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직장생활의 스트레스, 회의..
한없이 길어지는 마라톤 회의는 근무시간을 낭비시키고, 스트레스 지수를 향상시킨다
강한 회사는 회의 시간이 짧다. 효과적 커뮤니케이션의 중요성에 대해 이 책은 소개하고 있다
하버드 비즈니스 리뷰에 기재된 조직 내 커뮤니케이션 관련 논문을 종합해 놓은 책이다
조직내 최고경영자나 중간관리자들에게 매우 유익한 책이다
커뮤니케이션의 제1원칙은 바로 경청이다
최고경영자의 경청이 중요한 이유는 정보가 잘 흘러들어가야 하기 때문이다 CEO가 정보의 흐름을 좌우한다
잘 듣기만 해도 조직 갈등은 해결된다
업무환경을 조성해야 한다 솔직히 보고할 수 있는 환경을 만들어 주어야 한다 다들 입을 꾹 닫고 있으니 내가 나설 수 밖에 없다... 왜 그럴까? 복지부동에 익숙하기 때문이다
아이디어는 우호적 분위기에서 창출된다 비판하지 말고 인정하자는 것이다 유머나 질문을 통해 생각을 유도해야 한다
회의는 타인의 가치를 인정하는 데서 나온다.
한 보고서에 의하면, 직원의 43%는 최고경영자가 우리를 속이고 있다고 답했다
의도적 대립을 만들어야 한다 대립이 없으면 발전도 없다 만장일치 안건은 실행을 보류했다 - 알프레드 슬론, 전 GM의 CEO -
대립이 없으면 반드시 짚어야 하는 사안을 놓칠 수 있다
왓슨 와이어트가 1993년 500대 기업의 CEO를 대상으로 설문조사를 벌였다 과거로 돌아간다면, 무엇을 바꿀 것인가?
여기에 대다수 최고경영자들은... 직원과 대화법을 바꾸겠다라고 답했다고 한다
회사의 커뮤니케이션 방식을 바꾸고 회의시간을 줄이는 것이 그 답일 것이다.
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하버드 비즈니스 페이퍼백(paperback) 시리즈.
여러 paperback을 묶어 놓은 책이다. 그중 가장 인상 적인 것은
페르난도 바톨로메의 "상사를 완전히 신뢰하는 부하는 없다"
어찌나 와닿던지....
처음에 이 회사에서 암생각없이 몇몇 솔직한 부정적 피드백(기존 문화에 반하는)을
했다가.... 피봤던 기억이. ㅠ.ㅠ
지금은 자포자기의 심정으로 벙어리형 인간이 되기로 했다.
아마도 이부분은 후자(정보를 주지 않는 방법)의 한 표현 형태가 아닐까 싶다.
나의 행동이나 생각이...
이미 사람들이 분석한 글에 의거해서 딱 맞아 떨어지다니....
허허허... 신기하당.
상사한테 이 책을 선물할 수도 없고... ㅋㅋㅋ
지금서으로써는 내가 나중에 윗사람이 되면
그 때 이 책을 내가 다시 읽는 방법을 취해야 겠다. [인상깊은구절] 1. 가장 일을 잘하는 사람들은 자신들이 안심하고 비평해도 좋다고 생각하므로 그들에게 가장 먼저 물어봐라. 2. 부하들 중 많은 사람들이 부정적인 솔직한 피드백은 위험할 수 있다는 사실을 이미 배워 알고 있다. 상사 역시 부정적인 피드백을 감당 할 수 있다고 확신하기 전에는 절대 물어보지 말아야 한다. 상사와 부하직원 사이에 충돌이 일어날 경우 상사를 응징할 수 있는 가장 쉬운 방법은 정보를 주지 않는 것이다. 충돌이 크면 클수록 상사의 직접적인 질문은 효과가 떨어진다. 나아가 정직하게 답변하면 상사의 단점을 지적할 수 밖에 없는 상황에서는 어느 직원이든 거듭 생각을 하게 된다. 이런 어려움을 피하려면 무기명 형태의 의사 소통법을 찾는 것이다. |
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우리는 혼자서 할 수 있는 일은 그리 많지 않다. 그래서 여럿이 뭉쳐서 어떤 일을 처리하곤 한다. 그리고 혼자가 아니기 때문에 새로운 문제가 생긴다.
