＜Aliance＞ 책 제목을 잘 지은 것 같다.

이 책을 읽고 나면 '동맹'이란 키워드가 가장 뚜렷하게 남는다.

일을 해보면 사람이 가장 중요하다는 생각을 정말 많이 하게 된다. 그리고 정말 리더의 경험을 제대로 해본 사람들은 사람이 가장 중요하다고 말을 한다. 잭 웰치도 본인이  새로운 사업부를 맡게 되면 가장 먼저 하는 일도 적합한 사람을 적합한 곳에 배치하는 인재 채용, 배치이다.

세상의 모든 큰 일들은 결코 혼자 할 수가 없다. 인재들과 함께 연합해서 미션을 해결해나가야 하는 것이다.

이것 또한 세상의 이치인데도 사람이란 동물은 이걸 제대로 지키기가 정말 힘든가보다. 이 책에서 이 당연한 것을 알려주고 있지만 당연한데도 그렇게 못하고 있는 상황도 있어 힘들어지기도 한다^^;;

물론, 이게 얼마나 이상적인 이야기인지는 내가 앞으로 회사를 운영해보고 이끌어 본다면 직접 느껴볼 수 있지 않을까 생각한다. 하지만 일단 책으로 읽기에는 인재 채용에 대한 생각을 제대로 다잡을 수 있다는 생각이 들었다.

뛰어난 인재를 찾고 그 사람과 함께 일하기 위해 매우 적극적으로 노력해야하는 것은 리더의 당연한 과제이다.

그리고 그 인재와 계약을 하는 시점이 되었을 때, 그 사람과 솔직하게 기대하는 과업과 그 과업의 성패를 평가할 방법을 논의해야 하며 구체적인 기한까지 잡아야 한다. 이 행동강령(?!)이 이 책에서 배울 수 있는 핵심 내용인 것 같다.

이렇게 인재와 '동맹'을 맺는 방법, 맺어야 하는 이유에 대해 가능한 한 오래 기억하고 싶다. 그리고 이를 적극적으로 적용해보고 싶다!

요즘 가장 핫한 단어가 4차 혁명이다. 물리적이나 기술적인 면에서 4차 혁명이라는 단어가 들어가지 않으면 도태할 것이란 생각마저 든다.

결연 동맹 협력이란 의미를 담은 얼라이언스는 휴먼 얼라이언스로 인간형 종족 동맹 연합이란 말로 인터넷에서 통용되고 있었다. ＜언라이언스＞는 세계 최고의 기업들은 어떻게 혁신 인재를 키우는가에 대한 내용이다.

인재관리에 혁신이란 말을 사용한다. 기업이 혁신을 원한다면 인재들의 동맹관계를 지원해야 한다는 설명이다. 정보화 시대를 뛰어넘어 자유계약 시대가 도래한 지금, 노사가 서로 협력하지 않는다면 장기적인 미래 계획을 할 수 없다는 것이다. 노사가 서로 헌신할 수 있는 토대에서 직원의 목표와 기간을 정하고 서로의 가치와 부합하는 임무를 계획하고 호의적으로 협력해서 동맹 협약을 맺는 관계여야 노사 모두 이득을 얻을 수 있다는 설명이다.

동맹관계는 사회 전체에 영향을 미친다. 동맹관계의 고용 모델은 노사가 새로운 방식으로 윈윈하는 기회이고 혁신을 일으킬 수 있는 4차 혁명의 변혁이란 설명이다. 대기업이 기업의 이념이나 요구를 토대로 직원과의 협약을 하고 직원에 대한 재량권으로 직원에 대한 배려를 한다. 직원이 원하는 것을 회사가 변혁하는 데 이바지할 수 있다면 직원과 회사는 시장 가치를 높일 수 있고 회사는 직원의 경력을 개발할 수 있도록 돕는 결과를 가져온다는 것이다. 바로 상하관계가 아닌 서로 돕게 되는 동명 관계가 된다는 설명이다.

회사와 직원은 핵심 가치를 추구하는 연합전선을 구축하고 서로의 목표에 도전한다. 참 좋은 동맹관계이며 집단 지성의 힘을 필요로 하는 일이다. ＜얼라이언스＞는 인재 관리 측면에서 논증을 하고 있으나 회사나 각  공동체에서도 실용적인 모델로  서로 협업과 동맹의 형태로 이용하면 가치 있는 성과로 이어지겠다. 노사 모두 혜택을 누릴 수 있다면 적극 활용할 가치가 있다. 문제는 말뿐인 협업이 하니라 성과를 키워나가기 위해  목표치를 정해 놓고 프로젝트가 실행될 수 있어야 한다.  기간을 정해놓고 노사가 긴밀하게 돕는 관계일 때 만족도가 더 많이 향상될 수 있다는 설명이다.  

