팀장인데 1도 모릅니다만

영국의 철학자 프랜시스 베이컨이 ‘아는 것이 힘이다’는 선언을 한 이후로, 우리는 ‘힘’으로써의 지식에 탐닉해왔다. 하지만 자신의 성장보다 더 높고 강한 지위의 성취를 위한 수단으로서의 공부는 원래 목적마저 상실한 채로 그야말로 ‘입시 지옥’이 되었다.

현재 우리 사회를 구성하는 엘리트들이 이런 ‘채우는 지식’, ‘경쟁하는 공부’에 익숙한 이들이라는 것은 좋은 일이기만 할까? 대개 ‘전문가’라는 작자들이 자신들이 기존에 알던 것에만 집착하고 새롭게 닥친 위기에 대한 반응이 굼뜨다는 것은 너나할 것 없이 모두가 알고 있다.

‘팀장인데 1도 모릅니다만’은 이런 ‘지식중심주의’에 빠져 있는 한국사회에 대해 처방전이 되어줄 수 있는 책이다. 개인적으론 왜 굳이 ‘팀장인데 1도 모릅니다만’이라는 겸손한 제목을 붙였는지 의문이다. 이 책의 타이틀은 ‘대통령인데 1도 모릅니다만’이 되었어야 한다고 본다.

책은 ‘모르는 것(Not Knowing)'에 대해 두려워하고 배제하기 보단, 받아들이고 성장의 기회로 삼는 법에 대해서 알려준다. ’모르는 것‘은 수학 문제처럼 답이 정해져 있지만 그 자체의 질서가 있기 때문에 전문가들이 대답해줄 수 있는 그런 ’난해한 문제‘와는 다르다. 애초에 유동적이고 예측 불가능하며 많은 아이디어가 충돌하기 때문에, 전문가들이 맥을 못 추는 그런 ’복잡한 문제‘의 영역이다. 청년 실업, 저출산 고령화, 북핵 위협 등 최근 몇 년 간 국가적 문제들은 대개 이런 ’모르는 것‘들이라, 정부의 그 많은 전문가들이 꿀 먹은 벙어리가 되었다.

하지만 이 ‘모르는 것’을 인정하는 것은 힘든 일이다. 그 이유로는 일단 기존의 쌓아뒀던 지식에 의존하려는 마음, 그리고 다른 사람들의 기대를 배신하고 싶지 않아서 등이 있다. 하지만 자신의 자존심을 지키고자 버틸 경우 더 큰 재앙을 불러올 수도 있다고 책은 지적한다.

그래서 나는 책 제목이 ‘대통령인데 1도 모릅니다만’이 어울린다고 본다. 왜냐하면 대통령이 대표적인 ‘모르는 것’을 관리하는 사람이기 때문이다. 전문가들은 자신이 이미 알고 있는 것들에만 매몰되는 경향이 있다. 실제로 수 백 명이 탄 배가 가라앉은 전대미문의 어떤 사고 현장에서, 해수부와 해군・해경은 기존에 ‘하던 대로’ 늦장 대처와 부서 이기주의를 보여줬다. 이런 상황에서 리더십을 발휘해야 하는 자가 바로 대통령이다. 테러, 사고, 경제 위기 등에 맞서서 자신의 무지를 인정하고 새로운 해법을 찾기 위해 골머리를 썩어야 하는 사람이어야 한다.

하지만 ‘모르는 것’을 인정하지 않고 모든 것을 통제에 두려는 지도자를 뽑은 결과는 어떠했는가? 시스템의 구멍을 인정하고 보강을 해도 모자란 해경을 ‘해체’시켰다. 희생자들에 대해 애도와 위로는커녕 그들을 ‘시체팔이’로 몰아갔다. 사회적 비극에 대해서 추모와 애도하는 자들을 ‘블랙리스트’로 엮어 밥줄을 움켜쥐고 침묵하게 했다. 그들의 대처는 전형적으로 ‘아는 것’에 집착하는 썩은 전문가 집단들의 표본이라고 할 수 있다. 그들은 모든 것을 알고 있다고 여겼지만 하나 ‘모르는 것’이 있었다. 바로, 그들의 시간도 언젠가 끝난다는 것을 말이다.

거대한 국가적 비극이 아니더라도, 이 시각에도 ‘사소한 비극’들이 독선적이고도 오만한 이들에 의해 자행되고 있다. 심지어 ‘전문가’라는 명찰을 단 채 이루어지는 ‘선의’로 말이다. 지금이라도 각자의 빈 공간을 직시해야 한다. 모른다는 것을 모른다고 인정하는 순간, 그 무지의 공간은 실패가 아닌 가능성의 공간이 된다. 지식이라는 콘크리트로 굳어진 허례허식을 깨부순 순간, ‘모르는 것’ 속의 유동성과 혁신이 만날 수 있을 것이다. 이 나라에 필요한 건 ‘모든 것을 아는 사람’이 아니다. ‘모르는 것을 인정하고 대응할 줄 아는’ 그런 리더가 필요하다.

지금은 차장의 직급으로써 일을 하고 있지만 언젠가는 팀장이 되어야 하는 위치가 올텐데 팀장이 되면 한 팀의 구성원들을 관리하고 또 일정을 맞춰가면서 큰 그림을 그려서 이끌어야 하는 위치에 있어야 하는데 지금의 위치에서 일을 하면서 어떻게 해야하는 것인지 지금의 팀장님을 바라보면서 어떻게 우리팀을 이끌어가고 있는지 관찰할 때가 많은데 나같으면 이렇게 했을텐데 라고 할때가 많기도 했고, 새롭게 배울때도 많았던 것 같아요. 그래서 그런지 이 도서의 제목 ＜팀장인데, 1도 모릅니다만＞을 보자마자 팀장의 위치에 있어서 어떻게 대처를 하고 또 어떻게 팀을 이끌어가야 하는지 새롭게 배울 수 있는 뭔가가 있지 않을까 하는 바람에 이 책을 읽기 시작했던 것 같습니다.