아무리 적은 수의 집단이라고 해도, 그 무리에는 리더가 필요하고, 우리는 민주주의라는 세상에서 살고 있기에 어떤 방향으로 나가자고 한다면 그 집단을 이루고 있는 구성원 모두의 의견을 듣고, 모두가 인정하는 의견을 수렴해야만 한다.
의견을 수렴하기 위한 방법으로 우리는 회의라는 시간과 장소를 사용한다. 그러나 사용되는 그 시간과 장소만큼 원하는 것을 얻지를 못한다. 그리고 얻지는 못하지만 회의라는 그 방법이 가장 많이 경험한 것이기 때문에 여전히 그 많은 시간과 장소를 투자하는 것이다.
나도 한 무리를 이끌고 있는 리더의 자리에 있게 되었고, 그 무리를 가장 효율적으로 움직이게 하고 싶었다. 하지만 구성원 모두가 나 자신이 아닌 이상 회의라는 시간과 장소를 사용할 수 밖에 없었고, 그 시간과 장소는 구성원 모두를 피곤하게만 할 뿐이었다.
지금 당장 회의가 필요하다면 이 책 마지막 단원만 읽고 가는 것을 추천한다. 바로 달라지는 회의를 직접 느낄 수 있을 것이다.
이 책은 단지 무리의 리더만 읽을 필요가 있는 책은 아니다. 회의라는 시간과 장소에 한번이라도 끌려간 적이 있는 사람이라면 한번은 읽어봐야할 책이라고 생각한다.
[인상깊은구절] 장황한 발언자를 통제하라.(p. 207), 침묵하는 자를 참여시켜라., 약자를 보호하라.(p. 208), 아이디어의 대립을 격려하라., 두 사람만 계속 열띤 논쟁을 벌리는 경우, 제안에 대한 비난을 조심하라.(p. 209), 가장 윗사람은 가장 나중에 발언하라, 성과를 언급하고 마무리하라.(p. 210) |
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여러가지 처세술, 비지니스 관련서 중에서 필요한 부분만을 제대로 기술한 책이다.
회의시간에서 나도 여러번 범했던 태도에 대해 짚고 있다.
아마도 현재 대부분의 회의시간에도 일어나고 있는 일이리라...
불행한 것은 회의 진행에서 관리자의 역할이 회의의 분위기를 좌우할 수 밖에 없는데 제대로 된 회의를 이끌어갈 수 있을만큼의 역량이 되는 관리자가 그다지 흔치 않다는 것이다.
아래 부분 발췌한 글을 읽다보면 알수 있지만 관리자가 회의 태도를 바꾸고 진행하는 회의 시나리오 (2)에서는 제대로 된 회의를 진행하기 위해서 관리자가 팀원1의 아이디어를 듣고 순간적으로 장점과 단점을 파악해서 그것을 명료한 언어로 표현해 내는데.....사실상 그러한 능력을 가진 관리자가 많지 않기 때문에 대부분의 관리자들은 본인의 역량만큼, 회의 시나리오(1)을 택할 수 밖에 없기도 할 것이다. 책에서는 관리자는 기본적으로 능력이 있다 가정하고 다만 회의 진행의 기술적인 부분만 수정하면 원활한 회의가 진행 될 수 있다고 보고 있지만, 불행히도 여기 한국의 관리자들은 기본적인 가정부터 조금은 달리 해줘야 한다. 기본 능력이 되지 않으니 효과적인 방법론을 제시한대봤자, 능력이 되지 않는 것이다. 그러니 악순환적인 회의가 진행될 수 밖에 없다.
그렇더라도 제대로 된 원칙을 아는 것이 손해는 아닐 것이다. 이것은 반드시 기업회의 뿐만이 아니라 지역 반상회라거나 학급회의, 친구들과의 대화시에도 활용해 볼 수 있으리라 생각한다.
너무 욕심인가...