미국의 실리콘밸리가 동맹관계로 혁신 인재를 키웠다는 것을 알 수 있다. 성공한 최고의 기업들은 정보를 빼앗고 규모의 경제로 눌러 버리는 일은 짐작할 수 없다. 4차 혁명 시대의 동맹이란 기업이 어떻게 성공하고 얼마나 협업을 중요하게 여기는지 알게 하는 책이다.

제 3차 산업 혁명과 제 4차 산업 혁명의 차이점은 예측 가능성과 성장이다. 제3차 산업 혁명은 실패와 성공의 갈림길에서 어느 정도 예측가능한 기업 운영이 가능했다. 변수도 다양하지 않았으며, 성장에 대한 기대치도 높았다. 기업 내부의 인재는 자신이 가진 역량을 활용해 성실함과 신뢰를 가진다면 평생 고용에 대한 기대치가 높았다. 하지만 제 4차 산업 혁명은 그런 기존의 기업 경영 규칙들이 무너지게 된다. 그들이 추구했던 기업 경영 방식을 유지하기엔 세상은 매 순간 급격하게 바뀌고, 시장의 상황도 달라졌다. 기회는 내 앞에 주어지는 것이 아닌 스스로 찾아 나가야 한다. 인재들에게 요구되는 것은 성실함이 아닌 가치와 창의성 ,아이디어, 기업가 정신이다.또한 제 4차 산업 혁명은 자신의 평생 고용에 대해 보장 받지 못하고, 언젠가 기업에서 나와 다른 곳으로 이직해야 한다는 사실을 염두에 둘 수 밖에 없다. 여기서 기업의 인재 관리법은, 우수한 인재를 다른 곳으로 내보내지 않도록 하는 것이 아닌 그 인재가 나가더라도 언제라도 활용할 수 있는 시스템을 만드는 것이다. 그것은 새로운 인재 관리법이며, 얼라이언스, 즉 협력과 제휴에 바탕을 둔 인재 관리이다.


이런 인재 관리법을 실천하고 있는 기업이 링크드인, 테슬라, 유투브, 옐프, 야머, 스페이스 엑스이며, 우리에게 잘 알려진 기업은 테슬라와 유투브 뿐이다. 하지만 이 들 기업의 공통점은 제 4차 산업 혁명에 특화된 기업이며, 선도하고 있는 기업이다. 책에는 이들 기업으 또다른 공통점으로 혁신 사업을 바탕으로 성공을 거둔 기업이며, 페이팔이라는 기업의 동문들이 설립했다. 책에는 인제의 활용법으로 인맥을 뽑고 잇으며, 기업기 새로운 곳에 이직하더라도 기존의 기업들과 협력할 수 있는 장치를 만들어 가는 것이다. 페이팔에서 뻣어 나온 여섯개의 기업들, 그 여섯개의 기업을 묶을 수 있다면 서로의 우수 인재를 공유할 수 있고, 제휴와 협력이 원할 ㅅ하게 이루어진다. 우리의 총동동회를 기업에 도입시킨 것이 제 4차 산업 혁명의 큰 특징이며, 우리의 보수적인 경영 방식에서 벗어나 그들의 개인적인 성향을 엿볼 수 있다. 즉 우리의 가족적인 성향에서 벗어나 협려고가 제류, 동맹에서 서로의 이익을 보장하고, 기업과 인재의 이익의 교집합을 아는 것, 기업 내에 우수한 인재는 기업의 이익 추구와 목표를 정확하게 아는 과정이 필요하다. 그 반대의 경우도 마찬가지이다. 이런 과정을 통해 서로의 목표를 알고 난 뒤 서로의 입장차이를 명확하게 하는 것이 필요하며, 예고 없이 해고 통지가 아닌 서로의 계약관계에 따라 회사의 이익에 따라 인재의 이동이 가능하게 만드는 것이다. 기업의 이익에 큰 영햐을 끼지는 인재에겐 장기적인 계약을 만드는 것이며, 기업에 큰 영향은 없지만 필요한 인재에게는 기업의 상황에 따른 단기적인 계약을 하는 것이 필요하다. 이렇게 기업의 입장과 기업 내부의 직원들 사이에 계약관계에 따라 회사가 요구하는 것을 명확하게 규정하는 것이 필요하다. 그것이 책에서 말하는 인재 관리법의 본질이며, 얼라이언스 그 자체이다.

[서평] 얼라이언스 - 인사관리부 필독서, 평생고용불확실 시대의 인재관리법

http://book.naver.com/bookdb/book_detail.nhn?bid=11967772

 

흔히 신입 사원이 입사를 하게 되면 느끼는 건 두가지다. 내가 이거하려고 여길 왔나? 윗사람들은 안 힘들어보이는데 왜 나만 이렇게 허드렛일 하면서 힘든거지? 와 같은.

당사자 입장에서는 억울할 뿐이지만, 물론 이는 직장 선임들이 보기엔 투정에 불과하다. 사회생활 경험이 적어서일 뿐이라는 거다. 실무는 아무것도 모르는 애송이에게 어떻게 중요한 결정이 필요한 일들을 맡길 수 있겠는가. 