"​'모르는 것'은 우리가 이미 알고 있는 모든 것을 한쪽으로 제쳐놓자는 뜻이 아니다. '모르는 것'의 부정적인 의미에 도전하며, '모르는'을 잠재성과 기회의 긍정적인 공간으로 재구성한다."

팀장은 자신의 직무에서는 많은 노하우를 가지고 있겠지만, 팀을 이끌어야하는 메니져 위치에 있기 때문에 팀원들이 맡고 있는 자세한 전문부분들까지 알기란 쉽지 않을 것입니다. 그렇기 때문에 모르는 것이 있을 때는 도전이기 포기라거나 미뤄두고 잊어버리거나 해야하는 것은 아니라는 것을 이 책에서는 꾸준히 설명하고 있었습니다. 어떻게 대처를 해야하는지 도전정신을 가지고 해결해나가기를 바라고 있습니다.

이 도서 ＜팀장인데, 1도 모릅니다만＞은 어떻게 팀장으로써 팀원들이 하고 있는 일들에 있어서 모든 것을 알수는 없음을 가정하에 어떻게 대처를 해야하는 위치인가를 읽는 내내 알려주고 있었습니다. 저 또한 언젠가는 팀장이 되어야 하는 위치에 올텐데, 어떻게 팀장이 되어서 대처를 해야하고 만반의 준비를 해야하는지 마음가짐 부터 시작해서 직무에 있어서 까지 대처하는 방법에 대해 자세히 알려주고 있었습니다. 게다가 너무 어렵게 설명하고 있지 않고, 재미난 에피소드들로 가득해서 읽기 좋았던 것 같습니다.

요즘 유행어(?)와 섞인 책의 제목이 와닿았다. 물론 너무 가벼워 보인다든지, 진지해 보이지 않는다든지와 같은 생각이 들 제목이라는 생각도 들지 않을 수는 없었다. 원제와는 전혀 다른 제목이긴 하지만, 그래서 더 와닿고 현실적이라고 느껴지는 건지도 모른다. 원제는 너무 딱딱하기도 하고, 국내에 출판된 책이니 국내 독자들이 선호할만한 제목으로써는 더 좋지 않은가라는 생각이 든다.

이 책은 한마디로, 이미 전문적인 지식들로 무장된 전문가들의 좁은 시각을 탈피할 수 있는 책이다. 보다 다양한 분야의 사람들을 통해서 시야를 넓힐 수 있도록 도움을 줄 수 있는 내용으로 되어 있다. 이 쯤에서 이미 전문가의 반열에 오른 지식을 함유하고 있는 이른바 전문가가 왜 굳이 다른 분야의 전문가들과의 대화가 필요한 것인지에 대해 의아해 할 독자들이 있으맂도 모른다.

전문가들은 이미 고도로 전문화된 지식들을 갖추고 있기에 전문가라는 호칭을 가진다. 이에 반증을 할 여지도 없지만, 그만큼 그 분야 이외에는 무지할 수도 있다는 약점을 지니고 있다는 말도 된다. 같은 사물이나 현상을 접할 때 이미 정형화된 틀 속에 갇혀버린 상태로는 다른 분야와의 협업을 통해 더욱 더 창조적이고 의미있는 생각과 활동을 기할 수 있는 기회조차 잃어버리게 될지도 모른다는 뜻이다. 이는 융합과 통섭의 세상으로 진행된 현재에서 아주 중요한 것을 놓치고 있는다는 뜻이 된다. 과거의 정형화된 틀 속에서 메뉴얼대로 일을 진행했을 시에 아무 문제없이 술술 풀려나갔을 때와는 달리, 현재는 보다 융합과 통합화된 시각이 필요한 시대가 되었기 때문이다.

자신의 분야에만 충실한 독자라면 이 책과 같은 융합을 통해 좀 더 넓은 시야를 가지고 생각해볼 수 있는 꺼리를 가질 시간을 가질 수 있을 것이다. 그런게 당장 무슨 도움이 되나라고 생각할 독자들도 있을 것이지만, 모든 것은 언젠가 적시에 써먹을 일이 생긴다는 것도 정설이다. 평소에 차곡차곡 준비해놓는다면, 불확실성이 판치는 요즘에도 적절한 대처방안을 세울 수 있는 능력을 키울 수 있을 것이다.

[서평] '모르는 것'에 대한 반전 - 팀장인데, 1도 모릅니다만

http://book.naver.com/bookdb/book_detail.nhn?bid=11990953

최근 읽었던 책 중에 가장 재미있게 읽어내려간 책이다. 책 제목을 왜 원서의 원제목과 부제로 안했는지 모르겠다. 원래는 ＜낫 노잉 : 불확실성을 기회로 바꾸는 기술＞이다. 아마 '아무것도 모르는 팀장'이라는 내용으로 독자의 호기심을 이끌거나, 한편으로는 불확실성 시대에 팀장이나 리더로써 모든 것을 알 수 없기에 이에 대한 강조를 하려고 그랬을 수도 있겠지만, 책 전반적으로는 낫 노잉(Not Knowing)을 다룬다. 즉, 모른다는 것 자체에 대해 탐구하고 기술한 책이다.

그 누구라도 한번도 알지 못하는 것이 무엇인지 생각해본 적이 없을 것이다. 나 또한 그러했기에 이 책 내용이 매우 신선했다. 분명 아는 것(지식)보다는 알지 못하는 것(무지의 세계)가 더 무한한데도 말이다. 알지 못한다는 것이 무엇이고, 어떠한 영향을 미칠까?

