한번 승자는 영원한 승자가 될 것인가 아니면 잊혀 버린 기록으로만 남아있을 것인가? 한때 세계적 기업으로 추앙받던 GM과 도요타의 몰락은 경제전반에 걸쳐 새로운 시대가 도래하고 있음을 극명하게 알려주는 신호탄이 되고 있다. 공교롭게도 두 기업의 이상과 비전은 전 세계 기업들의 모태로 추앙받았고 불과 10년 전만 해도 이들의 성공을 의심하는 기업은 없었을 것이다. 그들이 간과했던 부분은 변화였다. 누구보다 빠른 정보력과 뛰어난 인재집단을 형성하고 있던 그들도 알아차리지 못했던 변화, 이제 세상은 변화의 중심에서 변화를 읽고 준비하거나 새로운 창의력을 발휘하는 집단이 점점 세상의 주인공으로 나서고 있다.

변온동물인 개구리의 환경적응 실험은 우리에게 무척 많은 시사점을 안겨준다. 물속의 개구리는 온도에 따라 자신의 체온을 변화시킨다. 개구리는 온도가 갑작스럽게 변하지 않는 이상 자신의 위치에서 꿈쩍도 하지 않는다. 온도(변화)는 조금씩 개구리의 몸을 덥게 만든다. 개구리는 참을 수 없는 한계온도가 되어도 자신의 자리를 믿는다. 결국 개구리는 자신의 자리(위치)와 함께 죽음을 맞게 된다.

어찌 보면 우스운 이야기 같지만 인간 역시 자신의 기득권(자리) 보존에 관해서는 개구리 못지않게 뿌리 깊은 철학(?)을 가지고 있다. 정체성이나 주체성으로 보존되어온 철학은 그동안 자신을 지탱해온 권리이자 의무로 세상을 보는 기준이 되어왔다. 이는 한 개인뿐만이 아니라 조직에서도 마찬가지다. 역사가 오래된 조직일수록 규모가 거대해진 기업일수록 두꺼운 아집이나 누구도 넘보지 못할 기득권이나 문화가 존재한다. 이 둘은 행동보다는 생각을 먼저하고 자신을 방어하는데 필요치 않는 에너지를 무한정 소비하고 있다는 공통점이 있다. 문제는 알고서고 해결하지 못한다는 데 있다. 너무 고착화돼서 깨기 힘들거나 너무 두꺼워 움직이기조차 힘들다. 하지만 우릴 가장 두렵게 하는 것은 개구리와 같이 변화를 깨닫지 못하는 개인이나 기업은 자신이 죽고 있다는 사실조차 모르고 있다는 것이다.

우린 예측이 불가능한 시대에 자신을 맡기고 있다. 롤러코스터 같은 경제 예측을 따라 같은 길을 가면 좋겠지만 어느 것도 자신에게 우호적이지 않다는 것만은 사실적이다. 내부적인 변화로 치유가 가능했던 시절에 대한 그리움으로 가득한 사람이라면 더 이상 향수에 젖어서는 안된다. 현재 거의 모든 상황은 외부에서 비롯되고 나비효과는 더욱 파괴적으로 세상의 흐름을 뒤바꾸어 놓고 있다. 너무 편해서 존재가치 조차 잊어버리는 수많은 상황들이 부지불식간에 문제가 된다면 우리가 믿었던 세상에 대한 기득권은 점차 사라지고 말 것이다. 이제 우린 변화를 준비해야 한다. 그것도 어느 누구도 넘볼 수 없는 자신만의 가치를 지닌 변화다.

변화경영과 조직이론의 대가이신 윤정구 교수님의 변화경영은 자기계발서를 뛰어넘는다. 기업의 목적이 이윤추구라면 존재의 당위성은 결국 개인으로 귀결되기 때문에 변화에 적응하지 못하는 개인과 기업은 도태될 것이며 속도는 상상이상으로 빠르게 진행될 것이다. 종을 유지하기 위한 방법은 변화에 반응하는 방법밖에 없다. 우린 그러한 변화를 주도하고 있지만 어느 누구도 변화가 어떻게 올 것인가를 예측하지 못하고 있다. 하지만 다행스럽게도 우리에겐 기회가 있다.