국외의 경우도 크게 다르지 않다. 어디에서나 신입은 신입일 뿐이고, 실무를 모르는, 적어도 1년은 연수 기간을 거쳐서 실무에 투입 가능한 인재가 되도록 훈련시키는 기간이 필요하다는 얘기다.

하지만 개념이 다른 이야기가 있다. 바로 이 책에서 말하는 회사와 직원의 관계이다. 동맹이라는 새로운 개념을 통해 계약관계가 되자는 이야기다. 이는 마치 중세 시대의 영주와 기사와 같은 봉건제도를 떠올리기도 하는데, 서로의 이익을 위해서, 그리고 서로가 발전하기 위해서도 필요한 훌륭한 관계 설정이 아닌가 싶은 생각이 든다.

이를 위해 1년 동안의 실무를 익히는 기간을 거친 뒤 2,3년뒤까지는 자신이 원하는 업무를 해낼 수 있는 능력을 기른 인재가 되도록 하는 것이다. 물론 3년차가 된다해도 멘토를 붙여서 중요사항들을 체크하고 검증받을 수 있도록 하고 있다. 상당히 효율적이고 현실적인 사항들이 아닐 수 없다. 물론 이는 일반 회사에서도 비슷하게 시행되지만, 국내 기업 대부분의 문화들 상, 자율권이나 권한 위임이 제대로 되는 경우는 드물다고 하겠다. 실리콘밸리 기업들의 특성 상 이는 납득하기 어려운 일이며, 이 책이 말하는 바도 거기에 있다. 제대로 된 자율권과 권한 위임이 이루어지고, 동맹관계로 이어진다면, 이만큼 좋은 관계도 없을 것이기 때문이다. 직원이 퇴사하고 경쟁사로 간다한들, 여전히 동맹관계를 유지한다는 개념 자체도 상당히 건전하다. 악독 기업주들도 많으며, 주종관계가 투철한 국내 기업들의 여건 상 이 책에서 말하는 문화가 제대로 이행될지는 미지수지만, 현재 당장 실현되지 않는다고 하더라도, 언젠가는 이 책대로 실행될 것이라고 생각된다. 보다 나은 근무 환경도 중요하지만, 동맹이라는 관계 설정이 이어질 때 어마어마한 시너지 효과가 기대된다.

얼라이언스

초스피드 시대에 살고 있는 우리는 혼자서는 시대를 따라갈 수 없다. 어떤 일을 하던 서로 협력하지는 않고 살아갈 수 없는 세상이다. 이 책에서는 alliance(동맹)이 인간관계에 꼭 필요한 요소라서 일까? 이 책의 제목이다.

이 책의 목차를 보니 ‘네트워크 시대의 혁신 인재, 동맹관계를 만들라, 연합 전선을 구축하라, 전환 복무를 활용하라, 네트워크 지성을 갖춰라, 네트워크 지성을 어떻게 활용할 것인가, 평생 동맹 관계를 맺어라, 혁신을 원한다면 동맹하라‘로 이뤄졌다.

이 책에서 인재를 등용할 때, 새로운 인재가 필요하면 그 기술을 지닌 인력을 채용하라. 기업에서 우리의 가장 귀중한 자원은 직원이라고 주장한다. 하지만 월 스트리트에서 비용 절감을 요구할 때마다 그들의 가장 귀중한 자원은 언제든지 대체 가능한 자원으로 둔감한다. 예전에는 충성을 다하며 목표를 달성하던 직원은 평생 함께 하는 것을 당연시했으나 지금은 그렇지 않다. 조직에 대한 충성심은 희귀하고, 오래 지속되는 노사 관계는 더더욱 드물다. 기존의 고용 방식은 더 이상 유지하기 어려운 것이다. 기업이 아무리 안정적인 환경을 열망하고 직원이 평생직장을 염원하더라도 세상은 돌이킬 수 없이 변했다.

우리가 평생직장 시대로 되돌아갈 수 없고 또 현재 노사관계도 옹호할 수 없다면, 노사 관계를 재정립해야 할 때다. 산업계에는 노사가 서로 신뢰하고, 헌신하고, 상호 이득을 볼 수 있도록 촉진하는 새로운 노사 관계 모델이 필요하다. 직원이 더 나은 조건을 쫒아디니는 용병이 되기보다는 기업가정신을 품고 일자면서 자기를 확장하고 성장하도록 격려하는 모델, 또 직원을 일회성 자원으로 취급하지 않고 성장하도록 격려하는 모델. 또 직원을 일회성 자원으로 취급하지 않고 역동적으로 변화에 대처하도록 촉진하는 모델. 그런 이상적인 모델이 필요하다고 저자는 말한다. 이 점이 정말 뼈저린 우리 대한민국의 문제이기에, 한참을 그 행간들에서 서성였다.