이에 대해 저자들은 알지 못한다는 것을 알고 이러한 불확실성을 탐구할 때 진정한 앎을 찾아낼 수 있다고 한다. 여러 사례들(예술가, 탐험가,심리치료사,과학자,기업가 등등)을 들고 있기에 그리고 편안하게 '낫 노잉'에 대한 성찰을 글로 적어내려갔기에 정말 흥미진진하게 읽을 수 있었다. 알고보니 예전에 읽었던 ＜파는 것이 인간이다＞의 저자, 다니엘 핑크가 쓴 책이다. 읽은지 좀 되어서 내용은 기억이 안나도 세일즈에 대해 신선한 시각으로 다루었던 책이었던 것 같다. 문제나 현상을 바라보는 저자의 시각이 새롭고 분석 또한 뛰어나다, 더욱이 그러한 시각이 무척이나 실질적인 도움이 된다는 공통점이 두 권의 책 모두에서 동일하게 드러났다.

http://book.naver.com/bookdb/book_detail.nhn?bid=7278629

저자가 '낫 노잉'에서 말하고 있는 건, 우리가 흔히 지식의 위험(모든 것을 알고 있어야 한다, 혹은 알고 있다고 생각하는 것)에 빠져 있다는 것이다. 이는 인간의 특성상 확실성을 추구하는 것과 관련되어 있지만, 전문성이라는 것은 한계가 있고, 이러한 것을 인식하지 못할 때 실제를 정확히 인식하지 못하는 한계나 덫에 걸린다는 것이다. 심지어 이를 모르며 살아간다. 책에 든 예시처럼 르네상스 시대 유럽 해부학 분야에서 갈레노스에 대한 맹종적 시대 분위기는 오늘날 우리들 또한 기존 지식의 확실성에 의존하며 비슷한 오류를 보일 수 있음을, 지식이 오히려 무지를 낳는 아이러니에 대해 생각해 볼 수 있었다.

(책 본분 p.42) 갈레로스에 대한 이러한 맹종은 너무나 강력해서 해부를 담당한 의사가 사람의 심장을 꺼내 보이며 "갈레노스의 문헌에 적혀 있는 대로 세 개의 심실이 있다."라고 말할 정도 였다. 자기 눈앞에 네 개의 심실이 있는 것을 뻔히 보면서도 말이다.  

이렇듯 기존 지식에 의존하는 것이 어떤 문제를 낳고 있는지 저자는 살펴본다. 반면, 오늘날 '알려지지 않은 것', 끊임없이 변화되는 세계는 모호성이 그 특징이며, 통제/예상 자체가 불가능하다. 이에, 불확실성의 영역으로 넘어가 미지의 세계를 즐기라고 말하고 있었다. 이를 통해 새로운 기회를 만들어 낼 수 있다는 것이다. 이 얼마나 기존의 통념을 뒤없는 내용인가! 모르기에 더 새로운 기회를 찾을 수 있다는 것이다. 

이를 위해서 초심자의 마음으로 내려놓고, 모른다고 말하며, 의심을 해보라는 것이다. 눈을 감고 사건을 바라봄, 권위와 전문지식에 도전해보라고 한다. 즉흥성을 활용하는 방법, 다양한 가설을 세워보기, 실수 받아들이기, 유머갖기, 호기심과 창의성 등등에 관한 내용도 불확실한 현재를 살아가는 사람들이 어떤 태도를 갖고 생각의 혁신을 가져야 하는지 잘 지적해주고 있었다.

이 책은 모든 사람들에게 유익할 것이다. 우리 모두는 불확실한 시대에서 살며, 알지 못하는 것이 더 많고, 급변하는 세상 속에서 모르는 것이 더 많기 때문이다. 

책 제목이 상징성이다. 1도 모르는 사람이 팀장이라니, 이게 말이 되지도 않는 설정이다.

우리가 알고 있는 ‘1’이라는 아리비아 숫자는 자연수 중에서 가장 낮은 수로서, 이는 우리가 한글도 제대로 깨치지 못한 문맹을 말할 때 ‘낫 놓고 기억 자도 모른다’라고 말하는데, 이 때의 기억자와 같은 의미를 가지고 있다고 생각한다.

이를 좀 더 솔직하게 말하면, 아는 것이 전혀 없다는 의미인 것이다.

그러나, 아무 것도 모르는, 즉 능력이 전혀 없는 팀장을 설명하고 있는 이 책은 430여 페이지가 넘는 두꺼운 책이다.

두 사람의 공동 저자는 이 책을 쓰기 위해서 녹초가 될 때까지 집필을 했다고 하니, 이 책에 쏟은 집념을 헤아릴 수 있다. 이 책은 한 마디로 모르는 것에 대하여 쓴 책이다. 보통의 책들은 전문지식을 가진 전문가나 그루들이 쓴 책들인데 반하여, 이 책은 모르는 것에 대한 책이기에 그만큼 어려운 작업이었으리라 생각된다.

현재 우리들은 변화의 시대에 살고 있다. IT를 중심으로 지식이 폭발적으로 많아지기도 했지만, 지금도 꾸준히 생성되고, 어떤 지식은 수정되기도 하고, 사라지기도 하는 지식의 변화무쌍함 속에 살고 있다.

이런 지식의 유동성에 착안하여, 지금까지는 베이컨이 주창한 ‘아는 것이 힘’이었던 시대였으나, 저자들은 이 책에서 이제는 ‘호기심이 힘’이 된 시대가 되었음을 선언하고 있다.

우리가 지금껏 기대하는 팀장은 맡은 업무에 관하여 해답을 알고 있을 것이라고 생각해 왔다. 그러나 실상은 그런 팀장은 없다는 것을 다양한 경우를 통해서 설명해 주고 있다.

그러나, 팀장의 입장에서는 자신에 대한 직책에 대한 부담과 책임감에서 모든 것을 아는 것처럼 가장해 왔음을 설명해 주고 있다. 만약 사실대로 모른 일을 모른다고 실토해 버리면 팀장이라는 위치는 물론 자신의 정체성까지 훼손되는 심대한 타격을 감수해야 하기 때문에 그렇게 못했다는 속내도 설득력 있게 설명해 주고 있다.

그래서 유능한 팀장일수록, ‘팀장인데, 1도 모릅니다만’ 이라는 자세가 필요하다는 메시지를 주고 있는 것이다. 나는 이 책을 읽어가면서, 저자의 노력에 감탄할 수밖에 없다.