변화경영은 레빈의 모형을 본딴 자신을 녹이는 과정에서 시작된다. 흔히 습관이 바뀌면 행동이 바뀐다고 하는데 어떠한 것도 작심삼일을 넘기지 못한다. 우리가 관가하는 부분은 틀(프레임)이다. 즉, 검증되지 않은 채 불확실한 세상을 대처하기 위해 만들어 놓은 세상에 대한 자신만의 이론이다. 정신모형이라고도 불리는 이 틀은 두려움이나 슬픔 같은 감정에 대처하기 위한 나름 검증과정을 거쳐 수십 년간 고착화 되어왔기에 상당히 견고하다. 문제는 어느 누구도 이러한 정신모형이 오류를 반복하거나 잘못되어있다고 생각지 않는 다는 것이다. 결국 습관이나 행동도 이 정신모형에서 프로그래밍 된다. 이제 해결방법은 자신의 고착화된 정신모형을 녹이는 것이다. 각성 없는 변화는 원점으로 되돌아와 버린다. 각성은 자신의 현재를 정확히 고찰하고 피드백을 하는 과정에서 현실의 모순성을 인정하고 변화를 받아들이지 않았을 때의 두려움을 극복하는 것이다. 지금 바뀌지 않으면 상황은 더욱 좋지 않는 쪽으로 전환 될 것이며 시간은 자신의 편에서 점점 멀어지게 된다는 사실을 인지한다.

새로움을 창조한다는 것은 기존의 것을 버려야하는 고통을 수반한다. 가진 것이 무겁거나 크다면 그러한 고통은 더욱 배가 된다. 두려움의 동학, 긴박감 창출, 그리고 창조적 파괴는 위기를 기회로 만들고 새로운 변화의 틀을 구성하는데 필수적인 행동지침이다. 새로운 틀은 새로운 교육과 학습을 통해 이루어 져야 한다. 미션과 비전, 가치는 새로운 틀을 만드는데 가장 중요한 지침돌이자 변화를 이끌어나가는 중심이 된다.

우린 위대한 생애를 살다간 위인들을 알고 있다. 그들의 공통점은 뚜렷한 인생관이 자신의 생애를 이끌고 변화를 가져왔다는 것이다. 내가 세상에 존재하는 이유는 무엇일까? 나는 무엇 때문에 조직을 이끌고 있는 것일까? 미션은 내가 만들어야할 세상을 만나게 해준다. 새로운 패러다임은 비단 조직에만 국한 된 것은 아니다. 오히려 예측이 무방비 상태인 개인들에게 더욱 필요하다. 거창한 미션은 아닐지라도 지금 하고 있는 일에 대한 스스로의 미션과 비전 그리고 가치는 준비되어 있는가?

대부분의 경제전문가들은 일본이 침체된 이유를 저출산 고령화라는 당위적인 이유에서 찾는다. 하지만 일본인들에게선 열정이 사라졌다고 한다. 변화에 대한 두려움이 너무 커 현실이 안주하고픈 젊은이들이 사라진 20년을 만들고 있다고 한다. 일본의 내부적인 변화를 바라보는 시선이 반갑지마는 않다. 우리 역시 마찬가지다. 세상이 평화로웠던 적은 없었다. 변화에 적응한 종만이 살아남을 수 있다는 다윈의 철학은 우리들에게 무척 많은 점을 시사해준다.

처음 책의 타이틀을 접했을 때 이 책의 진가에 대해서 반신반의했었다. 너무 뻔해보이는 제목하며 디자인도 촌스러워 보였지만 변화에 관심이 많았던 터라 한번 속는 셈치고 읽어보기로 결정했다.

결론은 한마디로 한국저자가 쓴것이라고는 믿기지 않을 최고의 경영서였다. 100년 기업의 변화경영은 기업의 ceo나 임원들이 보아도 훌륭한 가르침을 주지만 취업을 앞두고 있는 대학생들에도 취업후 혹은 취업전 자신의 미래의 좌표를 마련해가는 자기경영서로도 훌륭히 사용될 수 있을 것이라는 생각이 들었다. 책의 내용에 흠뻑취해 다니는 교회의 목사님께도 선물했는데 목사님도 변화의 문제는 기업의 문제 뿐만 아니라 모든 조직이나 현대를 살아가는 개개인의 편재된 문제라는 점을 책을 통해 깨달으시고 부목사님과 모든 교회의 당직자들에게 읽을 것을 당부하시고 책에 대한 스터디 그룹을 만들었을 정도다. 100년 기업의 변화경영은 한마디로 조직경영에 대한 해답 뿐 아니라 현대를 살아가는 모든 이에게 자기경영에 대한 해답을 제공해주고 있다. 한마디로 내가 당대에 발견한 최고의 경영지침서이다.

