저자가 어디서 많이 들어본 것 같다는 생각이 들었다. 가만히 생각해보니 [리엔지니어링 기업혁명]을 썼던 사람이다. 아마 [리엔지니어링 기업혁명]을 본 것이 1994년경 이지 싶다. 어느 특정부서의 효율성이 회사 전체의 효율성 위에서 얻어진 것임에도 불구하고 그 부서만이 찬탄의 대상이 되고, 부서간 업무협조와 조정은 분쟁의 원인이 되고, 회사 전체에 영향을 끼치는 업무가 잘못되었는데도 책임지는 사람 하나 없다는, 그래서 리엔지니어링이 필요하다는.. 리엔지니어링의 핵심은 여러 가지가 있지만 그 중에서도 fundamental(기본적인)과 process가 중요하다는 그런 내용 이었다는 기억이다.

[리엔지니어링 기업혁명]에서 저자가 선보였던 것은 기업혁명에 대한 개념이었고, 이제 그 종합솔루션을 제시하기 위하여 이 책을 썼다고 한다. 오늘날 우리가 일하는 방식은 산업혁명 시대의 유물이라고 한다. 혁명은 오래 전에 끝났지만, 더 이상 쓸모 없는 당시의 프로세스는 필요이상으로 오랫동안 살아남아 기업들을 괴롭히고 있다. 이제는 빨리, 싸게, 훌륭하게 일해야 하는 시대가 우리 앞에 와 있다고 저자는 말한다. ‘더 빨리’, ‘더 낮은 비용으로’, ‘더 잘’ 일 하는 것은 좀처럼 달성하기 힘든 비즈니스의 삼위일체이지만 일하는 방식을 바꿈으로써 세상을 바꿀 수 있다고 믿기만 한다면 대안은 존재한다고 한다. [리엔지니어링 기업혁명]에서도 주장했던 엔드투엔드(end to end) 프로세스가 바로 그것이라고 한다.

그렇지만 그것은 말처럼 쉽지는 않다고 저자는 말한다. 프로세스를 점검해 합리적으로 설계하는 과정에도 상상력과 창의력이 필요하다. 또 일단 설계가 끝난 프로세스는 설계대로 준수해야 한다. 프로세스가 업무의 습관을 바꾸기 위해서는 생각보다 오랜 시간이 필요하다. 업무의 습관이란 편하게, 관행적으로 그리고 협의 없이 하고자 하는 패턴이기 때문이다. 익숙하고 편하기 때문에 프로세스가 바뀌더라도 사람들은 자꾸만 습관으로 되돌아 가려고 한다. 이 책은 어떻게 하면 프로세스를 바꿀 수 있고, 또 설계된 프로세스 하에서 어떤 성과가 얻어지는지에 대하여 성공한 기업들의 예를 들어가며 그 방법에 대해서 설명해주고 있다.

먼저 새로운 프로세스를 디자인 하기 위해서는 현재의 문제점을 알아야 한다. 프로세스 디자인의 핵심적인 목적은 중요하다고 생각하는 몇가지 요소에 중점을 두고, 현재의 프로세스를 분석한 다음 가장 강력한 효과를 낼 수 있는 지점에 변화를 가하는 것이기 때문이다. 이러한 프로세스 디자인에 필요한 핵심질문으로 저자는 다음 7가지를 제시하고 있다.

Whether 그 일을 꼭 해야 하는가? 하지 않아도 되는 건 아닌가? How precisely 그 일을 얼마나 정확하게 해야 하는가? What information 그 일을 할 때 어떤 정보를 활용할 것인가? When 그 일을 언제 할 것인가? Who 그 일을 누가 할 것인가? Where 그 일을 어디서 할 것인가? What 무엇을 할 것인가 

여기서 우리가 사용하는 정보로써 예상치란 대개 뻔뻔스러운 거짓말을 완곡하게 표현한 것이고, 누가라는 질문에 답하는 과정에서 가장 흔히 범하는 실수는 업무가 아니라 인물을 중심에 놓고 프로세스를 설계하는 것 이라고 한다. 또 7가지 질문 중에서 ‘what 무엇을 할 것인가 ’는 앞의 6가지 주제를 아우르는 가장 핵심적인 요소로써 회사로써는 필요하다고 생각하지만, 고객입장에서는 관심도 없고 비용도 지불할 의사가 없는 오버헤드를 골라내는 것이 관건이라고 저자는 말한다.