일한 시간만큼 돈을 지불하는 단순한 금전 관계가 아니라 상호 이득이 되는 동맹 관계를 맺을 때, 고용주와 직원은 유대감을 쌓고 미래에 더 큰 보상을 얻고자 위험을 감수할 수 있다. 동맹관계 모델에서 기업이 직원에게 얼마나 투자할 것이고 그 대가로 무엇을 기대하는지 서로 허심탄회하게 얘기할 수 있다. 또 직원은 회사에서 어떤 기술을 익히고 어떤 경험을 쌓고 싶은지 솔직히 밝히면서, 자신이 회사를 위해 어떤 가치를 창출할 수 있고 얼마나 헌신할지 터놓고 얘기할 수 있다. 노사가 자신들의 기대치를 분명하게 정한다는 얘기다. 노사가 이 전략을 채택할 경우 고용주와 관리자와 직원은 모두 중장기적으로 이익을 극대화하는 데 역량을 집중할 수 있으며 결과적으로 기업의 혁신력, 회복력, 적응력을 키울 수가 있다.

창업 마인드를 지닌 전문 인력이 매력적으로 느낄 만한 일터를 조성하고, 그들의 기업가적 본능을 회사를 위해 활용할 수 있도록 환경을 마련해야 한다. 직원은 기민하게 변화에 적응하며 전문 기술을 연마해 자신이 가치를 높이는 방법을 배우고, 관리자는 부하 직원들과 보다 효율적으로 일하기 위한 지침과 도구를 배우고, 회사는 기업가정신이 충만한 직원들을 효과적으로 활용하고 붙들어둘 수 있는 방법을 배울 것이라 믿는다.

장기적인 동맹관계를 가지려면 어떻게 해야 하나 

군대처럼 복무를 완수하고 나면 회사에 상당한 기여를 하는 경우는 링크트안에서 또 다른 복무 협약을 맺고 자신의 경력을 개발할 수 있도록 지원하는 것이다. 이직을 해도 이 약속은 유효했다. 링크트인은 눈에 보이는 성과를 달성하기 위해 업무에 전념하는 인재들을 확보했다. 이 또한 몇 차례 더 복무를 이행하고 나서 다른 회사로 옮긴 경우에도 계속 회사와 우호적인 관계를 유지하며 회사에 유용한 지원군으로 활약했다. 복무 협약 같은 인재 관리 전략은 실리콘밸리와 같은 치열한 환경에서 실전을 거두면서 그 효과를 입증한 방법이다. 실리콘벨리에서 효과가 있다면 세계 어디서든 효과가 있다고 봐도 좋다.

링크트인은 눈에 보이는 성과를 달성하기 위해 업무에 전념하는 인재들을 확보했다. 또 이들은 몇 차례 더 복무를 이행하고 나서 다른 회사로 앎긴 경우에도 계속 회사와 우호적인 관계를 유지하며 회사에 유용한 지원군으로 활약했다. 링크트인 직원들 역시 기술과 경험을 향상시키며 자신의 포트폴리오를 풍성하게 가꿔나갔다.

장기적으로 직원이 근무하도록 하려면 복무 한 후에 자기개발을 하여 성장하도록 지원하면, 다음 단계에 또 복무를 해서 자기개발을 하는 차원으로 나가면 된다. 그렇게 몇 번 성장한 복무를 하게 되면 직원은 자기 성장을 할 수 있기 때문에 회사를 오랫동안 다닐 것이다. 거기다가 이직해도 그 계약은 유효해서 다른 회사에 가도 이 회사에 필요한 것들을 협력하는 우호적인 인재로 남을 것이다.

이 책에서는 통제하기 어려운 직원과 장기적 동맹을 맺어서 회사의 손실을 줄여 안정적으로 운영하는 방법을 제시하면서, 회사를 떠나서도 우호적 동맹관계 유지가 눈에 확 들어왔다. 순환복무, 전환복무, ... 이런 식으로 복무에 대한 규정 정하기, 노사 모두 이직 고려하기 등등과 예상치 못한 사태에 대한 대처법을 말하고 있는데, 사실 심봤다는 생각을 했다.

복무 종유에 맞게 대화하라, 힘의 불균형을 고려하라, 성과측정 지표를 선정하라, 윤리나 책임의식에 호소하라, 복무 과정 중 정기적으로 면담을 가져라, 개방성과 투명성을 확보해 신뢰의 토대를 마련하라, 일대일 면담은 해고를 통보하는 자리가 아님을 확실히 알려라, 면담체계를 구축하라, 면담에서 다룰 의제를 미리 공유하라, 가능한 구체적이고 자세하게 얘기하라.

기업주가 기회비용을 줄이기 위해 로봇을 사용한다. 인간은 노조라는 것을 결성해서 노동환경, 처우개선, 임금에 대해 끊임없이 조정을 요구하지만, 로봇은 시키는 대로 고분고분 일을 잘 하기 때문에 기업주로서는 인간과 로봇을 택하라면 로봇을 택할 것이다. 4차산업혁명이 우리에게 어떤 영향을 미치고 있고 앞으로 또 어떻게 그 영향에 대해 인간들이 대처해야할지 고민해야한다. 특히 미래에 어떤 일을 해야 할지 직업 선택에 고민을 해야 할 것이다. 로봇이 다 할 수 없는 분야를 찾아서 우리는 일거리를 찾아야 할 것이다.