책의 중요한 내용을 정리해보면 첫째로 사람들이나 조직이 변화하지 못하는 이유는 정신모형 1의 감옥에 갇혀있는데 자신도 갇혀있다는 사실을 모르고 자기 스스로 간수역할을 수행한다는 점이다. 이 감옥에서 벗어나면 위험한 세계가 도사리고 있으니 차라리 감옥속에 남아 변화하지 않는 것이 안전하다고 끝임없이 설득한다는 것이다. 변화에 대한 두려움의 근원도 결국 내가 정신모형의 감옥에 갖혀서 나가는 것에 대한 두려움으로 요약된다.

둘째로 저자는 신레빈이론이라는 스스로의 이론을 통해서 변화를 어떻게 성공적으로 담지할 수 있는지를 설파하고 있다. 변화의 과정은 육각형의 얼음을 별표모양의 얼음으로 만드는 과정과 비슷한데 먼저 낡은 정신모형을 녹이고, 새로운 정신모형의 틀을 만들어서 녹인 물을 붓고, 다시 새로운 틀을 냉동실에 넣어서 굳히는 과정으로 설명한다. 저자는 다소 추상적일 수 있는 자신의 변화에 대한 이론을 구체적인 사례와 구체적인 기법을 통해서 재미있게 전달하고 있다.

셋째로 변화의 두번째 과정이 새로운 정신모형 2를 만드는 과정인데 이 과정은 지금까지 피상적으로 알고 있던 변화의 목적지에 대한 이야기로 변화의 목적지를 향해 비전, 미션, 가치의 역할을 설명하고 있다. 지금까지 이 세가지를 애매모호하게 이해하고 있었은데 저자는 이 세가지의 차이를 명쾌하고 설명해서 가이드하고 있다.

넷째, 정신모형 2는 선택의 문제라는 점이다. 모든 사람들이 정신모형 1은 불확실한 세상을 헤쳐나가기 위해 필수적으로 가지고 있지만 정신모형 2를 의식적으로 만들어서 가지고 있는 사람들은 소수라는 점이다. 결국은 정신모형 2에 대한 신념적 믿음을 가지게 된 사람들만이 변화에 성공하고 기업을 위대한 기업으로 육성하고 자신을 존경받는 사람으로 환골탈퇴 시키게 된다는 점이다.

다섯째, 정신모형 2에 대해서 신념적 믿음을 가진 사람들은 조건이 없는 자신감을 획득하게 된다는 점이다. 이와 같은 원리가 스펙이라는 조건적 자신감을 넘어서서 근원적 변화를 위해 불확실성의 망망대해서 자신있게 몸을 던지게 하는 힘이라는 주장은 스펙 쌓기에만 모든 것을 몰입하고 있던 나에게 신선한 충격이었다.

저자는 재미있는 사례와 기업의 실제적 상황을 도입해가면서 많은 원리를 설명해주지만 저자가 주장하는 많은 포인트 중 또하나의 독창적 포인트는 급진적 거북이의 방법론이다. 급진적 거북이는 근원적 변화에 성공한 사람들이나 기업에서 공통으로 발견되는 방법론인데 한 마디로 이들은 변화의 목적지에 대해서는 절대로 포기하지 않은 급진성을 보인 반면 이를 구현해 나가는 데에 있어서는 지금 할 수 있는 것에서 지금 당장할 수 있는 것에서 지금 서있는 곳에서부터 시작해서 차근 차근 거북이처럼 진행시킨 사람들이나 조직이라는 것이다. 이 이야기는 내가 그동안 많은 변화과정에서 왜 실수를 저지를 수 밖에 없었는지 기업들이 변화과정에서 얻은 것보다 잃는 것이 많은지에 대한 명쾌한 최고의 설명이있다. 성서에도 시작은 미미했으나 끝은 창대했다는 문구가 나오는데 이 원리는 이 말씀과도 일맥상통하는 점이 있었다.