이러한 프로세스의 디자인은 기업의 성과를 높이고, 또 그 성과를 정확히 측정하기 위해서이다. 저자는 대부분의 회사들이 성과를 측정하기 위해 도입한 도구들이 실제로는 거의 쓸모가 없다고 단언한다. 현재 각 회사들이 사용하고 있는 평가시스템에 대한 전지구적인 공감대는 평가기준이 ‘너무 많거나, 너무 적거나, 엉뚱한 것을 측정 한다’는 것 이라고 한다. 무엇을 목적으로 평가하는지 모르는 공허함, 부서 사이의 경계에 의해 좌지우지되는 평가기준, 고객의 시선이 아니라 자신의 만족을 기준으로 성과를 측정하고, 중요한 요소의 극히 일부분만을 측정하고, 측정기준에 대해 왈가왈부하며 논쟁하는 현대기업들의 성과 평가는 차라리 죄악이라고 저자는 말하고 있다. 이를 해결하기 위해서는 프로세스 자체를 비즈니스 성과와 연결시키는 것 그 자체밖에는 없다고 한다.

그렇다면 프로세스 디자인을 한 후 어떻게 해야 회사 내에 정착시키고 성과를 이루어낼 수 있을까? 업무를 토스하는 것 만으로는 성과를 만들어 낼 수 없다고 저자는 말한다. 회사 내 사람들은 크게 고용인과 프로페셔널로 분류할 수 있다. 고용인은 자신에게 월급을 주는 고용주가 자신을 어떻게 평가할지 고민하면서 주어진 업무에만 집중하지만, 프로페셔널은 자신이 만들어내는 결과물(성과)과 자신이 만족시켜야 할 대상(고객)에게 집중한다. 새로 만들어진 고성과 프로세스에 고용인들을 밀어 넣어야 소용없다고 한다. 회사 내 프로페셔널을 찾아서 그들이 리더로서의 역할을 수행하게 하고, 선수를 새로이 선발하여 게임을 가르쳐야 한다고 한다. 기업이 성과와 효율 중심으로 변화할 때 20% 정도는 반기고, 20% 정도는 거부하고, 60%는 관망한다고 한다. 저자는 이 60%를 보듬고 가야 하며, 자기가 노력한 것이 결과로 바로 연결될 때 기적적인 변화가 일어난다고 한다. 어찌되었든 전체 프로세스의 평가기준은 부서 고유의 평가기준보다 상위에 있어야 하고, 이렇게 운영될 때 기업에서 영웅은 필요하지 않다고 한다. 기업에 영웅이 있다는 것은 프로세스가 제대로 작동하지 않는 징후로 여기면 맞는다고 한다.

이러한 프로세스변혁을 해내는데 가장 중요한것은 리더십이라고 저자는 말한다. 무슨일이 있어도 변혁이 성공하도록 만들어야하기 때문이란다. 대부분의 책들에서 리더의 자질로 추상적인것들을 요구하지만, 저자는 리더십에있어 가장 중요한것은 비전과 헌신이지만, 가장 지저분하고 고통스러운 단계를 떠맡는것 또한 중요하다고 말한다. 변화 혹은 도전의 와중에서 가장크게 저항하는 집단은 일선근로자가 아니라, 변화로해서 잃을게많은 최고위직 이라고 한다. 이들을 처리하는것 또한 리더들의 몫이라고 한다. 진정한 리더가 조직에 심어주어야할 핵심가치는 나의업무가 더큰그림의 일부라는 사실을 인지하는 팀워크, 내가 만족시켜야할 대상이 상사가 아니라 고객이라는 고객지향성, 권한을 행사하고 의무를 이행하는 책임감, 제자리에 머물러있는것이 훨씬더 두려운것이라는 자각에서오는 변화에의 수용 그리고 영웅이 아니라 프로세스가 결과를 촉진시킨다는 원칙이라고 한다. 이러한 핵심가치가 조직내에 자리잡고 제대로 작동하게 만드는것 역시 리더들이 하는일이라고 저자는 강조한다.