<인상깊은 구절 참고>
발췌한 이 부분만을 보자면 어쨌든 회의 시나리오(2)에서 팀원1의 아이디어에 대한 관리자의 인정발언에서 관리자 자신의 아이디어에 관한 부분까지도 팀원1은 자신의 아이디어였다고 곧잘 믿게 된다는 어이없는 일도 종종 발생한다는 사실이다. 만약 이 책에서처럼 회의 녹화 비디오를 재생하여 보여준다해도 팀원1은 "제 아이디어가 바로 저런 부분까지 생각했던 것입니다!"라고 믿어버릴 것이다. 이러한 일은 유능한 관리자에 의하여 진행되는 회의에서라도 종종 발생한다. 그리고 팀원1은 자신의 아이디어에 지지한 관라자의 아이디어(혹은 그 이후 진행되면서 나오게 될 유용한 아이디어들에 대해서도) 와 자신의 아이디어를 구분하지 못한채 모든 아이디어를 재구성하여 자신의 오리지널 아이디어인 것처럼 만들어 버리고, 불행히도 곧잘 떠들고 다니기도 한다. 물론 이런 팀원을 관리자는(이런 팀원은 유능한 관리자든 무능한 관리자든 모를리가 없다) 다음 회의때에는 지지하고 싶어지지 않을 것이다. 사실상 팀원1의 아이디어는 생산적인 관점에서 본다면 무용하다.
또 하나는 회의 시나리오(2)에서처럼 관리자가 팀원1의 발언을 지지하게 될 경우 팀원2의 아이디어가 나오지 않을 가능성이 매우 커진다는 것이다. 이 책 p39에 나온 " 예를 들어 내가 '진열대에 놓여 있는 캔이 빨간색이면 더 눈에 띄지 않을까' 생각하면 갑자기 캔이 빨간색으로 바뀌어 버린다."고 말한 한 회사의 마케팅 담당 부사장의 말처럼 회의에 참석한 나머지 팀원들은 팀원1의 아이디어에 대한 관리자의 발언에만 생각이 묶여버리게 되기가 쉽다. 그럴경우 팀원들은 관리자가 말했던 마지막 부분 "여기에 몇 가지 검토할 문제가 있습니다. 먼저 비용 부담없이 어떻게 분산시켜야 하는가 입니다. 또 하나는 소형 공장의 장점을 모두 유지할 수 있는가 입니다."에 쉽게 초점을 맞춰버리기 때문에 사실상 보다 생산적이고 효율적인 팀원2의 아이디어는 나오지 않은채로 보다 비경제적인 팀원1의 아이디어였던 '생산 분산'에 대하여 집중하게 되는 것이다.
따라서 회의는 유능한 관리자 뿐만이 아닌 능동적인 팀원들의 능력도 매우 중요하다.
이러한 책을 읽고 "우리 회의때에 한번 적용해보자"고 제안할 수 있는 팀원이라면(혹은 관리자라면) 일단 그 조직은 능동성을 상실한 조직은 아니리라 생각한다.
[인상깊은구절] 타인의 가치를 인정하라(p50~) 회의는 타인의 가치를 인정하는 데에 가장 이상적인 모임이다.(중략) 일례로 간단한 대화를 분석해 보자. 팀원1 : 생산을 분산시키면 배송료를 절감할 수 있지 않을까요? 팀원2 : 배송회사들간에 좀 더 경쟁을 시키면 효과가 있을 겁니다. 관리자 : 8개월 전에 A운수회사와 논란이 있었고 다른 회사에서도 입찰이 있었지요. 그 가능성을 다시 검토해 보는게 좋겠습니다. 플러스(+) : 단시간에 두 가지 다른 제안이 나왔다. 플러스(+) : 모든 사람이 동일한 문제의 한 가지 측면에 집중한다. 플러스(+) : 관리자가 한 가지 제안을 수락했다. 마이너스 : 팀원1의 제안은 다른 사람이 무시하면서 거부되었다. 마이너스 : 팀원2는 팀원1의 제안이 실용적이지 않다고 말했다. 마이너스 : 관리자는 부하직원들의 경쟁과 승패를 가르는 위치에 놓았다. (중략) 관리자는 아이디어 제안을 격려하고 싶었지만 팀원1에게 부정적인 영향을 미쳤다. 관리자는 모든 제안을 인정해야 하고 그 안에 어떤 가치가 있다고 생각해야 한다는 사실을 알고 있지만 팀원1의 제안을 가차없이 거부했다. 그 이유는 무엇인가? 대화에서 보면 관리자는 2가지 제안을 동시에 들었다. 