유니클로 사무실은 그렇지 않단다.  개인 물건은 락커에 보관하고 노트북과 서류만을 들고 오늘, 내일 어디든 마음에 드는 자리를 선택해 앉을 수 있단다.  이는 단순히 사원들의 주의를 환기하기 위함이 아니고 각자 프로젝트나 업무를 수행하기에 협력할 자와 함께 앉아 근무할 수 있도록 하기 위함이란다.  신선하고 새로운 발상이다.  여러가지 어려움이 따르리라 생각되지만 이것이 이 기업에서 잘 운영되고 있다면 업무의 효율을 극대화하는 좋은 방법이 될 듯 하다. 

  또 하나.  회의는 반드시 5분 전에 집결하고 서서 진행이 된단다.  내가 늦음으로 인해 다른 사원들의 시간을 뺏게 된다는 아주 기본적인 배려가 지켜지고 있다.  ’겨우 5분전이 뭐 어쨌다고?’ 할지도 모르겠다.  내 경우를 들자면 유치원에 근무하고 있는데 회의를 소집하고 교사들을 제 시간에 모이게 하는 것이 정말 힘들다.  회의를 소집하면 학부모와 통화 중이거나 일어날 듯 말듯 하며 옆사람 눈치를 살피며 개인 업무를 계속하는 일이 많기 때문이다.  그런데 이 5분, 말이 5분이지 결코 쉽지 않다.  그러나 ’타인의 시간’을 고려하면 절대 지킬 수 밖에 없을 것이다.  그리고 서서 회의를 진행한다는 것.  다시 말해, 회의가 길지 않다는 내용이다.  회의가 길지 않다는 것은 모두가 안건을 깊이 자각하고 있으며 적절한 협의가 이루어지고 있다는 반증이다.  역시 내 경험을 들자면, 회의가 1시간 아니 그 이상 길어지는 경우가 적지 않다.  그렇지 않다면 위에서 업무내용과 처리 내용을 정확히 하달하는 형식의 조회 밖에 되지 않았다.  안건의 의미나 개념에 대해 재설명을 해야 하거나 ’업무량을 늘리는 안건과 행사’는 결사반대라는 교사들의 입장들을 뛰어넘기는 쉽지 않은 일이었다.  그런데 서서 회의를 마칠 정도로 속전속결 마음을 모으고 하나의 결론에 도달할 수 있다는 것이 마냥 부럽다. 

   그리고 하나.  유니클로는 7시면 소등을 한단다.  ’사원 개개인의 행복이 회사 내 업무효율을 높인다’ 이 얼마나 선진화된 마인드인가?  참으로 안타깝게도 대개 회사원들이 칼퇴근을 하지 못함은 물론 정해진 시간에 퇴근하는 것 또한 상사의 눈치를 봐야하기 일쑤다.  그리고 평일에 사적인 약속을 잡거나 여가시간을 갖는 것 또한 여간 부지런하지 않고는 힘든 일이다.  이렇게 대다수 사원들이 파김치가 되서야 퇴근을 하고 축 쳐진 어깨로 출근을 하고 주말을 기다려 밀린 잠을 잔다.  그런데 퇴근 시간을 보장해주고 그 이후 연장근무를 해야 할 시에는 왜 그래야 하는지, 다음에는 연장근무를 하지 않도록 어떻게 해야할지를 작성해 제출까지 해야 한다니.  모든 회사원의 로망 ’칼퇴근’을 회사가 나서서 지켜주겠다니.  물론 칼퇴근을 한다고 무작정 ’놀 수 있는 것’만은 아니었다.  책에서 말한 바와 같이 절처하게 투명한 능력위주의 인사 승격을 한다는 것은 업무 외 시간에도 자기 개발을 위해 공부하고 연구해야 할 것이 분명하지 않을까?  결코 퇴근시간 엄수는 ’편한 직장’ 이 되기 위함이 아니라 ’업무 효율을 위한 부가적인 시간 허용’ 으로 봐야 할 것이다.  그러나 여전히 이것이 부럽다.  자신과 일과 회사를 위해 연구하고 공부하는 시간을 가질 수 있다는 것 만으로.  