책을 읽으면서, 이책이 자기계발서인지 아니면 기업의 혁신을위한 안내서인지 헷갈리기까지 한다. 현대의 기업들이 안고있는 성과 시스템의 폐해를 너무나도 적나라하게 들추어내고 있다는 생각이다. 특히 공감이 가는부분은 컨설턴트는 특정부문에 도움을 줄수 있을지는 모르지만, 결코 기업의 문제를 해결해주지 못한다는, 그들의 처방은 일시적인 마취상태에 들게할 뿐, 궁극적인 변화를 이루게 할수없다는 말이 와닿는다. 아마 문제가 생길때마다 컨설팅하는 회사들에게 수십억씩 퍼주고도 변하지않는 기업들을 주위에서 많이보아온 때문인지도 모르겠다.

그나저나 결국은 기업의 프로세스를 디자인하고 성과측정을 제대로 한다는 것도 결국은 나 자신이 먼저 변화하고, 그 변화에 능동적으로 그리고 두려움 없이 맞서야 한다는 지극히 당연한 이야기를 조금은 재미있게, 그리고 가슴 떨며 읽었다는 생각이다.

 '전통적인 조직에서 행해져온 단편적인 성과들의 집합체가 아니라, 조직 전체의 성과에 해당하는 협업 여부 혹은 전체 프로세스의 결과를 측정한다는 말이다. 쉽게 말하면 '열심히 한 일'이 아니라 '제대로 한 일'을 측정하는 것이다.'

-p.142 (빨리,싸게,멋지게 중)

 얼마 전, 친구를 만나 밥을 먹으면서 이런 저런 이야기를 하다가 일에 대한 이야기를 하게 되었다. 조직 안에 있는 나와 프리렌서인 친구. 우리는 이야기를 하다가 다른 점을 발견하게 되었는데, 친구는 어떠한 시스템에 있어서 계속적인 변화를 추구하고 자신의 것을 만들어 가는 반면, 나는 이미 기존의 것을 그대로 따라가고 있다는 것이었다. 내가 고여있는 물처럼 느껴졌다. 나는 곧 썩을 것이다. 이대로라면 나는 곰팡이가 필 것만 같았다.

그리고 더욱 무서운 것은 내가 어떠한 것에도 왜? 이걸 이렇게 해보면 어떨까? 이게 맞나? 정말? 이런 의심을 어느때부턴가 하지 않고 있었다는 것이다.

그냥 누구나 이 과정을 해왔기 때문에 아무 의심없이 이것을 받아들이고 있던 것이다. 그러나 나는 누가 봐도 열심히 일하고 있었다. 나 역시 열심히, 성실하게 일하고 있었다. 그리고 그것이 내가 인정받는 방법이라고 착각하고 있었다.

빨리, 싸게, 멋지게.는 다수의 직장인들이 갖고 있는 생각을 뒤틀어 놓는다.

의심하게 만든다.

아니라는 것을 알려준다.

그리고 생각하게 만들어준다.

내가 가장 인상깊게 읽은 부분은 전체 그림을 보라는, 전체 시스템을 이해하라는 부분이었다. 그동안 언제나 부분적인 것에만 집중하여 시너지가 아닌 개개인, 각 집단별로 뭔가 해내려고 했기 때문에 실패해 왔던 일에 대해 많은 생각을 하게 되었다. 전체 그림을 그리라는 것은 지금 나에게도 너무나 필요한 이야기였다.

데드라인을 평가기준으로 삼는다면, 결국 조직은 평균을 장려하고 있는 셈이다. 데드라인만 지키면 그만이다. 고객이 원하는 것은 훨씬 빨리 '좋은'결과를 얻는 것일지도 모르는데, 당신은 약속된 기한을 100% 활용해 지키기만 하면 된다. 그러니 이게 등을 토닥여줄 일인가?

-p.96 (빨리,싸게,멋지게 중)

'빨리, 싸게, 멋지게' 간결한 문장속에 더 많은 내용이 포함되어 있다. 바로 이 책의 간결한 제목처럼 지지부진하게 어떤 일을 잡고 있는 것보다는 능률적으로 단 시간에 더 낮은 비용으로 더 잘 일을 하는 것을 의미하는 것이다.