아는 것도 제대로 써 내지 못하는 사람들이 부지기수인데, 전혀 알지 못하는 분야를 이처럼 진지하게 탐색하는 이런 좋은 책을 써 냈다는 것이 대난하기만 하다.

알지 못하기 때문에 더 많은 탐색작업이 필요했다고 인정한다.

저자는 이 책을 쓰기 위해서 수많은 작가와 선구적인 사상가와 학자들을 만나서 자료를 구하고, 면담을 실행하고, 영감을 받는 등 각고의 노력과 수고를 정리해 놓은 결과물이 이 책이다.

그래서 이 책은 그냥 읽기에도 미안하고, 고마울 뿐이다.

지식은 구(sphere)와 같다. 그 부피가 커질수록 알려지지 않은 것과 접촉하는 면이 커진다

17세기 수학자 블레즈 파스칼의 말이다. 이 책에서 가장 인상적인 문장 중 하나다. 스티븐 더수자와 다이애나 레너가 지은 ＜팀장인데, 1도 모릅니다만＞은 지식의 '저주'와 '환상' 등 우리가 모르고 있는 '아는 것'에 대한 다른 면에 대해 경고하고 있다. '아는 것이 힘이다'라는 속담이 있는 반면, '모르는 게 약이다'라는 속담 역시 있다. 어찌보면 선조들 역시 지식에 대한 관점이 여러 가지로 나뉘었을지도 모른다.

책은 다양한 사례를 제시하며 '아는 척'의 위험성에 대해 서술한다. 모르는 것에 대한 두려움은 누구나 갖고 있다. 그러나 그 두려움을 이겨내고 무지를 드러내는 사람과 그렇지 않은 사람의 훗날의 모습은 다를 것이라고 작가는 말한다. 그 순간을 모면하기 위한 '척'은 두려움을 없애는 것이 아닌 증폭시키고, 결국엔 대가를 치르게 될 것이라고 말한다. 이는 두 작가의 견해만이 아니다. 앞서 말한 파스칼의 문장처럼 수십 년, 아니 수 세기 앞의 여러 인물들 역시 아는 척에 대한 경고를 했고, '아는 것'에 대한 여러 관점을 말하고 있다.

＜팀장인데, 1도 모릅니다만＞은 지식과 아는 체에 대한 경고로 끝내지 않고 무지에 대한 용기를 준다. 모르는 것은 부끄러운 것이 아닌 앞으로의 무한한 가능성임을 주장하고, 심지어 "더 빨리 실패하라"고 말하기도 한다. 사회생활을 하다보면 실수나 실패에 유독 냉정해진다. 이는 자신감을 넘어 자괴감을 가져오기도 하는데, 이때 일의 능률은 물론 일을 해야하는 동기 역시 사라진다. 

이에 두 작가는 예상치 못한 일을 끊임없이 다뤄야 하며, 바보 같은 짓(모르는 것)을 계속 하라고 주장한다. 그들이 바라보는 '바보'는 모든 가능성을 의미하며 유동성과 융통성을 제시하는 '완벽한 이미지' 인 것이다. 이는 더 다양한 시선을 가지게 하고 가치 있는 행동으로 이끄는 긍정적인 효과를 지닌다. 다만, 모르는 것에 대해 부끄러워하지 않고 질문을 해야한다. 질문은 앞서 말한 가능성, 융통성, 다양한 시선 등 모든 단어들을 이끄는 하나의 열쇠인 것이다. 모르는 것을 앎에도 그대로 사는 것 역시 아는 체이다.

우리나라의 리더가 바뀌었다. 이 책은 사회생활을 하는, 혹은 사회 진출을 앞둔 학생들에게도 유익하지만 사회 속 리더들에게 더 적합한 책이라고 생각한다. 높은 지위임에도 모르는 것에 대한 두려움이 크고, 아는 척하며 은근슬쩍 넘어가는 것 만큼 어리석은 행동은 없을 것이다. 세상의 모든 지식을 알 수 없다. 그렇기에 서로 묻고 해결책에 대해 논의하는 것이 가치있는 행동인 것이다. 이번에 바뀐 국가의 리더 역시, 전문 인력들에게 질문하는 것을 두려워하지 않고 미지를 탐험하는 즐거움을 지니길 바라본다.

조직 생활에서 맡겨진 일을 해야 하는 사람으로서 우리는 '알이야 한다'는 압박감을 직접 겪었을 뿐만 아니라 다른 사람들에게 그런 압력을 주었던 경험 또한 있을 것이다. 특히 권한을 가진 사람들은 해답을 알아야 하고 지시와 보호, 명령 등 관리자로서의 역할을 해내야 한다는 중압감을 느긴다. 무슨일이 벌어지고 있는지 눈곱만큼도 모르고 있을 때조차 말이다. - '마틴 린스키 서문' 중에서

'모르는 것'의 장점에 대하여

저자 스티븐 더수자는 전 세계를 무대로 활동하는 경영 교육자이자 영국 런던에 소재한 경영 컨설팅 기업인 디퍼 러닝의 이사다. 애쉬리지 경영대학원에서 조직컨설팅 석사 학위를 받고, 서른 살이 채 되기 전부터 투자 은행의 부사장을 역임하며 기업의 인사, 관리, 리더십, 체제 개발 등 다양한 분야에서 경험을 쌓아왔다. 이러한 기업 경험을 교육 부문에 접목한 컨설팅 능력으로 세계 MBA 랭킹 1위로 꼽힌 IE 경영대학원의 경영연구원이 됐다.

이후 시카고 대학 부스 경영대학원, IE 경영대학원 국제 고위경영자 프로그램, 국제경영자 경영학 MBA 교육 과정을 조직했다. MIT의 오토 샤머 교수와 'U 이론(Theory U)'을, 케이스웨스턴리저브 대학에서 데이비드 쿠퍼라이더와 강점탐구 이론을 공동연구했으며, 세계 여러 곳의 교수진과 경영과 리더십에 관한 연구를 이어나가고 있다.