  획기적이고 쇼킹한 전략은 하나 둘이 아니었다.  구입 후 3개월 안에는 무조건적 교환, 환불.  사원들도 우려했던 이 제안은 성공했다 ’그에 따른 손실보다 기업이 주는 신뢰가 더 크면 장기적으로 남는 장사다’는 야나이 사장의 직감은 적중했다.  지금 내 손에 떨어질 수익보다는 장기적으로 회사에 이익을 줄만한 방법으로 결단하기는 쉽지 않다.  지금 손실을 입고 추후에도 영향력이 없는 방법이라면....  여러가지 이유가 있겠지만 이에 대한 불확신 때문일 것이다.  어떠한 선택이 누구나에게 잠시 잠깐의 인내로 더 나은 미래를 보장해준다면 그리 할 것이다.  그러나 그러하지 못하기에 지금 현실의 수익에 연연할 수 밖에 없을 것이다.  그러나 이것을 선택할 수 있는 것은 단 하나, 소신이다!  그렇게 되리라 확신하고 결단하는 실천력이다.  

  그리고 ’제대로 불평불만을 하는 고객에게 100만엔을 주겠다’ 했었단다.  ’사기 싫으면 사지 마.  사고 싶은 사람한테만 팔아도 우리는 잘 돌아가거든?’ 하는 안일한 생각의 기업들이 너무나도 많다.  그러나 자사 제품을 제대로 깍아내리는 고객에게 100만엔을 준다니.  현재 시장에 만족하지 않고 시장을 넓히겠다는 생각을 갖고 있는 것이다.  이런 장기적으로 바라보는 시선이 이 기업을 성공으로 이끈 것이라 짐작된다.

  유니클로는 역시 혁신적인 기업임에 틀림없다.  모든 성공 기업에는 성공 신화가 따른다.  그러나 유니클로는 ’죽도록 열심히 일하자’ 보다는 ’세련되고 효율적으로 일하자’ 라는 마인드를 갖고 있는 듯 했다.  유니클로가 성공할 수 있었던 이유는 깨어있는 사고를 하고 경영진과 회사에 헌신할 사원들과 저렴하지만 품질 좋은 제품과 효율적인 업무 시스템과 사회적 환기가 모두 어우러져 만들어낸 것이 아닐까?  이 모든 것이 로망일 뿐인 신화일까?  그렇지 않을 것이다.  지금 당장 변화와 새 시스템을 구축할 수는 없겠지만 천천히 바꾸어 갈 수는 있을 것이다.  우리에게 미래란 열려 있다.  아버지께 물려 받은 작은 양복점을 유니클로라는 기업의 시발점이 되었듯이 성실하게 근무하는 오늘, 내일이 모여 더 큰 미래가 우리에게 있을지 모를 일이니 말이다.  가장 쉬운 것은 나부터다.  나부터 애사심을 바로 잡고 내 일을 자랑스럽게 여기고 성실한 자세로 근무하겠다는 마음부터 시작해야 할 것이다. 

기업의 혁신이라는 것이 얼마나 어려운지, 사람의 생각을 바꾼다는 것이 얼마나 어려운지는 직장생활을 하는 사람이라면 누구나 뼈저리게 느끼는 부분이다.

유교적 성향이 짖은 우리나라에서 연공서열을 무시하고 능력위주의 인사정책을 편다는 것은 참으로 힘든일이다.

사실 그부분이 지금의 우리나라를 이끌어온 원동력이었던 부분도 있지만, 현재 혁신이라는 부분에서 보면 유교는 너무나도 거대한 장애물이다.

유니클로의 인재운영방식을 보면, 히딩크의 관리를 연상케 한다.

스타플레이어 보다는 처음부터 기본기를 충실히 쌓게하는 부분과 능력에 따른 보상과 선택이 그것이다.

그리고 자연스레 형성된 직원들의 주체적인 사상과 Coaching과 Mentoring제도는 그 모든것을 뒷바침하는 원동력이 된다.

유니클로는 빠른 속도에 많은 성공을 이룬 기업이다.

빠른 성장속도에 맞추어 빠른 적응을 성공한 유니클로에 진심으로 존경을 표한다.

그리고, 계속 변화할 시장상황과 기업의 변화에 계속 지상을 지배하고 변화할 수 있는 기업이 되길 바란다.

누구나 자신의 일을 사랑하고 성공하고 싶지만, 모두다 성공하지는 못한다.

그 이유는 나를 그 일에 던져버리지 못한 탓인가 한다.

내가 하는 이 일은 나는 얼마나 사랑하는가 생각해 본다

무역회사 생활 16년차 내가 느낀 것들

한 회사만 그렇게 다니면서 결혼도 하고 아이도 낳아 키우고 있는 아줌마이기도 한 나의 모습을 《1승9패 유니클로처럼》이라는 거울로 비춰보았다.

이 책에서 유니클로는 ‘하겠다고 손을 드는 사람에게 일을 맡기는 회사’라고 한다.