하기야 말을 쉽지만 누군들 더 일을 잘하고 싶지 않으며, 어느 기업인들 더 좋은 성과를 내고 싶지 않겠는가. 그런 생각이 든다면 이 책을 꼼꼼히 읽어보면 책 속에서 그 답이 보일 것이다.

이 책의 이론들은 해머 박사가 '비즈니스 변혁의 이론'을 제안한 후에 그것을 그대로 따랐지만 어떤 기업은 실패를 했고, 어떤 기업에서는 성공을 했다고 한다. 그러면, 왜 다른 결과가 나왔을까 하는 생각에서 종합적으로 솔루션을 탐구하면서 기업들의 성공사례와 실패사례를 모두 다시 연구해보게 되었고, 또한, 그 기업들이 해머 박사의 이론을 행했던 것과 행하지 않았던 것들도 모두 연구를 하게 되는데 10 년이상이 걸리게 되었다. 그 결과 해머는 자신의 신념을 실제 기업에 적용해 나감으로써 성공과 실패의 가능성을 실험하고 가장 실효성이 높은 솔루션을 찾아 내게 되었던 것이다.  그것이 바로 '빨리, 싸게, 멋지게 !' 이며, 이것은 지금은 고인이 된 그의 평생의 키워드이자, 마지막 제안이 되었던 것이다.

이 책이 다루는 내용들은 모든 기업들이 조직에서 더 좋은 성과를 내기 위한 프로세스를 활요하는 방법에 관한 것이며, 그 방법의 이해를 돕기 위해서 기업들의 이야기, 개인의 이야기까지 많은 사례들을 함께 담고 있다.

 

'더 빨리, 더 낮은 비용으로, 더 잘 일하는 것' 이 3가지가 함께 이루어진다는 것이 어떻게 보면 어려울 것같지만, 모든 업무에는 그 일의 시작에서 끝나는 시점까지 하나로 연결되어서 평가하게 되고, 모든 관계자들이 공통의 목적을 가지고 배치되어 있기에 그 과정에서 어떤 문제점을 해결한다면 이 3가지는 쉽게 함께 이루어질 수 있는 것이다.

 

간단한 예로. 어떤 전화회사에서 고객 클레임 전화가 한 건 올 때마다 평균 3 명의 인력이 투입되었다고 한다. 전화를 받고, 문제를 진단하고, 문제를 해결하고... 그런데 이 3 사람의 몫의 일을 한 명의 사람이 받아서 처리하도록 하니까 '첫 통화'로 문제점이 해결되었다고 한다.  3 명이 할 일을 1명이 일사천리로 처리하게 되는 프로세스를 거치자 능률이 150%로 증가했다고 한다. 물론, 단순업무이기에 가능한 일일테지만, 어떤 경우에 있어서든지, 문제를 해결하려는 노력이 있으면 좋은 성과를 가져올 수 있는 방향으로 전환할 수 있는 것이다.

 

만약, 이것도 저것도 안된다면, 처음부터 다시 하는 것이 낫다.

이 책을 읽다보면 분명히 이 책은 일에 대한 능률, 성공을.... 그리고 더 나아가서 회사의 성과를 증진시키기 위한 지침서 역할을 하는 내용의 글들이지만, 개인에 있어서도 가정에 있어서도 적용할 수 있는 내용들이 상당히 많아서 공감이 가는 부분들이 많다.

다음의 내용을 보면 이해가 될 것이다.

결국, 국가, 사회, 기업, 가정, 개인에 있어서의 시스템은 이처럼 공통적으로 같은 맥락에서 생각할 수도 있을 것이다.

이 책의 저자인 '마이클 헤머'는 에필로그에서

이책은 회사에서 자신들의 체질을 변화 시키기 위하여서 변화를 하기위한 프로그램을 어떻게 만들고 그 프로그램이 어떠한 작용을 하는지 사례를 들어 가면서 설명을 하고 있는데 이러한 프로그램을 회사에 받아들이기 위해서는 그 회사의 리더의 중요성이 가장 크다고 할수 있는데 그 이유는 이러한 프로그램의 필요성을 체감하고 그것을 만들고 실천을 하게끔 많은 힘을 실어주어야 하고 반대를 하는 사람들을 진압하는 악역을 하여야 하기 때문이다.