아울러 하버드 대학 케네디스쿨의 적응적 리더십 프로그램, 런던 경영대학원 최고경영자 과정, 런던 경제대학의 조직, 관리 석사과정, IE브라운 경영전문대학원 경영학 MBA 과정의 객원 교수로 활동하고 있다. 또 골드만삭스, 파이낸셜 타임스, 유로스타, 아멕스, 바클레이 은행, 크레딧스위스 등 세계적 기업에서 최고경영자와 임원진을 위해 경영 컨설팅 및 강의를 하고 있다. 

다이애나 레너는 국제적 컨설팅 기업인 언차티드 리더십연구소의 공동 창립자이자 낫노잉연구소(Not Knowing Lab)의 소장으로 경영 컨설턴트이자 강사다. 루마니아에서 태어나 여러 나라를 망명하며 어린 시절을 보냈다. 미지의 세계에 부딪히며 적응하는 삶을 살아온 경험은 그녀의 리더십 연구에 고스란히 반영되었다. 복잡성 이론과 행동심리 연구를 통해 급변하는 비즈니스 세계에서 리더가 적응하고 창의력을 발휘할 수 있도록 돕고 있다. 하버드 대학 케네디 행정대학원, 애들레이드 대학, 텍사스 대학 LBJ 행정대학원에서 객원 교수로 활동하며 전 세계 리더십 학술대회에서 스타 강사로 활약하고 있다.

"모르는 것이 힘이다"

아이로니하게도 저자들은 이 책에서 '모르는 것'의 장점에 대해 논하고 있다. 모든 걸 알아야 한다는 압박감은 우리를 지치게 하고, 솔직하지 못하게 하고, 그로 인해 때로는 더 큰 위험을 불러온다. 불확실성이 가득한 현대의 비즈니스 세계에서 이제는 '아는 것이 힘'이 아니라 오히려 '모르는 것이 힘'이라고 말하는 셈이다.

모든 걸 다 아는 전문가들이 빠지는 함정, 의견이 지나치게 확고해 팀원들을 무기력하게 하는 팀장, 똑똑한 리더가 아닌 '모르는' 리더가 오히려 포착할 수 있는 새로운 기회들을 읽어 가노라면 알아야 한다는 부담감을 떨쳐버릴 수 있는 해방감을 느낄 것이다. 미래는 아는 게 많은 사람이 아니라 배우는 사람의 것이다.

전문성의 한계

경쟁력 우위를 확보하기 위해 어느 조직이든 전문성을 갖춘 인재들을 찾기 마련이다. 그렇기 때문에 사람들은 모두 공부나 학습을 통해 스스로의 지식의 폭을 깊게 만들려고 애쓴다. 여기서의 포인트는 폭을 넓게 한다는 것보다, 즉 새로운 지식이나 기술을 배우는 데 투자하기보다는 이미 알고 있는 지식이나 기술의 전문성을 더 갈고닦는 데에 있다.

이처럼 전문가의 지식은 소위 '지식의 저주'의 희생양을 만들기 쉽다. 지식의 저주란 아는 게 많을수록 자기 분야의 전문 지식을 간단한 방식으로 생각하거나 타인에게 전달하기가 어려워지는 현상을 의미한다. 전문가 자신은 충분히 이미 알고 있는 내용이기에 지나치게 높은 수준으로 설명함으로써 지식을 전달받는 사람은 이를 받아들일 수가 없기 때문이다.

복잡한 용어나 전문 용어를 많이 사용하는 것 또한 진정한 지식을 가려버릴 수 있다. 비전문가들이 전문 용어를 사용함으로써 유식하다는 인상을 주려 할 때처럼 말이다. 사실 이럴 때 듣는 사람만 더 비참해지는 셈이다. 또한 전문가의 지식은 복잡한 문제에 대한 참신한 생각을 손상시킬 수 있다.

"우리에게 주어진 지식이 있을 경우, 그 지식이 없으면 어떻게 될지 상상하기란 불가능하다"

- 칩 히스와 댄 히스의 ＜지식의 저주＞ 중에서   

특정 주제에 대한 전문 지식이 많을수록 우리는 모두가 이해할 수 있는 중립적인 방식으로 문제를 설명하기가 어려워진다. 문제를 정의할 때부터 이미 그 속에 자신의 관점이 내재되기 때문이다. 학식과 전문 지식이 다양한 관점과 가능한 해법의 탐색을 제한하기 때문에 우리는 수평적 사고를 하기 어렵고 '틀에 박힌 사고방식에서 벗어나기' 어려워진다. 행동 경제학자들은 이를 기준점 편향이라고 부른다. 기준점 편향에서는 기존 지식에 의해 문제의 특성이 이미 규명돼 있거나 "고정돼 있다" 이처럼 기준점 편향은 똑똑하고 유능한 전문가가 빠지는 함정이다.

우리들은 사실 모르는 게 훨씬 더 많다

사고방식이 성공에 영향을 미친다

스탠퍼드 대학의 캐롤 드웩 교수는 왜 어떤 이는 성공하는 반면, 어떤 이는 그렇지 못한가를 연구해왔다. 그녀는 지능과 재능, 그리고 성공 간의 상관관계에 매우 관심이 많았던 것이다. 자신의 저서 ＜성공의 심리학＞에서 그녀는 능력보다는 사고방식이 성공에 더 큰 영향을 미친다는 놀라운 연구결과를 발표했다.

여기서 우리들은 '사고방식(마인드셋)'이라는 말에 주목하자. 이는 우리의 지능과 학습 능력, 성격, 재능 등에 관해 우리들 자신에게 말하는 자기 암시적 독백으로, 우리가 아는 것을 고수할지 아니면 알려지지 않은 영역에 들어가 새로운 기술을 익힐지를 구체화한다. 그래서 그녀는 기본적 사고방식을 '고정형 사고방식'과 '성장형 사고방식'이라는 두 가지로 구분한다.