미래세대에는 어떤 직업과 어떤 일을 준비를 해야할까하고 연구를 하면서 기계가 할 수 없는 감성적이고 사람의 마음을 지켜주고 사람의 마음을 잡아주는 일 창조적이고 진취적인 행위 즉 기계가 할 수 없는 다수가 아닌 소수가 할 수 있는 직종을 선택하여 전문가가 되고 누구도 따라올 수 없는 지혜와 지식이 있다면 4차 혁명시대에 최고의 기업 혁신적인 인재가 되지 않을까 생각한다.

네트워크 지성을 활용하는 능력은 복무 협약에서 중요하게 고려해야할 사항이다. 복무 조건을 규정할 때 노사 양측은 네트워크 지성을 활용하기 위해 어떻게 투자하고, 또 서로 어떤 이익을 얻기를 바라는지 구체적으로 밝혀야 한다. 예를 들어 사측 관리자는 이렇게 제안할 수 있다. 네트워크 지성이 노사 모두에게 중요한 이유를 설명하라. 인적 네트워크를 구축하는 활동이 자신의 경력계획을 세우는데 어떻게 도움이 되는지 직원들은 본능적으로 잘 알고 있다.

로봇이 할 수 없는 일, 즉 창조적인 일을 하기 위해서는 정말 자기가 열정적으로 혼신의 힘을 다해 시간을 바칠 만큼 좋아하는 일을 하거나, 자기가 잘 하는 일을 한다면 실질적으로 커다란 성과나 수익 창출이 되지 않더라도 굳굳하게 견디어내 결국은 성공적인 직업이 되리라 생각한다. 기다려주고 견뎌주면서 성숙해져가는 것이 일의 숙년도 내지는 성공이 아닐까 생각한다.

기업의 지원 정책을 관리자가 적극 이용하며 몸소 실천하라. 이런 정책을 마련해놓고도 이 정책을 적극적으로 이용하는 직원을 곱지 않게 바라보는 시선이 많다. 그렇게 되면 지원요청을 직원들은 눈치를 보게 되고 주저하게 된다. 따라서 관리자들은 모범을 보여서 직원들이 지원 정책을 적극적으로 활용하도록 격려해야 한다.

밴 카스노카 외 2명 저의 『얼라이언스』 를 읽고

변화무쌍한 경쟁 시대의 현대의 기업이 운영에서 살아 나가는데 있어서 가장 핵심적인 조건은 뛰어난 인재라 할 수 있다.

예전과 같이 한 번 직장에 들어가면 '평생직장'이라는 개념은 사라진 지 오래되었고, 하루가 다르게 변하는 비즈니스 환경에서 경쟁 우위를 확보하면서 많은 기업들이 우수한 인재를 고용하기 위한 노력을 할 수밖에 없다.

따라서 앞서 나가는 세계적인 기업들의 진짜 성공 비결을 통해서 우리가 배우면서 더 나은 방안을 모색해야만 할 것이다.

최근에는 '거래'중심의 계약 관계를 택하거나 상시로 해고가 가능한 임의고용 시대를 살아가는 인재들은 늘 이직을 염두에 두면 더 좋은 일자리를 찾아 끊임없이 탐색하다 보니 인재들이 너도나도 더 나은 조건들을 찾아다니는 '용병'이 되어버리는 경우가 많다 보니, 기업에서도 일에 대한 열정과 기업가정신이 실종되는 현상도 벌어지는 문제점도 야기된다.

이런 상황에서 이제 노사관계의 재정립문제와 함께 기술 혁명을 통해 사회 전반에 걸쳐 근본적인 변화를 일으킬 4차 산업혁명을 앞둔 이때 가장 바람직한 노사 관계 모델이 필요할 것인지 진지하게 고민해보야 할 시점이라 할 수 있다.

그래서 링크트인의 공동 창업자 리드 호프먼을 비롯해 실리콘밸리 출신의 벤 카스노카, 크리스 예는 그 대안으로 이 책을 통해서‘동맹 관계 모델’을 제시한다.

구글, 아마존, 링크트인 등 실리콘밸리 기업들의 진짜 성공 비결을 통해서 그 내용들을 밝히고 있다.

동맹 관계 모델은 고용을 동맹 맺는 일로 인식하는 것에서부터 시작한다.

기업과 인재가 서로 동등한 입장에서 신뢰를 바탕으로 맺어진 관계를 '얼라이언스' 즉 동맹을 맺는다는 것은 각 경제 주체가 원하는 조건을 분명히 밝히고, 서로 이득을 얻는 거래를 맺는다는 의미다.