한마디로 100년 기업의 변화경영은 기업의 경영서를 넘어서서 현대를 살아가는 누구나가 화두로 삼고 있는 변화에 대한 이야기를 깊이 있는 철학적 이론적 체계를 가지고 설명해주고 있다. 철학적 깊이와 이론적 깊이를 가지고 있는 반면 책의 내용은 소설을 읽은 것처럼 흥미진진한 사례와 구체적 실례를 많이 동원하고 있어서 누구나 쉽게 읽을 수 있다. 많은 외국 경영도서가 범람하지만 한국의 학자가 이와 같은 이론적 깊이를 가지고 한국독자만을 위해 책을 쓸 수 있다는 사실이 놀랍다. 어떤 외국의 현란한 경영도서와는 급이다른 최고의 경영 이론서였다.

이 책을 읽기 전에 수 많은 책들과 강의속에 나오는 말들은 하나같이 그럴듯한 말이었다.

그대로 되기만 한다면, 지금 내가 직면하고 있는 위기감을 해소할 수 있지 않을까..그러나 언제나 돌아오는 것은 책에는 없는 변수였다.

비젼을 공유하라 ~

-＞ 그런데 비젼이 뭔가요?

좋은 것 부터 시작하라

-＞ 뭘하고 싶은지 모르는 사람들에겐 어떻게 해야 하나요?

목표를 세우고 함께 공유하라 ~

-＞ 그런데 목표를 함께하고자 하지 않으려는 사람들은 어떻게 해야 하나요?

위기임을 선포하라.

-＞ 지쳐있는 사람들에게 다시 위기라며 밀어 붙이는 건 뭔가 안맞는데요..

그들을 버리고 가라고요? 하지만 중소기업에서는 하나를 버리면 다른 하나가 더 많은 짐을 짊어지게 되는데요..

수 많은 질문들이 머릿속에서 맴돌고 있었다.

그런 것들이 왜 일어나는건지 어떻게 해야 그 속에서 벗어날 수 있는 것인지 막연한 지식의 목마름에 허덕이고 있을 때 이 책을 접하게 되었다.

누군가를 선동하려는 듯한 감정적인 문구는 전혀 볼 수 없지만, 무엇인가 궁금한것이 있다면, 이 책 어디선가 그 답을 찾게되고 만원 지하철에서 삐죽 책을 들어올려 다음장을 넘기지 않고서는 견딜 수 없게 만들어 버렸다.

그 결과 내가 본 100년 기업의 변화 경영은 제목이 우선은 너무 평이해서 실제로 읽고 싶게 만드는 책은 아니었다.

나와는 전혀 상관 없는 이야기들이 펼쳐질 것만 같았기 때문이다.

책의 제목의 중요함을 여기서 절실하게 느꼈다.

표지 디자인도 마음에 안든다.

그러나 내용은 조용히 앉아 언제든지 꺼내어 놓고 그 속에서 기본적으로 스스로 가야할 길의 이정표를 찾기에는 충분한 책이라는 생각이 들었다.

마음에 드는 소장용 책 중에 하나가 된걸 환영한다.

변화경영에 대한 설명을 할 때 단골로 등장하는 동물이 있다.

변온동물인 "개구리"이다.

냄비 속에 개구리를 넣고 서서히 온도를 높여가면 개구리는 내부온도의 변화에 적응하여 이를 즐기다 마침내는 삶겨 죽는다.

이처럼 환경의 변화에 적절히 반응하지 못하고, 그 시기를 노친다면 손 한번 써보지 못하고 앉아서 당하고 말 것이다. 환경에 대한 적응이라는 잘못된 믿음으로 서서히 죽음을 맞게 되는 과정을 '점진적 죽음, Slow Death' 라고 하고, 끓는 물에서 뛰어나와 목숨을 구하는 현상을 '근원적 변화, Deep Change'라고 한다.

라이어테일은 태평양 등 열대바다의 산호초 가지에 군락을 이루며 살고 있는 송사리과 어류이다.

어류학자들이 밝히는 재미난 사실은 암컷으로 태어났다가 상황에 따라 수컷으로 성전환을 한다는 것이다.

실험결과, 약 1500마리의 집단에서 우두머리 수컷을 제거하면 우두머리 암컷이 수컷으로 변하여 종족의 정체성을 지킨다는

사실을 밝혀냈다. 암컷이 수컷처럼 행동하는데 불과 수 주일이 필요할 뿐이라니 신비스럽기도 하다.

종속의 정체성을 보존키 위해 자신의 성 정체성마저도 과감히 포기하는 변화정신은 서서히 삶겨 죽는 개구리와 크게 비교된다.

점진적 죽음을 택한 조직은 다음과 같은 현상을 경험한다.