고정형 마인드셋을 가진 사람들은 인간의 지능과 재능, 특성 등은 이미 태어날 때 정해진다고 믿고, 이를 유전자나 문화적 조건화, 양육된방식의 유산이라고 간주한다. 따라서 이런 사고방식에 따르면 인간이 점차 향상될 수 있다손치더라도 그렇게 많이 변할 가능성은 없다고 단정한다. 반면에 성장형 마인드셋은 개개인의 타고난 재능과 특성이 다를지언정 순전히 연습과 끈기 있는 노력을 통해 이를 향상시킬 수 있다고 믿는다.

"내가 성공할까 아니면 실패할까?"

"내가 이길까 아니면 질까?"

드웩의 주장에 따르면 고정형 사고방식을 가진 사람들은 끊임없이 자기 자신을 증명하고, 스스로와 다른 사람들에게 능력을 입증하려고 한다. 그런데 이러한 사고방식을 갖게 되면 우리는 자신이 잘한다는 확신이 들지 않는 일은 피하게 된다. 무언가 처음 시도할 때 우리는 완전무결하기를 원하고, 만일 결점이 있으면 당연히 그것을 숨기고 싶어 한다.

고정형 사고방식의 사람은 실패를 했을 때 수치심을 느끼고, 자신과 비교가 될 만한 사람들보다는 자신을 더 나아 보이게 할 사람들을 주변에 두고 싶어 할 것이다. 고정형 사고방식은 지식의 경계에 도달했을 때 치명적인 장애물이 된다. 열린 마음으로 새로운 것을 시도하고 실험하는 데 걸림돌이 되기 때문이다.

초심자의 마음가짐을 가져라

'모르는 것'은 참선 수행에서 강조되는 사항이다. 이를 '초심자의 마음'이라고도 한다. 전문가들은 어떤 주제에 대해 스스로 깊이 안다고 생각하겠지만, 이미 자신이 가진 선입견 때문에 새로운 가능성을 보지 못할 수도 있다. 이와는 대조적으로 초심자들은 참신하고 편견 없는 눈으로 이를 볼 수 있다. 즉 초심자의 마음으로 실천한다는 것은 사전에 만들어진 생각이나 해석, 판단 등에 얽매이지 않고 충족하는 능력을 기른다는 의미인 셈이다.

사실 우리가 자신의 생각으로 가득할 때면, 새로운 배움을 받아들이는 능력이나 그대로의 현실에 대응할 능력을 잃게 된다. 초심자의 마음은 우리의 경험과 지혜를 없애는 것에 관한 것이 아니다. 이것은 신선한 관점에서 상황을 보는 데 우리의 경험과 지혜가 오히려 걸림돌이 되지 않도록 돕는 마음가짐이다.

더 큰 성공을 거둘수록 우리는 자신이 뭘 해야 하는지 안다고 믿고 싶어 한다. 하지만 모든 프로젝트와 모든 문제는 각각 다르다. 그러므로 우리가 전에 본 적이 있는 문제인 양 새로운 도전 과제에 접근해서 이미 알려지고 검증된 해법을 적용한다면 결국 실수를 범하게 될 것이다. 어리석게도 이렇게 말이다.

"당신도 알다시피 나는 모든 걸 다 알아요.

나는 오랜 경력을 쌓아왔고 경험해보지 못한 문제란 없어요"

통제하지 말고 신뢰하라

런던 웨스트민스터 경영대학원의 기업경영학 교수인 블라트카 흘루픽은 전통적인 명령과 통제 방식의 접근법에서 협력적인 접근법으로 전환한 조직을 전문적으로 연구한다. 그녀는 오랜 연구를 통해, 직원들에게 자신의 관심에 따라 조직을 자체적으로 편성하고 새로운 생각을 실험할 수 있는 자유를 주면 보다 적극적으로 참여하고 성과를 내려는 동기를 부여받을 뿐 아니라 조직의 최종 결과에 상당히 긍정적인 영향을 미친다는 사실을 알아냈다.

통제와 힘을 포기하면 더 큰 힘을 얻을 수 있는 여건을 창출할 수 있다.

더 많은 일을 처리할 수 있으며, 더 많은 일을 성취할 수 있기 때문이다.

'모르는 것'을 다루는 우리의 능력은 기꺼이 통제력을 버리고 있는 그대로를 다루려는 마음가짐과 관련 있다. 우리의 도전 과제는 전문 지식만큼이나 무력함을 소중히 여기는 것이다. 이것은 허무주의의 공간이 아닌 겸손의 공간에서 비롯된다. 다시 말해, 전문 지식의 한계를 인정하고 자신이 아는 것의 경계를 넘어서야만 이전에는 몰랐던 여러 가지 가능성을 볼 수 있는 것이다.

낫 노잉, 불확실성을 기회로 바꾸는 기술

일찌기 고대 그리스의 철학자 소크라테스도 우리들에게 무지함을 일깨우려고 "너 자신을 알라"라는 델포이 신전의 경귀를 주위 사람들에게 얘기하고 다녔다. 스스로 모른다는 것을 안다는 것이 바로 진정한 앎의 시작인 것이기 때문이다. 이 책의 원 제목 '낫 노잉Not Knowing'도 마찬가지다.

크게 성공한 리더들은 불확실성, 즉 '모르는 것'을 당연한 과정으로 받아들이고 여기서 길을 찾는다. 그런데, 1도 모르면서 '모르는 것'에 대한 탐구를 하지 않고 아는 척 하는 리더들이 많다. 비단 이는 리더들에게만 국한되는 게 아니다. 우리 모두에게 해당되는 것이다. 그래서 일독을 권한다.

헉~!  무슨 제목이 이래?
참으로 아이러니한 제목이라고 생각할 수 있지만 생각을 달리 해 본다면 무엇을
말하고자 하는지를 어렴풋이 짐작할 수 있지 않을까 하는 생각이 든다.
무언가를 하나도 모른다고, 아무것도 모른다고?
그런데도 팀장이라고?
세상 그 어떤 조직에서도 아무것도 모르거나 하나도 모르는 사람을 팀장에 앉히는
조직이나 기업은 없다고 해도 거짓은 아닐것이다.
기본적으로 팀장의 자격을 갖춘 사람이라는 인식을 가질 수 있으며, 그 이후
무언가에 대한 발상의 전환을 말하고자 하는 것은 아닐까 하는 의심이 든다.