물론 이런일은 회의에서 자주 일어난다. 관리자는 지금까지의 회사의 경험에 비추어 좀 더 실질적인 제안을 선택했다. 관리자 자신은 철저히 이성적이었다고 생각하지만 팀원1은 자신의 아이디어가 자의적으로 거부되었다고 생각한다. 관리자가 어떤 근거로 그런 결정을 내리게 되었는지는 생각하지도 않는다. (중략) 아이디어의 유용한 측면을 먼저 생각하는 것이 듣는 사람의 임무다. (중략) 회의에 참석하는 모든 사람들이 이런 기술을 사용한다면 회의는 다음과 같이 전개될 것이다. 팀원1 : 생산을 분산시키면 배송료를 절감하지 않을까요? 관리자 : 분산시키면 회사에 좋은점도 있을겁니다. 배송비도 절약되고 소규모의 빠른 생산공장을 갖게 될 것입니다. 이 이이디어의 또 다른 강점은 대규모로 집중된 작업을 분산시켜 회사 내에서 책임을 골고루 분배할 수 있다는 점이지요.(관리자는 팀원1의 아이디어에 대한 가치를 인정하고 자신의 일부 가치도 드러내면서 자신의 생각을 이야기한다.) 여기에 몇 가지 검토할 문제가 있습니다. 먼저 비용 부담없이 어떻게 분산시켜야 하는가 입니다. 또 하나는 소형 공장의 장점을 모두 유지할 수 있는가 입니다. 팀원2 : 비용을 줄일 수 있는 아이디어가 있습니다. 포장라인 전체를 우리가 운영의 적임자라고 생각하는 사람에게 주면 어떨까요? 그 사람과 독점계약을 맺는 겁니다. 관리자 : 그렇군요. (중략) 부하 직원들의 가치를 인정하고 기대치를 명확하게 하는 또 다른 방법은 그 일을 직접 수행하는 사람에게 의사 결정권을 주는 것이다. 회의의 목적은 관리자가 대안을 얻는 데 있다. 관리자는 계속 참여하는 역할을 하되 의사 결정권을 가로채지 않도록 주의해야 한다. (중략) |
| 본서는 HBR에 실린 회의에 관련된 글을 한곳에 묶은 책이다. 즉 각 8개의 독립된 주제와 독립된 저자가 쓴 글이며, 서로간의 상관관계는 없는 듯 하다. 첫번째 “주제인 듣는 것도 기술이다”라는 주제에서는 어떻게 말하는 가 보다는 어떻게 듣는가 가 회의의 효율성을 좌우한다고 이야기 한다. 그럼 어떻게 하면 잘 들을 수 있을까? 듣기는 지능과는 상관관계가 없고, 훈련으로서 그 능력을 향상시킬 수 있다. 문제는 듣는 속도보다 생각하는 속도가 훨씬 빨라 듣는 내용에 계속적으로 집중할 수 없다는 것이 가장 큰 문제이다. 또한 듣는 사람의 감정에 따라 듣고 싶은 정보만 기억하는 것이 두번째 문제이다. 따라서 이를 해결하기 위해서는 말하는 사람보다 먼저 들을 말과 결론을 예측하는 습관을 들이고, 말하는 사람의 주장이 타당한지에 대해 항상 자문하며, 상대방 말의 핵심을 주기적으로 파악하며, 말에 표현되지 않는 몸짓이나 제스쳐에 대한 숨은 의미를 파악하는 것이 좋다. 두번째 “솔직하게 보고하는 분위기를 만들어라”라는 주제에서는 상벌을 줄 수 있는 상급자에게 인정받기 위한 보고와 발언이 아닌 자유롭고 솔직한 회의 발언을 어떻게 얻어낼 수 있는지에 대하여 말하고 있다. 회의 참석자들은 회의 중 조직의 상벌체계가 작용하고 있다는 사실을 인지하며 회의를 수행한다. 또한 상사들의 의사 결정권이 부하의 제안을 비평할 수 있는 막대한 권한임을 인식한다. 이런 상황 속에서 자유로운 의사개진이 이루어 지려면 관리자는 판단보다는 분별을 하는 사람이 되어야 한다. 부하의 가치를 인정하고 기대치를 명확히 하는 방법은 일의 수행자에게 의사결정권을 주는 것이며, 여러 의견이 대립이 되면 경험과 지혜를 바탕으로 선택을 하되 선택을 하게 된 이유에 대해 명확히 설명하면 된다. 