‘압축성장’ ‘젊은 CEO’ ‘20대, 30대에 연봉 2억, 3억’ 기회를 주는 회사 하겠다고 손든 사람이‘자기책임 하에 일을 맡아서 한다’는 불문율이 있는 회사

‘완전실력주의’로 제대로 평가해주는 회사

일에 욕심이 많은 사람들이 솔깃해 할 이야기들이다.

지금의 나는 어떤가?

경험치에 의하면 ‘그만큼 일도 해야 하고 성과도 팍! 팍! ------

솔직히 겁부터 난다! 아줌마라서 그런가?

이 회사는 기회를 주는 만큼 자기 책임 하에 일을 해야 한다고 한다.

유능한 신입은 물론이고 다른 대기업에 취업을 했다가 제대로 실력발휘 할 수 없어서 고민하다가 ‘완전실력주의’라는 말에 이직해오는 사람들도 많다고 한다.

나는 이 책을 읽는 내내 내가 ‘지금까지 해왔던 방식대로만 무의식적으로 일을 하고 있는 나’를 발견했다.

정해진 근무시간, 지각하지 않을 만큼의 시간에 출근해서 욕 얻어먹지 않을 만큼 일하고 눈치 살짝 보면서 퇴근한다.

 이 책에서 말하는 ‘압축업무’나 ‘압축성장’ ‘목표달성’에는 솔직히 약하다. 그런 특별한 생각 없이 다들 퇴근할 때까지 시간을 채우고 있는 것이다. 이 책에서 말하는 ‘생각과 일하는 방식을 어떻게 개선할까’라는 고민, 그런 고민의 시간은 내게 이미 흔적도 없이 사라진 지 오래다. 생각 없이 일을 하고 있었다는 것 아닐까? 나름대로 스트레스도 있고 짜증도 부리고 있지만 수준 차이가 난다는 생각이 든다.

시간이 되면 그냥 가방을 챙겨 드는 내 모습만 남았다.

‘이대로 족한가? 생각하고, 생각하고, 생각하라!’

의욕을 상실케 하고 생각 없이 주어진 일만 처리하면 된다는 생각을 갖게 한 회사가 밉다는 생각도 들었다. 솔직히 일 열심히 해도 손해라는 생각이 들어 소극적일 때도 많았다.

그래   ♥ 1승9패 유니클로처럼 ♥  일하는 방식을 계속 개선하고 바꿔가는 것이다.

책상앞에 꽂아놓고 두고두고 읽으면서 계획표를 세워 목표달성을 위해 노력해야 겠다.

1승9패...과연 오뚝이 같이 계속 일어설 수 있는 힘은 어디서 오는걸까?

1승9패의 불굴의지 속 일본기업인 유니클로는 전략적이면서 높은 열정으로 움직이는 기업같다.

이런 열정과 패기와 용기가 놀랍다.  서울에서 다른나라도 아닌 일본 의류브랜드인 유니클로라는 브랜드의 간판을 지나가다 쉽게 자주 눈에 뛰었는데 유명한 브랜드임을 책을 본 후 더 느꼈다.

일본에서 성공해서 우리나라 까지 점포를 낼만큼 세계적인 기업이라는 것을 보고 정말 놀라웠다.

평상시 난 지오다노밖에 몰랐는데 유니클로도 그만한 입지를 굳히고 있는 일본의 의류 대기업임을 알았다.

기성복도 아닌 캐쥬얼 브랜드의 입지는 그야말로 저가격에 대중성과 소비자의 만족도를 지속적으로 높여야만 살아남는 영역임에도 틀림없다.

유니클로 회장의 마인드는 뭔가 보여주겠다는 열정과 현실극복의 대단한 인내가 있어보인다.

유니클로는 간판도 이쁘다.  빨간색이 뭔가 깔끔하고도 눈에뛰고 캐주얼 이미지도 단순디자인 이면서 질이 좋아보인다.

조만간 유니클로에서 옷을 사입고싶다.ㅎㅎ

성공하려면 유니클로식의 1승9패도 두려워하지 않고 도전해야함을 느꼈다.

나는 "일본전산 이야기" 를 읽었었기 때문에 뒤를 이은 "1승 9패 유니클로처럼"로 기대를 안고 책을 읽었답니다.