우리는 지식사회에서 살아간다.
지식사회에서는 무언가를 안다고 생각하거나 믿는다는 사실이 우리가 갖는 사고의
체계를 구성하고 있으며 그러한 체계는 시간과 기술, 즉 테크놀러지의 변화와 함께
이제 한계에 다다른듯 함을 느끼게 해준다.

'아는 것이 힘'이라는 말도 있지만 그것이 진정으로 통용되는 것도 일부분일뿐이다.
그러한 말조차 어쪄면 시대착오적이 될 수 있고, 아는것의 전문성에 관해 벗어나야
하는 의미를 부여하고 있다고 주장한다.
이 책은 아는것이 힘이 아닌, 모르는 것이 힘이라는 역발상에 촛점이 맞춰져 있고
그에 대해 쟁점화해 아는것의 한계보다는 모르는것을 알라가기 위해 필요한 창의성과
호기심에 대해 피력하고 있다고 볼 수 있겠다.
현재의 지식이나 안다고 생각하는 것을 중단하거나 끊어내고 초심의 마음으로 사물과,
사람의 관계에 대해 참신한 호기심을 가져야 하지 않을까 하는 생각을 해보게 된다.

"초보자에게는 무한한 가능성의 문이 열려 있지만 전문가에게는 그 문이 좁다" Page 202

위의 말처럼 실제 우리는 모르는것에 대해 그 어떤 선입견이나 스스로의 한계를 털어
버리고 있는 그대로의 무지에서 다시 시작하는 새로운 가능성의 길을 열어가는 것도
무척이나 흥미롭고 세상의 불확실성에 대한 가능성을 고착된 시선이 아니라 역발상적
시선으로 열어갈 수 있어 더욱 즐거운 마음으로 삶을, 생활을 마주할 수 있지 않을까
하는 생각이 든다.

무한한 능력, 그 끝을 알수 없는 인간이 지향할 수 있는 불확실한 방법이 어쩌면
가장 확실한 방법이 아닐까 하는 의심을 독자 제위들과 함께 고민해 보고 싶다.

경영 교육자로 활약하는 스티븐 더수자와 리더십 연구소의 소장으로 일하는 다이애나 레너가 공동 집필한 이 책은 조직의 '허리'라고 할 수 있는 팀 리더가 해야 할 일과 마땅히 해야 할 일을 소개한 책. 이 책을 읽고 나면 단순히 조직 생활을 위한 가이드라인뿐만 아니라 우리 삶의 질을 향상시키는 데 필요한 태도에 대해서도 텍스트를 적용해봐도 유익할 것이라는 생각을 가질 것이다. 

모르는 것을 인정하라!

이 책의 제목을 다시 써본다면, 나는 위의 제목으로 정하고 싶다. 내가 생각하는 이 책 본문 전체적으로 흐르는 주제는 유연한 사고를 위한 길로 우리가 알고 있는 것들에 대해서 의심하고 배우라는 것이다. 자신의 취약점을 드러내는 일은 결코 쉬운 일이 아니다. 그러나 저자는 한 연구결과를 인용, 취약성을 미지의 세계로 나가기 위한 용기의 원천으로 봐야 한다고 말한다. 

"우리는 취약성을 하나의 약점이라기보다는 오히려 미지의 세계에 들어갈 수 있는 힘과 용기의 원천으로 여겨야 한다. ＜하버드 비즈니스 리뷰＞의 한 연구는, 다른 사람들이 자신의 취약성을 포용하는 용기를 보면, 우리 역시 용기를 얻게 되며 긍정적인 '눈덩이 효과'를 가질 수 있다는 것을 보여준다. "-372쪽 중.

삶은 때로 진지하게 그러나 깊지 않게 살 필요가 있다. 

삶은 유쾌하게 그러나 결코 가볍지 않게 살아가야 한다. 제도와 규칙에 갇힌 사고는 유연성을 망친다. 몸이 탄력을 잃어버리면 다칠 수밖에 없다. 조직도 그렇다. 유연한 조직은 어떤 위기 상황에서도 살아갈 수 있다. 

닫힌 사고 폐쇄적인 조직은 유연한 사고를 할 수 없다. 호기심과 창조성이 없는 조직은 생각이 없는 조직이다. 생각이 없다는 것은 누군가의 지시 이전에 움직이지 않는다는 것이다. 

팀장은 리더로서 어떻게 행동해야 할까. 무엇이 조직을 위하는 길이며 팀을 위한 길인지 늘 생각해야 한다. 뒷걸음치는 조직이 아니라 앞으로 나아갈 수 있는 조직이 되어야 한다. 

438쪽에 달하는 이 책의 본문에는 팀장이 되었지만 팀장으로서 무엇을 해야 할지 어떻게 행동해야 할지 모르는 사람들을 위한 조직 운영 매뉴얼이다. 이 책은 3장으로 구성되었다. 여러 장 중 3에서 아홉 번째, 마지막으로 소개하는 부분은 내가 꼭 해보고 싶은, 갖고 싶은 리더십이다. 팀을 운영하는 데 있어서 리더가 가져야 할 소양이라고 생각한다. 지식과 경험도 많아야 하겠지만 유머, 호기심과 창의성, 대담성, 유동성이 그것이다. 