왜 악역이 필요한지 이유를 들자면 회사의 프로그램을 바꾸는일은 일종의 개혁인데 이러한 개혁에는 앞장서는 사람들도 있지만 그들의 발을 잡고 늘어져서 개혁을 실패로 몰아가는 세력이 있는데 이러한 세력들과의 싸움을 실무진에게 맡기지 않고 리더가 나서서 제압을 하고 자신의 손을 더럽혀 야지만 실무진들이 프로그램을 회사에 안착을 시키고 그것을 이용 하여서 회사가 필요로 하였던 이익을 실현할수 있고 이러한 악역을 해주는 리더가 없으면 실무진들이 많은 역경을 해치고 나가느라 일을 추진할 힘이 없어져서 일이 좌초가 되는 일이 생길수 있다 .

그러한 일이 생기면 많은 시간과 돈을 들여서 만든 프로그램이 망가져서 제 역활을 못하고 그 회사의 구성원들이 개혁에 대한 피로가 쌓여서 다른 프로그램으로 개혁을 하여도 구성원들이 못 따라오는 일이 생겨서 회사가 나락으로 떨어지는 일이 생길수 있다.

여기서 말하는 프로그램은 어려운 것이 아니라 회사의 구성원들이 하고 있는 일들을 한장의 종이에 그리고 그러한 도표를 보면서 꼭 필요한 일과 필요없는 일들을 구분 하여서 공정을 줄이고 각 부서간의 소통을 늘리면 일을 하는데 들어가는 전체적인 시간이 줄고 자원도 절약을 할수 있어서 성공을 하수 있는데 이러한 성공을 누리기 위해서는 주동적인 사람이 필요하고 모든일을 앞에서 컨트롤 하고 책임을 지는 리더가 필요하다.

이책을 보면서 느낀 점은 회사를 각 가정에 비유를 하면 서로간의 대화가 단절 되어서 화합을 못하고 일을 하는데 있어서 낭비 되는 것이 많은것을 느낄수 있었는데 가족 구성원 간에도 자신들의 일을 한장의 종이에 그려서 서로 간의 화합을 도모하면 좋겠다고 느낄수 있었다.

요즘들어 많은 기업들이 점점 탁상공론에 빠지고 있다는 생각이 든다.

회사를 위해 신입사원을 뽑아도 기대치까지의 역량을 보여주는 신입사원또한 드물다.

이러한 원인은 왜 일어나는 것일까?

책은 총 6장으로 구성되어 있으며,

일을 하는 프로세스, 사람, 성과에 대한 평가, 리더십, 조직운영 방식 등 모든 것을 원점에서 다시 재해석한다.

무엇이 어디서부터 잘못됐기에 ‘빨리, 싸게, 멋지게’ 해야 할 일을 ‘늦게, 비싸게, 후지게’ 하고 있는 지에 대한 이야기를 조금씩 풀어나간다.

이 책을 읽다보면,

개개인이 게으른것이 아니라, 자기 스스로의 일에만 너무 몰두한 나머지 왜 자신이 이걸 하는건지 근본적인 것은 모른채 일을 하는 경우가 많다고 하며, 근본을 찾고,

지금보다 더 ‘빨리’, 지금보다 더 ‘싸게’, 지금보다 더 ‘멋지게’ 일을 할 방법을 만들라는 말이 나온다.

아직 책을 다 읽은 상태가 아니라서 총평을 말하기엔 이르지만,

그래도 머리에 뉴 패러다임, 경영자건, 사원이건 상관없이 읽어보면 좋을 듯한 책.

요즘은 학교생활을 비롯해 그외에도 다양한 조직에 속해져있는

나를 볼때가 많다.

직장인은 아니지만 다양한 업무들을 나혼자가 아닌 팀원의 한명으로 일할때

일이 일사천리로 진행되어 기분이 좋을때도 있지만

잘풀리지 않아 온갖 스트레스에 화가날때도 있다.

항상 꾸준히 개미같이 일하던 나에게

조직활동이 가장 힘들때는 나보다 더 적은 시간을 들였음에도

또 나보다 더 적은 열성을 쏟았음에도 더 나은 결과물로써

남들에게 스포트라이트를 받게되는 사람들이 어딜가나 있기에

그때는 의욕상실을 느끼게 된다.