어떤 경영을 통해서 시골 양복점에서 업계 1등자리를 차지할 수 있었는지 너무나 궁금하기도 했어요. 책을 읽는 내내 어쩜 이런 회사가 있을 수 있을까? 감탄을 하며 책을 읽었답니다. 오후7시이후에는 회사 전체가 소등을 하고 각자의 가정과 함께하거나 자기개발을 하기 위한 시간투자를 할 수 있는 유니클로가 너무나도 매력적이었답니다. ^^ 제가 다니고 있는 회사와는 많이 달랐기 때문이죠.. ㅡㅡ;;

그 외에도 회의는 서서하고 회의에 참석하는 직원들 모두 대화와 변화를 이끄는 회의를 한다는 점도 참 재미있었습니다. 말 그대로 스스로 일하고 싶은 회사라는 것이지요. 업계 1위로 올라갈 수 있었던 계기중에 하나가 모순을 깨고, 좋은 물건을 저렴하게 판다는 것이었다. 소비자의 만족도를 높여 구매력과 고객 충성도를 높였기 떄문인데요. 이를 위해서는 가격과 품질을 동시에 만족시켜야 한다는 것이 상식인데 현실에서는 가격과 품질사이에서 발생하는 모순이라는 겁니다. "가격이 저렴하면 품질이 떨어지고 품질이 좋으면 가격은 높다" 이것입니다. 하지만 유니클로는 이 모순과 상식을 깼다. 두번째 비결로는 고객에게 경의를 표한다는 겁니다. 저렴한 가격임에도 얼마나 철저하게 정성을 들여 최고의 옷을 만들어 낼 수 있는가가 유니클로의 책임경영이고, 최고의 품질로 높이는 작업은 고객에 대한 경의의 표시이다. 그리고 유니클로의 경영방식은 정말 배울만하다. 일하고 싶은 회사, 일잘하는 사람이 오고 싶어 하는 회사라는 것이다. 고객이 가정 먼저 찾는 유니클로, 존경 받는 조직, 최점단을 지향하고 저비용 정책으로 시장에 대해 월등히 높은 효율 경영을 한다는 것이다.

직장인이라면 누구나 한번쯤 CEO의 꿈을 꾸기도 했을텐데요. 이러한 경영방식을 모태로 "가정이나 직장에도 점목시켜서 한발 더 앞선 모습으로 바꿔야겠다"라고 느꼈답니다.

1승 9패 유니클로처럼

  유니클로는 우리나라에서 캐주얼한 옷으로 최근 인기를 얻고 있다. 저렴한 가격에 높은 품질을 갖추고, 무난하고 심플한 디자인으로 세대를 아우르고 있기 때문이다. 부모님 옷 선물이나, 20대, 유행에 민감한 청소년들도 모두 입을 수 있는 옷들이 많기 때문이다. 유니크로는 시골의 양복점에서 시작했다고 한다.

  일본은 굉장히 긴 불황을 겪고 있다. 어찌보면 불황이 아닌 것 같기도 하지만, 그 속은 정말 썩어 문드러져있다. 일본의 장기 불황은 남의 일이 아니다. 일본의 구조와 상당히 비슷한 우리나라도 예외는 아니다. 얼마 전 세계불황속에서도 우리나라는 큰 위기를 겪었다고는 할 수 없다. 일본도 마찬가지다. 일본은 굉장히 길고 큰 불황을 겪고 아직 회복시기라고 말할 수 없는 지경이지만, 그 파워는 아직도 상상이상이다. 세계에서의 영향력은 결코 꺾이지 않는다. 아마 이런 유니클로 같은 기업들이 있기 때문이 아닐까란 생각이 들었다.

  최고의 제품으로 최저의 가격으로, 모든 소비자들이 원하는 그것을 만들어낸 기업, 유니클로다. 알지모르겠지만 유니클로는 일본 의류업체 1위에, 그 기업의 오너가 닌텐도의 오너를 제치고 일본 최고의 부자가 되었다. 도대체 어떤 회사이길래 닌텐도를 앞선다는 말인가.

  이 책의 저자는 일본전산이야기의 저자로 유명하다. 그만큼 많은 주목을 받는 책이고, 나또한 기대를 많이 했다. 일본전산이야기는 대기업회사원들의 필수 독서책이기도 하기 때문이다. 김성호 저자가 유니클로의 성공신화를 써낸 이 책, 인터뷰내용부터 어째서 유니클로인지를 설명한다. 유니클로의 경영철학과 그 이념을 파헤치면서 김성호 작가는 우리나라 기업과 직장인들에게 어떤 메시지를 전달하고 있다. 능력이 우선이 아닌 사회, 그 속에서의 뛰어난 실력주의는 불가능하다.