"호기심은 우리 주위에 있는 세계를 새롭게 열어준다. 호기심은 우리가 '신선한 시각'으로 다시 볼 수 있게 도와주며, 미지의 세계에서 일하고 성공하는 데 결정적인 새로운 관계를 형성할 수 있게 한다."-367쪽 중

이 책의 목차는 매력적이다. 이 리스트만 갖고 있어도 팀 리더로서 조직을 책임지고 삶을 운영하는 데 필요한 멘토를 하나 끼고 사는 느낌을 받으니 말이다. 알고도 실천하지 않으면 무슨 소용이겠는가. 하나하나 읽으며 내 것으로 만드는 게 더 중요한 일이 아닌가. 모르는 것은 모른다고 하고, 아는 것은 의심하고 새로운 일에 좀 더 호기심을 갖고 살아간다면 어떤 삶의 변화를 가져올지 생각해본다.

좀 더 적극적으로 살아야 할 필요가 있다. 모르는 것도 괜히 자존심 때문에 모른다고 말하지 못한다면 나중에 더 큰 어려움에 봉착할 수밖에 없다. 우리가 보는 것, 배우는 것에는 한계가 있을 수밖에 없다. 인정하는 것에 서툴지만 그래도 인정하는 태도가 중요하다. 국가의 리더는 더욱 그러한 면이 필요하다. 지식은 변하고 세계는 점점 더 모호해지고 있기 때문이다. 

"우리는 쉽게 보이지 않으면 아무것도 일어나지 않는다고 생각하는 경향이 있다. 하지만 변화는 어둠 속에서 전개된다. 우리는 보이는 것, 비유적으로 말하면 밝은 곳에 있는 것들에 보다 가치를 두는 경향이 있지만 자연은 낮과 밤이라는 완벽한 균형을 우리에게 선물했다. 자신이 모른다는 것을 인정해야 비로소 배울 수 있다. '모르는 것'의 어둠은 빛의 새로운 발원지를 찾기 위한 자유와 공간을 창조한다."-166쪽 중

모르는 것을 인정하는 게 참 어렵다. 그 어려움이 우리 삶을 더욱 모호하고 어렵게 만든다. 모르는 것을 배우고자 하는 삶의 태도를 우리를 활기차게 만든다. 건강하게 만든다. 내 것을 주장하고 내세우기보다는 듣고 기다려주는 대화 방식은 우리가 경험하지 못한 새로운 창조의 시간을 던져줄 수 있을 것이다. 

"어둠 속에 있다는 것은 무한한 가능성의 공간에 있다는 것이다."

리더는 알고 있는 것을 떠드는 게 아니라 듣는 것이다. 팀장의 일은 들어주는 것에서부터 시작되어야 한다. 현실도 그런가. 

"리더십의 도전 과제는 의도적으로 지식의 환상을 버리고 전통적으로 책임자를 에워싸고 있는 통제력을 타파하는 것이다. 우리가 도전 과제를 혼자 해결할 수 없다면 다른 사람들에게 참여할 수 있는 기회를 제공하고, 그들의 힘을 빌려야 한다. 그렇게 한다면 방향을 제시하고 성급하게 문제에 대한 해답을 찾거나 문제를 해결하려고 하기보다는 오히려 색다른 무언가를 시도해볼 수 있을 것이다. 우리는 침묵을 지킴으로써 다른 사람들에게 참여하고 통제할 기회를 줄 수 있다."-228쪽 중

이렇듯 이 책 본문은 아는 것을 내세우고 자랑하는 일에 리더가 시간을 쓸 것이 아니라 모르는 것을 배우고 듣는 일에 더 많은 시간을 쓰라고 말한다. 듣기 좋은가? 확신의 오류에서 벗어나기 위해서는 아는 것을 의심해야 한다. 의심은 새로운 창조의 기회를 던져줄 수 있다. 그것을 포기하는 순간 새로운 길은 열리지 않는다. 다만 모른다고 말하는 것이 자신에게 주어진 책임을 벗기 위한 가장 쉬운 말이 되어서는 안 된다. 

"지금 우리는 우리가 알 수 있거나 알아야 하는 상황에 대해 이야기하고 있는 것이 아니다. '모르는 것'은 우리가 이미 알고 있는 모든 것을 한쪽으로 제쳐놓자는 뜻이 아니다. '모르는 것'에 진입한다는 것은 우리가 기존의 지식에 제약을 받지 않는 공간에 들어간다는 의미다. '모르는 것'은 나아갈 길을 알 수 없거나 아직 해답이 없는 복잡한 문제를 다루는 상황에 대처하는 하나의 방법이고, 적극적인 과정이자 새로운 경험과 배움을 활용할 수 있는 선택이다. -168쪽 중

또한 모른다고 인정하는 것이 무능력이라는 말과 같다는 이유에서 비난받을 것을 먼저 두려워하지 말 일이다. 

사고방식의 변화는 새로운 일을 만든다. 미지의 세계로 들어서는 것만큼 신나는 일이 없다. 미지의 세계로 떠나는 여행을 시작해 볼일이다. 속도 경쟁과 시간 압박에 휘둘려 삶을 지키게 하고 있지는 않은가. 

"'모르는 것'은 삶을 살아갈 가치가 있게 만들며 다채로운 빛을 발하는 시너지 효과를 창출한다."-328쪽

처음에는 책이 다소 두꺼워 좀 지루하지 않을까 생각도 들었다. 한 장 한 장 넘기며 마주하는 일상의 에피소드들은 '모르는 것'에 대한 인정이 왜 어려우며, 모르는 것에 대해 모른다고 말할 때 또 어떤 길이 열리는지 이야기해주어 지루하지 않게 독자들로 하여금 두 가지 길의 선택을 쉽게 할 수 있게 돕는다. 

오늘 우리 사회의 리더그룹 중 하나라고 할 수 있는 정치인들의 삶의 태도를 떠올려보자. 그들은 구성원들로부터 제대로 신뢰받고 있는가? 신뢰받는 사람과 그렇지 못한 사람들의 차이는 어디에서 있는가?  

모른다고 인정할 때 우리는 우리를 좀 더 자유롭게 만든다. 안다고 확신하는 순간 더 처참한 결과를 만들어 놓았다는 사례를 들어보고, 우리 사회가 보여주는 뉴스를 통해 저자들이 직접 체험한 내용을 바탕으로 기록한 이론과 현장을 비교해보자.