거래보다도 먼저 관계에 집중해 신뢰를 바탕으로 한 동맹 관계 모델을 통해서 긍정적이고 이상적인 상호작용을 통해 기업에는 성장의 동력인 혁신이 일어나게 된다는 것이다.

그렇다면 오늘날 또는 앞으로의 변화무쌍한 비즈니스 환경에 있어서 가장 안정적으로 버텨 나아갈 적합한 고용 모델이라 강조한다.

혁신을 바란다면 바로 바로 이 혁신인재를 키우는 동맹 관계 모델을 통해서 키우는 것이 바람직하다고 생각한다.

유연하고, 창의적이, 혁신 아이디어를 실천하는 우수한 인재를 키우는데 있어서 가장 적합한 모델로 제시되고 있는 '얼라이언스'를 통해서 기업의 전반적인 청사진을 재점검하는 기회로 삼았으면 하는 바람이다.

관리자는 효율적인 인재 관리 전략과 아울러 동맹 협약에 따른 체계적인 방법, 직원들은 나름 전문성 획득과 함께 자신의 가치 획득 및 제고 노력 등을 통해서 최고의 기업과 인재가 함께 만드는 혁신기업 인재가 탄생되었으면 한다.

4차 산업혁명시대를 맞이하여 인재관리법에 대하여 읽으면서 앞으로 오는 미래의 인재상은 어떤 것이며 그들의 입맛에 맞는 인재가 되기위해 어떤 노력이 필요할까를 생각하는 계기가 되었고 그들이 원하는 인재상이 되기 위하여 앞으로 오는 미래의 직업은 어떤 것이 뜨고 어떤 종목이 지는가를 생각하면서 준비를 하고자 합니다.

예전처럼 정으로 살고 정으로 죽는 한 직장 평생직장을 다니면서 의리를 위해 사는 세대는 지나갔다고 봅니다.

우리 나라가 경제가 활성화가 되고 경제가 호황을 누릴때는 어떤 직장을 다니던지 어떤 일을 하던지 일자리가 많이 있었고 하고자 하는 일이 있으면 언제든지 일을 할 수 있는 경제발전시대가 있었습니다.

그러나 지금은 한자리 숫자의 경제발전 시대요 평생직장개념이 지나고 이제는 한 직장에 머물수가 없고 경우와 형편에 따라 이직을 할 수밖에 없는 시대가 도래한 것은 사실입니다.

또한 예전에는 일자리를 젊은 세대와 나이먹은 정년퇴직한 세대들간의 다툼이라고 본다면 이제는 기계와의 싸움이요 기계와의 일자리 싸움을 해야하기에 점점 더 일을 한다는 것은 힘든 세대가 되었습니다.

즉 기업주가 기업비용을 줄이기 위하여 사람을 사용하는 것이 아니라 비용절감을 위하여 기계 즉 로봇을 사용함으로써 비용을 절감하고 로봇은 먹을것 입을것을 달라고 하지 않고 그들에게는 생명이 없어 시키면 일을하고 아무 반항이나 이유를 붙이지 않지만 인간은 월급으로 싸우고 인간적인 것에 싸우고 말이 많아 기업주로서는 비용절감과 더불어 보험이나 각종 비용에 신경을 쓰지 않는 시대가 도래하였다는 것입니다.

이 책을 읽으면서 과연 4차 혁명 미래세대에는 어떤 직업과 어떤 일을 준비를 해야할까하고 연구를 하면서 기계가 할 수 없는 감성적이고 사람의 마음을 지켜주고 사람의 마음을 잡아주는 일 창조적이고 진취적인 행위 즉 기계가 할 수 없는 다수가 아닌 소수가 할 수 있는 직종을 선택하여 전문가가 되고 누구도 따라올 수 없는 지헤와 지식이 있다면 4차 혁명시대에 최고의 기업 혁신적인 인재가 되지 않을까 생각합니다.

혁신적이고 창조적이고 소수적인 전문가가 되기 위해서는 자기가 좋아하고 자기에게 맞는 일을 찾아서 일을 한다면 그만큼 열정적인 일이 없고 그만큼 피로하지 않고 행복하게 삶을 살아갈 수 있지 않나 생각합니다.

이 책을 읽어나가면서 이제는 화이트시대가 지나가고 블루칼라시대 즉 책상머리에서 볼펜만 가지고 노는 것이 아닌 현장을 알고 현장에서 답을 찾는 현장과 겸한 일을 해야 4차 산업혁명시대에 기계가 내 일을 대체해 나가지 않을 것이라고 봅니다.

저의 경우에는 나눔과 봉사 사랑과 섬김이 좋다보니 보람을 먹다보니 너무나 행복하고 좋았습니다.

물론 때에 다라서는 육신도 피곤하고 힘도 들지만 하고난 후의 뿌듯함 행복이 밀려나오는데 그것은 어느 것 어떤일에 비교할 수가 없는 것입니다.

