기업에게 변화는 선택이 아닌 필수가 되었다. 변화를 선택하지 않는 기업은 고객의 니즈를 수용하지 못하고 도태될 수 밖에 없다. 고객은 유행과 변화의 물결에 적극 동참하면서, 항상 새로운 것을 추구하게 된다. 과거 성공했던 기업들이 미래에도 성공할 수 있다고 보장 할 수 없다. 책은 기업의 변화를 주도하는 비즈니스 모델에 주목하고 있으며, 비즈니스 모델에 변화를  꾀하면 , 기업에게 새로운 기회가 만들어지고, 기업의 이윤과 성과, 매출 또한 늘어날 수 있다는 사실을 설명하고 있다.

비즈니스 모델의 변화, 책에서 소개하는 4W 혁신전략은 비즈니스 모델에서 의사결정권자의 방향을 바꿔준다. 여기서 말하는  4w는 what,when, who,why 혁신전략이며, 각각 그들이 가지고 있는 혁신전략을 바꾼다면, 어떻게 기업이 변하는지, 기업의 변화 이전의 모습과 변화 이후의 모습을 상호 비교하고 있다.

what 혁신전략은 기업이 당연하다고 생각하는 것을 바꾸는 것이다. 20년전 IBM 은 하드웨어 전문 기업이며, 중대형 컴퓨터를 생산하는 기업이었다. 20년전 그들이 추구하는 비즈니스 모델에 큰 위기는 없었다. 하드웨어 만들고, 컴퓨터를 생산하면, 언제나 소비자들은 그걸 사주었고, 그들은 하드웨어를 구동하기 위한 소프트웨어는 무료였다. 하지만 MS의 등장으로 하드웨어와 소프트웨어간의 변화가 일어났다. 소프트웨어가 공짜가 아니라는 인식의 변화 속에서 IBM은 위기에 처해진다. 여기서 IBM은 그들의 주력 업종은 인터넷 서비스로 바꾸고, 하드웨어 전문 업체의 이미지와 리스크를 분산시킴으로서 기업으로서 생존을 꾀하게 된다.

아마존은 인터넷 서점으로서 새로운 비즈니스를 가지고 있다. 커다란 물류 창고에 물건을 넣어두는 과거의 인터넷 쇼핑몰과 달리 '모든 것을 팔지만 재고는 없앤다'는 비즈니스 전략을 기본으로 새로운 비즈니스 모델을 추구하게 된다. 여기서 이런 변화는 제고를 없에는 방향에 초첨을 맞추었고,기업이 가질 수 있는 불확실성을 제거할 수 있게 된다. 그들이 제고를 없앤 계기는 판매자가 소비자에게 직배송 할 수 있는 비즈니스 모델을 만들었기 때문이며, 아마존은 판매자와 소비자의 다리 역할에 충실하였다.

지금은 잘 안 보는 VHS 비디. 과거 우리는 인터넷이 아닌 비디오 테이프를 사서 빌려 보았다. 여기서 비디오를 빌려 보는데 있어서 비디오를 빌려주고 장사를 하는 입장으로는 신간 비디오의 회전률이 높아야 한다. 고객에게 비디오 테이프를 빌려주고 되돌려 받는 기간이 짧아야 처음의 고정 비용을 제거 할 수 있고,이윤을 추구할 수 있다. 하지만 그 고정 비용을 반으로 줄이고, 이익을 반으로 나누는 전략으로 바꿈으로서 새로운 변화가 일어난다. 비디오를 빌려주는 입장에선 한개만 빌려도 손해가 나지 않기에 VHS 를 추가로 들이는데 부담이 적다. 그건 다양한 VHS를 소비자에게 제공할 수 있으며, 매출도 늘어나고, 공급업자와 판매자 ,소비자 사이에 윈윈 전략이 발생한다.  여기서 비디오 테이프를 빌려주고 연체에 대해서 재촉이 줄어드는 이유를 알 수 있다.

책에서 who 혁신 전략에 눈길이 간다. 이 혁신전략은 의사결정권자가 많고, 다양한 결정을 해야 하는 복잡한 기업에게 적용된다. 책에는 월마트가 그 대표적인 기업이며, 의사 결정권자가 잘못된 결정을 할 수 있는 리스크를 줄이는 비즈니스 전략이다. 자신이 가지고 있는 의사 결정권을 다른 사람에게 주거나 미루는 전략을 취하며, 다양한 정보를 얻으면서 결정에 있어서 불확실성이 제거된 상태가 될 때, 스스로 의사 결정을 꾀할 수 있도록 도와주는 것이다.