항상 그런 사람들을 얄미워 하기만하고

세상을 비난하기만 했다.

과정이 아닌 결과물만을 보는 분위기가 너무 싫었기 때문이다.

그러나 빨리싸고멋지게라는 책에서 바보같았던 나를 발견했다.

어쩌면 나는 잘못된 프로세스 속에서

비효율적인 방법으로 일해왔던 것일지 모른다는 생각이 들었다.

이렇게 빨리 흘러가는 시대속에서 어떻게 사람들이 그 과정을 일일히

다지켜볼수 있겠는가!!!!!

결과적으로 누군가를 평가하는데는 결과물로써 판단할 수밖에 없는

시대가 온것이다.

ㅇㅣ제는 내가 변화해야 할 시기라고 결론지을 수 있었다.

내가 좀더 지혜롭고 효율적인 인재로써 변화해야 인정받는 인재로써

기업 속에 자리잡을 수 있다고 생각했다.

무조건 앞만보고 뛰어가는 부지런한 바보가 되지말고

차라리 조직의 시스템을 크게 바라보는 게으른 천재로써 살아가는게

이 시대가 요구하는 인재라고 느껴진다.

직장인들은 물론 모든 조직원으로써 일하는 사람이라면

꼭읽어볼것을 추천하고 싶다.

지금부터 살아온 삶의 방식을

바꾸고자 하는 결심을 갖게끔 하는 책이라고 말하고 싶다.

빨리빨리.. 문화에 적응 되어있는 우리나라의 업무방식에는,

외국인들도 허를 내두를 정도라고 한다.

요즘, 6시그마라고 해서, 업무에 대해서는 각 부서가 통합이 되어져 일사천리로

처리가 되고 있다. 그만큼 기업에서는 효율을 중시하고, 고객의 Needs 에 부합하기 위해,

스피드가 생명인 시대를 바라고 있는 것이다.

이런 기업내에서, 능률적으로 일하기, 회사 조직 혁신, 기업 혁신 에 대해서 중점을 가지고 일하는 직원들도 맞춰가야만 한다.

내가 배우고 있는 전공, 산업공학 전공에서도, 강조하는게 있다.

최적화. Optimizing.

최적화라는건 그만큼 빠르고, 정확하게 즉, 저비용 고효율을 뜻하는 말이다.

이에 대해서, 책의 내용도 모든 부분을 고려해서, 작성되어진 책으로 나와있다.

이제 취업에 대해서 고민을 해볼때,

일을 하는 프로세스, 사람, 성과에 대한 평가, 리더십, 조직운영 방식 등 모든 것을

다시 한번 짚어줄수 있는 이책을 읽어보는 걸 추천한다. 

처음 일을 시작했을땐 무조건 열심히 하는게 최선이라 생각했다.

주는 일 그대로 다 받아서 그 일을 끝날때까지는 자리를 안 뜨고,

하루종일 의자에 앉아서 시간을 보냈다.

그러다보니 점점 일에 치여가는 일상이 늘어가고,

매일 똑같은 일을 기계적으로 하고 있었다.

눈치보여서 휴가도 제대로 못 쓰고, 내가 없으면 무슨 일이라도 날 것 같은 불안함.

과연 이게 좋은 일일까? 

이 책에서는 그러한 일처리가 오히려 더 큰 문제를 만든다고 한다.

영웅의 역할을 떠맡는 사람이 있으면-

그는 회사의 무질서한 업무처리 프로세스가 문제없이 진행될 수 있도록-

발버둥치는 '충성스럽고 야심찬' 사원이기 때문.

이러한 시스템에 문제가 있다는 사실을 인식하고 고쳐야 함에도 불구

현재에 안주하며 그 프로세스만 계속 따르는 것은 문제라는 것이다.

내가 영웅의 역할을 하고 있는 것은 아니다.

하지만, 비효율적이고 나에게 맡겨지는 일들을 기계적으로 처리할뿐

이것을 어떻게 개선해 나갈 것인가에 대한 고민은 없었다.

책을 읽으면서 내내 열심히 일하는 사람보다도-

똑똑하게 일하는 사람이 최고이다! 라는 말이 맴돌았다.

지금 난 잘하고 있는 것일까? 를 고민하고 있다면 이 책을 추천한다.