즉 부하직원을 가르치고 지도하고 그들을 힘을 이용해야 하며, 그들의 행동에 깊숙이 참여해야만 회의가 제안에 대한 보상을 하는 모임으로 재탄생 될 수 있다. 세번째 “상사를 완전히 신뢰하는 부하는 없다”라는 주제에서는 일의 문제점을 찾아내는 가장 좋은 방법은 부하의 솔직하고 자발적인 보고이다. 즉 어떻게 부하와 상사의 실수를 망설이지 않고 말하게 만들 수 있는지가 주요 이슈이다. 솔직함은 신뢰에서 비롯된다. 또한 두려워하지 않는 것도 중요하다. 어떻게 하면 좋을까? 저자는 신뢰를 쌓기 위해서 다음과 같이 제안한다. 1) 쌍방향의 의사소통과 2) 위급할때 쉽게 해주는 지원과 3) 권한을 부여하는 존중과 4) 상벌에 대한 공정과 5) 일관성 있는 행동에 대한 예측가능성과 6) 기술적인 능력과 비즈니스 감각에서 나오는 유능함 이다. 그러면 신뢰를 잃어가고 있다고 판단내릴 수 있는 경고 신호는 어떤 것 이 있을까? 1) 정보 흐름의 감소나 2) 부하들의 사기 저하나 3) 보고에 모호한 구두메세지를 사용할 때나 4) 비 언어적인 신호 등이 있다. 이를 힌트로 파악하여 신뢰를 구축해야 한다. 네번째 “의사소통법을 바꿔라”에서는 현장책임자들이 실질적인 오피니언 리더들이기 때문에 고위 경영자들은 대형집회, 사보, 비디오 따위가 아닌 부하직원들에게 정보를 전달할 현장책임자와 직접 만나 변화에 대한 논의가 필요하다라고 말한다. 현장책임자에게 의견을 물어보고, 가치전달을 하는 것이 아니라 사실만을 말하는 것이다. 그리고 그를 현장의 오피니언 리더로 인정하면 의사소통은 원활해 진다. 다섯번째 “대립이 없으면 발전도 없다”는 대립으로서 경영진의 선택에 확신을 심어주거나 더 많은 대안을 도출 할 수 있지만 개인적인 싸움으로 전락하는 것을 막아야 한다는 것이다. 대립이 없으면 효율성을 잃게되고, 표면적으로만 화합된 것처럼 비추어 질 수 있다. 대립의 반대는 합의가 아닌 무관심으로 이는 기업와해의 주요 원인이 된다. 대립하여 좋은 의사결정을 내릴 수 있도록 하기 위해서는 1) 많은 정보를 공유하고 2) 여러 대안을 찾아내고 3) 목표에 치중하고 4) 유머를 즐기며 5) 권력의 균형을 유지하고 6) 합의가 문제해결이 아님을 주지 하는 것이다. 여섯째 “숙달된 무능함을 극복하라”에서는 대부분의 관리자가 생각하는 예의 바른 행동과 마음가짐, 최고경영자와의 충돌을 피하는 기술, 다른사람의 감정을 상하지 않게 노력하는 일 등이 숙달되어 대화나 효과적인 결정에 타격을 입게 되면 아무 생각 없이 일하게 되고, 의도하지 않는 결과로 무능함을 몰고 올 수 있다. 어떻게 하면 이 숙달된 무능함을 제거 할 수 있을까? 매너리즘에 빠져있는 기술에서 탈피하고, 규칙에 따라 생각하고 행동하게 되면 문제를 악화시킨다. 이는 조직에 혼란을 주지 않고 행해 져야 하는데, 저자는 조직의 방어관례(defensive routines)을 파악해서 혼란과 숙달됨의 파괴를 구분해야 한다고 주장한다. 일곱째 “숨어있는 메시지를 파악하라”에서는 관리자가 자신의 메시지를 효과적으로 전달할 수 있는 방법과 동반되는 은유, 상황, 바디 랭귀지를 의사소통의 도구로 파악하여 숨어있는 메시지를 이해해야 한다고 이야기 한다. 여덟째 “회의 진행의 노하우를 익혀라”에서는 6가지 핵심기능 1) 인적 범위제한 2) 일의 변경 3) 공동의 목표 4) 회의결정의 목적 5) 함께 하는 일 6) 계급인정 이 있어 여기에 맞게 진행해야 하며, 회의록은 1) 시간/날짜/장소/사회자 2) 참석/불참자 명단/사유 3) 토의된 안건과 결정사항, 책임자의 이름 4) 회의종료시간 (회의시간) 5) 다음회의 스케쥴 이 포함되어 공유되어야 한다. |