1. 한 번 성공을 거둔 조직은 성공에 도취되어 자기 것만 최고인 양 믿고 타 경쟁사의 제품, 기술들을 아류로 평가절하한다.

    소위 '우리 것 타령 신드롬'현상이다.

2. 비전이 실종되어 조직이 무엇을, 어떻게 해야 하는지 방향성을 잃는다. 길은 보이지 않지만 자신들이 살아 있음을

   증명하려고 바쁜 모습을 보인다. 잘못된 방향으로 가는 자전거를 세우지 못하고 넘어질 것만 걱정하며 계속적으로

   페달만 밟고 있는 경우이다.

3. 구성원들은 서로 덕담을 즐기는 풍토를 가지고 있다. 건설적 피드백이 아니라 근거없이 상대방을 돌아가며 칭찬일색인데,

   오늘 내가 당신을 칭찬했으니 당신도 나에게 비난하지 말고 눈감아 달라는 무언의 약속이다.

4. 집단사고로 종말을 맞이하는 경우가 많다. 소위 '잘 나가는데 평지풍파 일으키지 마라'신드롬인 셈인데, 조금만 다른 의견을

   제시하면 '모난 돌이 정 맞는다'는 식의 제재가 가해진다.

지난 세기와 달리 21세기엔 롤러코스터식으로 변화한다.

이 시대에 성공적인 변화를 일구어 낸 100년 기업들은 불확실성에 당당히 맞서 몸을 던지거나, 자신과 구성원을 설득시키는

리더십을 갖고 있는 공통적인 역량을 보유하고 있다. 변화관리자들은 지휘자, 협상자, 코치, 전도사, 소방수, 치어리더 등의 역할을 수행한다.

이러한 6가지 역할을 상황에 맞게 적용하는 사람을 '변화 마스터'라고 부를 수 있다. 진정한 리더는 자기 스스로 변화의 타당성을 입증한다.

그런데, 변화경영에 별 도움이 되지 않는 몇 가지 이론 논쟁이 있다.

1. 변화는 내부구성원의 화합을 해치지 않는 범위에서 이루어져야 한다.

2. 변화는 내부 프로세스 개선에서 귀납적으로 접근해야 한다.

3. 마누라만 빼고 모두 다 바꿔야 한다.

4. 변화는 이미 다른 회사에서 검증된 방식을 따라야 한다.

하지만 성공적인 변화경영을 추구하자면 논리적인 대립보다는 이것들을 한데 아우러는 포용력을 갖고서 보다 넓은 변화의 세계로 이끌 수 있어야 한다.

변화경영의 이론가 레빈은 성공적인 변화를 '해빙 - 변화 - 굳히기'의 3단계로 구분하고 있다.

변화를 완성하기 위해선 얼음을 녹이고, 틀을 만들어 붓고, 냉동실에 넣어서 굳히는 단계까지 완성해야 한다. 이후 레빈은 새로운 이론을 발표했는데, 변화의 과정을 3단계로 나누면서 이러한 행동이 뿌리내릴 수 있는 검증된 체계인 '정신모형'을 주장한다.

우리가 길을 찾을 때 유용하게 활용하는 내비게이션도 제품 나름이다.

길이 자주 변하고 주변 여건이 바뀌어도 업데이트하지 않은 낡은 것이라면 무슨 도움이 되겠는가?

'정신모형'이란 일종의 내비게이션 같은 것인데 이 틀에 갇혀 변화하지 못하는 경우가 생긴다.

변화 경영의 1단계 - 변화에 대한 각성

세상에서 높이뛰기를 제일 잘하는 동물은 벼룩이다. 그런데, 유리컵에 가두면 높이뛰기를 수차례 시도하다가

더 이상 뛰기를 포기한다. 높이가 제한적이기 때문이다. 이 상태에서 벼룩을 풀어주면 놀라운 일이 발생한다.

벼룩은 유리컵 높이 만큼만 높이뛰기를 한다.

사람에게도 유사한 경우가 발생한다.

호주와 미국의 교통체계는 반대이다. 호주사람이 이를 숙지하고 미국에서 운전면허를 취득했더라도 운전시

무의식중에 왼쪽 차선으로 주행하다 반대편에서 오는 차와 충돌하는 사고를 당하곤 한다.