책에는 두가지 불확실성이 기업을 힘들게 한다고 말한다. 그건 정보 리스크와 보상정렬 리스크이며, 정보리스크는 정보의 부족과 정보의 공유 부재로 인하여 생기는 불확실성이며, 보상정렬 리스크는 여러게의 조직이 있는 기업에서 각 조직의 이익이 되는 보상의 충돌로 인하여 생기는 리스크이다. 의료서비스를 제공하는 병원에서 이 두가지 불확실성을 함께 느낄 수 있다. 환자의 입장에선 의료 서비스를 받을 때 정보 리스크에 놓여질 수 밖에 없다. 병원의 입장에는 환자를 치료할 때 환자의 병에 따라 다른 치료가 요구된다. 여기서 그 환자의 병이 여러 분야로 나뉠 때 과잉진료가 발생하며, 보상정렬 리스크에 빠지게 된다. 책에는 이런 것들을 하나하나 줄여나가야 하며, 상황 변화에 맞는 새로운 비즈니스 모델을 추구해야 위기를 예방할 수 있고, 위기가 닥칠 때 그에 적절한 비즈니스 모델에 변화를 줄 수 있으며, 기업이 생존할 수 있다.

"정보리스크로 발생하는 결과를 아마존이 아닌 도서공급

업자들이 감당했다. 하지만 전체리스크가 여러 업체들에

분산되었기 때문에 출판사나 도매업체들은 비교적 수월하게

리스크를 제어할 수 있었다. 만약 아마존이 이 전략을

채택하지않았다면 감당할 수 없을 정도로 리스크와 재정적

부담에 치였을 가능성이 매우 높다..."

이 책의 정보를 보는 독자들은 당연히 경영과 비즈니스에 관심이 많은 독자일 것이다. 나 또한 그러니까. 그리고 제목을 처음 접했을 때 생각나는 것은 아마 이런 것일지 모른다. 비즈니스 모델의 절대 강자? 훌륭한 모델로 성공한 기업의 스토리인가? 아니면 새로운 비즈니스 모델이 떠올랐나? 와 같은.

이 책은 그런 책이 아니다. 왠만한 사람이라면 누구든지 아는 말인, 

"강한 자가 살아남는 게 아니라, 끝까지 살아남는 자가 진정한 강자다"라는 말을 제대로 느끼게 해주는 책이다. 오랜 역사와 전통을 자랑하는 기업들이 있다. 이들은 과거의 관습을 그대로 이어져 내려오기만 했던 것이 아니다. 세월의 흐름에 맞춰 그 모습을 달리하는 비즈니스 세계에 발맞춰 혁신하고 변화해왔던 것이다. 그렇지 못한 기업들은 도태되어 세상에서 사라져 버렸다.

이 책은 비즈니스 모델의 근본에 대해 탐구하는 책이다. 일반적으로 비즈니스 모델이라고 하면 이젠 많은 이들에게 익숙한 비즈니스 모델 컨버스를 말했던 비즈니스 모델의 탄생이라는 책이 가장 유명할 것이다. 그만큼 제대로 정리가 잘 되었던 비즈니스 모델 책은 그 전에도 그 이후에도 접하기 힘든 것이 사실이었으니까. 

그 책이 제대로 된 정리를 말해주는 책이었다면, 이 책은 비즈니스 모델에 대한 보다 근본적인 원리를 파고든 책이다. 물론 그에 대한 전략도 제시하고 있다. 이른바 4W전략으로  WHAT,WHEN,WHO,WHY라는 틀에서 생각해보는 것이다. 

너무 간단하지 않은가라고 생각한다면 꼭 그렇다고 하기 어렵다. 뭐든지 근본적인 물음에 대해 답하기가 애매한 게 사실이다. 그리고 물음에 제대로 대답하려면 그에 상응하는 시각을 가지고 있어야 한다. 그렇지 못하고 근시안적인 대답에서 멈추게 된다면, 비즈니스 모델은 물론이고 기업의 생존조차 위협받을 수 있기 때문이다. 일반적인 기업의 생존 여부는 이익창출에 있다. 이도 그 기업의 문화와 윤리의식, 그리고 비즈니스 모델에 따라 기준이 다르다. 과거에 비해 훨씬 빠른 시간안에 변화하는 세상에 맞춰 끊임없이 4W를 생각하고 수정하고 보완해 나가는 작업이 필요하다. 그저 생존만이 아니라 성장하고 유지되고 기억되기 위해서는 그러하다.

비즈니스모델의 절대강자는 아르키메데스의 지렛대의 이야기로 시작을 합니다. 그는 지렛대와 지렛목만 있으면 지구를 들수가 있다고했죠. 저자는 자신의 책에서 비즈니스 innovation를 들어올리는 지렛대와 지렛목을 정보리스크와 보상정렬리스크라고 합니다. 그래서 원제도 리스크가 주도하는 비즈니스모델입니다.