즉 고령화시대를 맞이하여 이제는 많은 의료비가 필요하고 또한 부양한 자식이 적다보니 데어케어센터, 요양원등 어르신을 모시는 직업이 많이 다양하게 생겨나는 것을 보게 됩니다.

어르신을 부양하는데 기계가 대체할 수가 없고 사람이 해야하기에 내 적성에 너무나 맞는 것을 느꼈습니다.

그래서 뜨는 직업을 찾다보니 사회복지가 엄청 뜨는 직업이라고 합니다.

뜨는 직업이란 확신을 얻어 평생교육을 전공하고 사회복지를 전공함으로 많은 사람들에게 생선을 잡아주는 것이 아닌 생선을 잡는 방법을 알려주고 그들의 기쁨을 빼앗지 않게 보람을 먹을 수 있는 일을 뒤에서 옆에서 꿈과 희망을 심어주려고 합니다.

제 4차 산업혁명시대의 인재 관리법은 일을 위해 일만 목적만 할 것이 아닌 사람이 사는 세상 행복한 세상이 되기위해 사람이 꼭 해야 하는 일을 선택하여 준비하고 발전 시켜나간다면 어떤 혁명이 와도 모든 난관을 헤쳐나가리라 생각합니다.

이제는 예전처럼 정을 앞세우고 사용자를 완전하게 믿고 일을 한다고 생각한다면 큰 오산 또한 구직자도 마찬가지 필요에 의해 만나고 필요에 의해 사용되는 현실을 바라보면서 앞으로의 미래를 희망적이고 소망적으로만 바라볼 수가 없다고 생각합니다.

이 책을 통하여 미래의 직업을 어떻게 구하고 어떤 인재가 필요하고 어떤 인재를 통하여 이 나라 이민족이 무한하게 발전 할 수 있는가를 생각하는 시간을 가졌고 더욱더 우리 나라가 발전해 나가는 모습을 보여졌으면 하는 바램입니다.

예전에 저는 (지금은 고인이 되신) 어느 교수님의 저서, 그리고 토론집에서 그런 주장을 발견한 적 있습니다. "임금에는 생활 보장의 요소와 근로 대가의 요소 모두가 포함된다." 지금은 글쎄요 이게 당연한 상식이 된 세상일지 모르겠으나 과거에는 "무노동 무임금" 원칙의 정당성이 어디까지, 또 어디에서 근거를 마련할지 한창 논쟁이 진행 중이었기에 이게 핫한 이슈였습니다.

현재 근로관계(고용관계)의 유연성 이슈를 놓고서는 여전히 사회 각 계층의 이해를 놓고 대립이 진행 중입니다. 사용자와 노동자는 기본적으로 대등한 관계에 서야 한다며 "함부로 남용하는 해고권"은 철저히 법 밖으로 퇴출되어야 한다는 이들도 있고, 반대로 생산성의 극대화와 보다 많은 이들의 노동 기회 마련을 위해 "자유로운 해고"가 차라리 불황 타개의 돌파구라고 주장하는 이들도 있습니다. 일부 어르신들이 향수를 갖고 있는 "평생직장"의 신화는 이미 깨어져 지구상 어디에서도 구현되지 못하는 실정이며, 어차피 이 신화도 노동자측에 마냥 유리한 이념이라기보단 사용자 측의 시혜적 스탠스라든가 자본 측의 철저한 주도권을 암묵적으로 인정하고 들어가는 패러다임이므로, (부담스러워할) 사용자나 (인식이 바뀌고 현실을 직시해야 할) 노동자나 모두 만족 못 할, 언제 깨어져도 깨어져야 할 환각이었음은 분명합니다.

"동맹(alliance)"은 여러 의미로 쓰이는 단어입니다. 나치 독일을 격멸하기 위해, 기존에 완전히 다른 이해관계를 지녔던 여러 국가들이 맺은 군사 협력 관계도 이 단어로 표현했으며(Allied Forces), 우리 역사에서는 드물게도 자리 보전이 위태로웠던 공양왕이 느닷 권신 이성계에게 제의했던 게 군신(君臣) 간의 "동맹"입니다. 물론 공양왕의 측근들은 "천지가 개벽한 이래 군신의 동맹 같은 해괴망측한 일은 없었다"며 격렬히 반발했고, 이성계 측에서는 이 동맹이 장차 새 왕조의 개창에 큰 걸림돌이 될까 우려한 끝에, 이 제안은 얼마 안 가 무마되고 우리가 아는 바 새 체제의 시작이 진행되었지요.