'정신모형'은 인간의 뇌 안에서 북잡한 세상의 질서를 만들어 세상이 어떻게 돌아가는지 이해하게 만들어 주는

가정, 신념, 가치, 정체성의 체계이다 (115 쪽)

기업들도 '정신모형'에 갇혀 자신들의 발목을 잡은 사례가 많다. GM을 비롯한 미국 자동차 회사들은 유가파동으로

기름값이 치솟는 상황에서도 기름을 많이 먹는 대형 자동차만 고집하다가 일본 소형차에 밀리고 말았다.

변화란 편안했던 기존의 정신모형이 지정해 준 세상을 벗어나 다른 세상으로의 여행을 의미하고, 이는 흥분보다

불편과 고생을 예고한다. 많은 사람들은 새로운 변화를 시도해야 할 때 무의식적으로 변화하지 말아야 하는 변명과

이유를 만들어낸다. 이는 기존의 정신모형에서 탈출하는 것에 대한 두려움이다. 방어본능이 심하면 결국 집단사고로 번진다.

'오대양 사건'이 이런 유형인데, 집단사고에 빠진 조직은 외부 환경이 철저하게 차단되어 유용한 정보들이 유입되지 못한다.

"정신모형은 변화를 시도할 때마다 공포감을 조성해 물귀신처럼 잡아 끈다" (136 쪽)

변화경영의 2단계 - 변화의 새로운 틀 만들기

변화의 준비가 끝나면 변화의 목적지를 분명하게 제시해야 한다.

목적지를 수립하는 단계는 새로운 틀을 만들어 학습하는 것을 말한다.

대부분의 회사들은 전략적 계획과 변화의 목적지를 혼동함으로써 변화에 실패한 경우가 많다. 연말에 잠을 설치며 작성한

거창한 새해 전략보고서가 시간이 지나면서 쓰레기통으로 향하는 경우가 목격된다. 이는 계획은 거대하되 정작 이를 수행해야할

직원들에겐 전혀 감동을 주는 비전이나 미션이 없기 때문인 것이다.

"세상에서 가장 불쌍한 사람은 시각은 있으나 비전을 가지지 못한 사람이다" - 헬렌켈러 (158 쪽)

"비전이란 볼 수 없는 것을 볼 수 있게 하는 예술이다" - 조나단 스위프트 (178 쪽)

좋은 비전을 설정키 위해 워크숍을 한다면 '비전 큐, Cues'를 만들고, 비전의 범위를 명확히 규정하고, 현실적인 비전 설계를 하여,

조직의 지배구조와 조율할 수 있어야 한다.

비전을 아무리 잘 만들어도 구성원들이 자신의 것으로 수용하지 않는다면 의미가 없다.

백범 김구선생이 소원이 무어냐고 물었을 때 자신의 소원을 소리 높여 '나의 소원은 우리나라 대한의 완전한 자주 독립이오'라고

말할 수 있었던 것은 자신의 비전에 누구보다 몰입했기 때문인 것이다.

"나에게는 꿈이 있습니다.

 언젠가는, 나의 네 자녀가

 피부 색에 의해 평가받기보다는 인품에 의해서 존경받을 수 있는

 그런 나라에서 살게 될 것이라는 꿈이 있습니다" - 킹 목사의 연설문 중에서 (189 쪽)

변화경영의 3단계 - 변화 굳히기

"변화는 일종의 습관이다. 이 습관을 들이지 않으면 우리는 변화하는 능력 자체를 상실한다" - 아서 케르만 (225 쪽)

비전 프로젝트가 성공적으로 이루어졌을 경우 이를 정착화시키는 작업이 시스템 구축이다.

1. 인적자원 관리시스템을 설계하는 것

2. 문화로 정착할 수 있도록 관리하는 것

3. 새로운 시스템의 자연스러운 연착륙 그리고 재학습 시스템을 구축하는 것

"생존경쟁에서 살아 남는 것은 가장 강한 종이거나 똑똑한 종이라서가 아니다. 그 종이 변화에 가장 잘 반응했기 때문이다" - 찰스 다윈 (265 쪽)

100년 기업의 변화경영의 핵심은 단순하고 무조건적인 자신감을 구축하기 위해 지속적으로 노력하고 있는 것이다.

또한, 이들 기업은 변화의 최종 목적지인 미션과 비전에 대한 몰입에선 급진적인 태도를 보이지만, 이를 구현함에 있어서는

느리지만 성실한 거북이처럼 행동한다. 비록 출발이 미약하지만 그 끝은 창대하리란 믿음을 잃지 않고 변화경영을 실천해야 하겠다.