우리는 앞날을 알까요. 앞날, 미래는 리스크덩어리입니다. 더욱이 비즈니스는 자원과 자본이 투자되기에 항상 리스크를 얼마나 줄이느냐가 관건일겁니다. 이를 저자는 정보리스크라고 합니다. 그리고 작게는 조직내의 구조에서오는 구성원간의 불협화음에서 크게는 포퍼가 이야기하는 5세력간의 경쟁을 보상정렬리스크라고 합니다. 구성의 간의 보상심리가 다르다면 공급자와 구매자가 보상에 대한 기대가 한방향이 아니라면 공급자는 공급을 끊을 것이고 구매자는 구매를 하지않을겁니다. 간단히 설명한 정보리스크와 보상정렬리스크를 기본축으로 저자는 4W전략을 각 3가지 세부전술로 총 12개의 무기(?)를 소개합니다.

4W전략은 WHAT,WHEN,WHO,WHY입니다. 무엇을 바꾸고, 언제바꾸고, 누가 결정하고, 통합적으로 생각하는 방식으로 전개가 됩니다.

이 전략들은 정보리스크와 보상정렬리스크를 어떻게 배분하고 어떻게 효율화를 할까를 다양한 기업들의 예를 통해 설명합니다. 의사결정구조를 어떻게 바꾸었으며, 비효율적 요소를 어떻게 제거했는지가 이 책의 핵심의 문제일겁니다.

이 책을 읽으면서 마음에 와 닿았던 글귀는 기업들이 R&D의 중요성은 알아서 상당한 금액을 투자를 하고 있지만 비즈니스모델에 대한 혁신투자는 많지않다는 겁니다. 단순히 직원들에게 아이디어나 독촉하는 문제가 아니라, 기업의 핵심 경쟁전략의 BM을 끊임없이 살펴야한다는 겁니다. 못될때나 잘될때나 이것은 멈추지 않는 것이 지속가능 백년기업으로의 출발이라는 겁니다.

인사이드에서 기술 및 운영을 담당하고 경영의 전문가인 카란 지로트라와 같은 분야의 석좌 교수를 역임한 세르게이 네타신이 공동 저술한 책이 ‘비즈니스모델의 절대강자’이다.

‘비즈니스모델의 절대강자’는 비즈니스 모델에 관련한 다양한 이슈와 실용적인 접근법에 대해서 8개의 챕터에서 밝히고 있다. 또한, 이 책의 유용한 점은 다양한 사례를 다루고 있다.

이 책의 중요 강조점을 짚어보자면, 먼저 의사 결정의 중요성에서 이야기를 한다. 의사 결정의 잘못된 패턴이 종종 비즈니스 모델의 비효율성과 리스크로 이어지는데, 새로운 비즈니스의 모델을 재구축하기 위해서는 의사 결정을 내리는 방법을 바꾸어야 하며, 이는 비즈니스 모델의 실행 과정에서 만나게 될 다양한 장애물과 불확실성을 성공적으로 해결할 것이라 말한다.

무엇보다도 우리의 리스크를 아는 것은 중요하다. 이것은 이익과도 연계되는데 수요 예측에 내재하는 리스크를 반영해고 그 민감도를 설계해야 비즈니스 모델을 체계적이고 정확하게 설계할 수 있다고 말한다. 또한 정보 리스크를 줄이기 위해 의사 결정 범위를 좁혀 집중하는 전략은 여러 상품을 취급하여 리스크 변수가 많은 소매업과 같은 산업에서 매우 효과적이고 강력한 비즈니스 모델 혁신이 될 수 있다고 말한다.

또한 의사 결정 유동화 전략을 통해서 다양한 사례에서도 보는 바와 같이 많은 고객의 의견을 통해서 결정을 함으로써 신례성과 성과를 얻을 수 있으며 그 것은 결정을 고객에게 맡기는 것으로써 훨씬 효과적인 결과를 얻을 수 있다고 한다.

이밖에도 비즈니스 모델을 개선하고 효율적으로 운영하게 위해서 다양한 사례를 통해서 변화의 모습을 보여주고 있다.

‘비즈니스모델의 절대강자’는 혁신적인 비즈니스 모델이 얼마나 현 상황을 개선시켰는지 보다는 비즈니스 모델 혁신이 어떻게 이루어 졌는지 전체 과정을 살펴보는 문제에 대해서 이야기하며 각각의 전략과 가능한 혁식적 변화 모델을 이야기 하고 있다.

프레임은 끊임없이 변하고 있으며, 비즈니스 또한 소비자 개인에 맞추어서 끊임없이 변화하고 있다. 그 속에서 우리가 짜야하는 비즈니스 모델이 무엇인지, 어떻게 결정하고 변화해야하는지 바라볼 수 있는 좋은 변화의 시간이 었다.

앞으로도 작가들의 이야기를 접하며 귀 기울이고 싶다.