거창하게 고사(古事)를 거론한 건, 전통적인 노사관계가 현재 전세계에 걸쳐 패러다임적 도전을 맞는 요즘, 어쩌면 기존 시스템의 모순과 비능률 요소를 일거에 걷어낼 혁신이 이 "얼라이언스"일 수도 있지 않을까 하는 생각이, 이 책을 읽고 난 후 들어서입니다. 사실 이런 식의 고용 형태는 (전통 노사관계가 위기를 맞았다는) 요즘에서야 대두한 게 "전혀" 아닙니다. 이를테면 로펌은 일찍부터 주종 관계가 불분명한 파트너십 형태이며, 소위 "생협" 조직에 몸 담는 분들은 애초에 누가 누구에게 월급을 주는지도 관계 파악이 애매한 편입니다. 이런 평등한 생산 조직 참여 패턴이 마냥 바람직하다는 건 아니고, 이런 조직이 절도(節度)와 기강을 유지하려면 무엇보다 성원 개개인의 자질과 모럴이 일정 수준을 넘어야만 합니다.

애플이나 구글의 경우 직원 개개인이 대등한 입장에서 아이디어를 안출하고, 충분한 자율이 부여되어도 업무의 질이 떨어지지 않기에 그런 형태의 운용이 가능한 거죠. 이 책은 주로 실리콘 밸리의 예를 들고 있는데, 이런 형태의 느슨한 듯하면서도 고도의 업무 효율, 유연성을 유지할 수 있는 조직이 되려면, 역시 균질한 인쟁 pool 사이에 자율적이면서도 꽤 유기적인 네트웍이 형성되어야 합니다. 부정과 정실이 개입해서도 안 되며, 투명성과 업무창의성이 자발적으로 유지되어야 "얼라이언스"가 존립 가능하다는 자각이 무엇보다 필요할 것 같습니다.

우리가 흔히 출신 대학을 놓고 어떤 카스트 구조니 뭐니 하면서 이의 강제적, 전면적 해체를 주장하기도 하는데 일단 사적인 조직에 대고 국가적 강제를 들이대는 자체가 자율과 민주주의 원리의 중대한 위반입니다. 뿐만 아니라 학창 시절 자연스럽게 형성되는 인맥과 평판이야말로 고과의 기본이 될 수 있다는 점에서, 유효한 조직의 건설과 점검, 지속적인 작동을 위해 생각외로 중추적 기능을 행사한다는 결론, 이 책에서 다시 확인할 수 있는 중요한 교훈이었습니다. 비공식적으로 아이비리그 출신들이 미국 주요 정부 기관을 이끌어 나가는 현실에 비추어 보아 이는 이미 유효함이 검증된 모델이기도 합니다. 조직의 틀을 비공식과 공식 두 가지 프레임으로 묶어, 상황에 따라 A 혹은 B를 유연히 끌어댈 수 있다는 논리가, 여태 경색되고 침체된 국면이었던 경영 이론 중 조직론에 아주 신선한 활기와 충격을 줄 듯합니다. 이론을 떠나 우리처럼 동문회 네트워크가 촘촘히 구성된 사회에서 적용해 보기에 대환영인 그런 시론이기도 합니다. 현실을 외면하고 비뚤어지고 종래의 틀에 고착된 사고 방식으로는 좀처럼 수용하기 힘들, 멋진 아이디어로 가득합니다.

* 원제: The Alliance: Managing Talent in the Networked Age(2014;미국)

[얼라이언스] HRM, 동맹하라

2016년 1월, 클라우스 슈밥 세계경제포럼(WEF=다보스포럼) 회장은 당해 다보스포럼의 의제로 제안하며 ‘4차 산업혁명’ 개념을 주창했다. 그 후 현재까지 관련 서적이 쏟아져 나오고 있다. 최근 치러진 우리 대선에서도 빠질 수 없는 화두였다. 태풍의 눈은 고요하듯, 시시각각 변하는 이 순간을 살고 있는 우리들은 3차 산업혁명에서 4차 산업혁명으로 넘어가는 것이 많이 체감하지 못한다. 실제로 3차 산업혁명 개념을 주창한 제레미 리프킨은 아직 3차 산업혁명 시대가 끝나지 않았다고 말한다. 하지만 사회가 급변하고 있으며, 그만큼 전산업적으로 불안정하기에 대비를 해놓아야된다는 점에는 대부분 공감한다.

한국경제신문이 번역·출간하며 ‘4차 산업혁명 시대의 인재 관리법’이라는 부제를 붙인 ＜얼라이언스＞. 이 책은 사실 4차 산업혁명 주창 이전인 2014년에 나온 책이다. 저자들은 현재를 네트워크 시대로 정의하고 지금 필요한 HRM의 핵심으로 ‘동맹(alliance)’를 말한다. 어떤 스펙보다 인맥 관리를 잘하는 인재가 앞으로 각광받을 것이라고 저자들은 말한다. 그리고 이런 자질은 단순한 마당발이나 친화력 높은 것이 아니라고. 그리고 복무 또한 다양한 업무를 거칠 수 있는 전환복무제로 하는 것이 평생직장이 없는 오늘날 기업에게나 직원에게나 모두 유리하다고. 그래서 동맹이 중요하다. 계속 연결, 연결. 사람이 힘으로 불안한 시대를 극복하라는 것이 저자들의 조언.