  상식을 넘어서, 어떤 한 사람이 어떤 일을 하는 것이 아닌, 자신에게 맞는, 자신이 해야 할 일을 찾아서 하는 유니클로, 강한 기업이 강한 인재를 만드는 것과 같다. 끊임없는 개혁, 유니클로는 사내개혁 또한 거침없다. 무서울 것이 없는 기업이 유니클로 같다. 그러면서 어떤일이든지 해낼 수 있을 것 같은 기업이란 믿음까지 들게 만든다. 실패를 해도 내일 성공하면 된다는 어찌보면 무식하지만, 제일 빠르고 옳은 길을 유니클로가 가고 있다는 생각이 들었다. 유니클로만의 기업정신과 철학이 나에게는 많은 영향을 주고 있나보다. 많은 생각이 들게 만드니까말이다. 일본전산이야기에 이어 1승 9패의 유니클로 역시 꼭 읽어봐야할 책 같다. 모두가 함께 움직여야 성공할 수 있고, 새로운 것을 창조할 수 있다는 유니클로, 어려운 상황에도, 하늘이 무너져도 솟아날 구멍은 있나보다.

결론부터 말하자면 역시 김성호다.
유니클로에 대한 책을 몇 권 보았는데, 가장 강렬하게 뇌리에 남는 것 같다.

유니클로에 대해 몇 권을 책을 보았음에도 다시 이 책을 보게 된 것은 '일본전산 이야기'에서의 감동이 아직 사라지지 않았기 때문일 것이다.
역시 저자의 힘이 큰 것 같다.

유니클로란 브랜드에 대한 사람들의 평가는 극과극인 것 같다.
이렇게 호불호가 극단인 브랜드는 별로 없을 것이다.
그럼에도 불구하고, 일본의 잃어버린 10년이라는 기간동안 엄청난 성장을 한 것을 보면 좋아하는 사람이 훨씬 많을 것이다.
사양산업이라고 하는 의류산업에서 블루오션을 찾아내서 폭발적인 성장을 하였다.
의식주중의 하나인 의류산업이 레드오션을 될 수 있어도 사양산업은 아님을 보여준 것이 아닐까.

일반적으로 3개월 이상 소요되던 패션 트랜드를, 패션쇼에서 각광받는 트랜드를 1주일 이내에 전 세계의 매장에 전시되게 하는 그들의 능력은 입이 딱 벌어지게 만든다.
어떻게 그렇게 할 수 있을까.
그 해답을 이 책이 말해주고 있다.

기존의 방식을 그대로 따라하는 것이 아닌, 새로운 방법, 아이디어를 만들어 도전하고 있다.
무엇보다 소비자를 관찰하고 연구하는 그들의 모습에서 왜 그들의 불황과 상관없이 성장할 수 있었는지를 알 수 있었다.

우리나라에도 패스트 패션업체들은 많다.
저가 의류브랜드도 많다.
그러나, 유니클로같이 둘 다를 만족시키는 업체는 적어도 나에게는 보이지 않는다.
양질의 상품을 저가로 제공하기가 쉽지 않기 때문이다.
누구나 어렵고 힘들다고 생각되는 것을 관점을 변화시키고, 할 수 있다는 자신감으로 밀어붙여 성공시켰다.
그렇기에 그들의 성공은 더욱 대단하다고 생각된다.

물론, 유니클로에는 이런 장점들만 있는 것은 아니다.
그에 못지 않은 단점들도 존재한다.
그럼에도 이렇게 각광을 받는 것은 그들은 소비자를 위하고 있고, 그것을 보여주고 있기 때문이다.

기업의 성과가 좋지 않을때 우리는 늘 시장을 탓했고, 소비자를 원망했다.
시장이 늘 좋을 수도 없고, 소비자의 기대는 늘 변한다.
그들의 욕구를 충족시킬 노력을 얼마나 했는지 자문해본다.
시장과 상관없이 소비자의 기대를 충족시키면 어떤 결과를 낳는지 바로 유니클로가 보여주고 있다.
금융위기 이후 시장을 탓했던 나에게 다른 관점에서 결과를 볼 수 있게 해주고, 스스로의 노력과 열정에 대해 많은 부족함을 절실히 느끼게 해 준 고마운 시간이였다.
언제나 시장과 소비자는 있다.
다만, 그들의 입맛에 맞는 상품, 서비스가 없을 뿐이다.
내가 생각한 최고의 상품, 서비스가 아닌, 실소비자가 만족할 수 있는 상품, 서비스가 무엇인지 고민해 봐야 겠다.