28

지금 당장 유용하지 않은 것처럼 보이는 책을 읽는 사람에게 창조적 영감은 증대된다. 남들과 다른 각도에서 사물의 본질을 꿰뚫어보는 능력이 늘어나기 때문이다. 이들의 창조력은 남들이 감히 따라 할 수 없는 내공으로 쌓이게 될 것이다.

64

당신의 기업에 경영 시스템화에 능숙한 유능한 직원이 많으면 많을수록 새로운 시장 형성을 위한 능력이 약화될 우려가 있다는 것을 기억해야 한다. 두뇌가 명석하며 명문대학 졸업장을 가진 우수한 직원일수록 경영 시스템화에 빨리 익숙하고 능숙해진다. 전통의 혁신을 방해할 수 있는 이들은 기존의 비즈니스 현상을 종합하는 능력이 매우 뛰어나기 때문에, 개별적 사건이 가진 의미들을 서로 논리적으로 연결시켜야 직성이 풀리는 성향을 가지고 있다. 또한 이들은 사건의 모든 현상을 종합적으로 설명할 수 있을 때만 의사결정을 내리려는 속성이 있다. 섣부른 판단을 내려, 마지막 결과가 예측과 다르게 나왔을 때 망신당할 것을 철저하게 우려하기 때문이다.

이들의 자존심은 그러한 실패를 허용하지 않는다. 우수한 인재일수록 비판적 사고의 기능이 증대되어 있으므로 새로 추진하는 프로젝트에 약간의 논리적 결함이라도 발견될 경우 그것을 재빨리 파악하고 치밀한 논리와 어법을 동원하여 공격을 거듭한다. 그리고 자신의 공격을 마치 대단한 능력으로 착각하는 경향이 있다. 이런 부류의 사람들은 이른바 네거티브 체크 능력이 뛰어나다. 경영대학 교수들이 실제로 사업 현장에서는 성공을 거두지 못하고, 재무를 전공한 학자가 주식투자를 했을 때 실패하는 이유가 바로 여기에 있다.

73

창조성은 정열적인 관심뿐 아니라, 자신감 역시 포함한다. 참신한 아이디어를 추구하고, 다른 사람들의 비난에도 불구하고 실수를 저지르려면 건강한 자존심이 필요하다. 자기회의에 빠질 수도 있지만 언젠가는 자기회의에서 벗어날 수 있다. 일반적으로 수용되는 규칙을 깨고, 심지어 그것들을 왜곡하려면 자신감이 있어야 한다. 회의론과 조소에 맞닥뜨린 상황에서도 계속 밀고 나가려면 훨씬 더 많은 자신감이 필요하다.

102

경영자들은 기업 내부의 리더십을 장악하고 유지하기 위해 자기보다 능력이 떨어지는 사람을 관리자 혹은 직원으로 선택하는 경향이 있다. 특히 기술 의존도가 높아지는 21세기 기업환경에서 이런 경향이 나타나는데, 창조경영을 추구하는 경영자는 특정 업무의 영역에서 자기보다 능력이 뛰어난 사람을 고용하고 중용한다는 인사 원칙을 황금율로 삼아야 한다.

119

기존 제품과 서비스의 전통을 이해하고, 최고의 상품과 서비스로부터 그 연속성을 발견할 수 있어야 한다. 창의적인 상상력은 모방하지 않는 것처럼 보이지만 실제로는 그렇지 않다. 창의적인 사람일수록 다른 천재들이 이룩한 모델을 연구하고 실험적인 모방을 하는 것을 주저하지 않는다. 해 아래 새 것은 없다.

145

창조적인 사람의 경쟁은 정상, 그 극점을 향한 경쟁이다. 내 분야에서 아무도 따라오지 못할 독보적인 전문가가 되겠다는 꿈을 가진 사람들이 서로 경쟁할 때 창조경영의 가능성이 열리게 된다. 이때의 경쟁은 서로를 죽이는 경쟁이 아니라 서로를 살리는 경쟁이다.

상대방의 강점에서 나의 약점을 발견하고, 반대로 상대방의 약점에서 나의 주변을 야무지게 단속할 수 있다. 자기만족을 위한 경쟁이 아니라, 공공의 선을 이루겠다는 경쟁이 바로 창조경영이 요구하는 최고를 향한 경쟁이다.

160-161

리만은 [나이와 성취]에서 ‘창조력이 가장 왕성한 시기에 대한 연구’를 수행했다. ...... 참고를 위해 분야별로 왕성한 창조성이 발휘되는 나이를 아래에 인용해둔다.

25-29세 : 기악곡의 창작

26-30세 : 화학

26-31세 : 서정시

30-34세 : 수학, 물리학, 공학, 식물학, 단편소설, 풍자시, 독창곡, 교향곡 작곡

30-39세 : 유전학, 곤충학, 심리학, 정치경제학

34-38세 : 비극

35-39세 : 지리학, 천문학, 세균학, 생리학, 병리학, 논리학, 윤리학, 미학, 일반철학, 실내악, 관현악, 오 페라

36-44세 : 사회철학

40-44세 : 소설, 칸타타, 경음악, 오페레타 작곡

경영과 직접적인 연관이 없지만, 연구 결과와 데이터를 종합하면 창조성의 발산은 45세까지가 절정기이다. 대단히 죄송한 이야기이지만, 45세가 넘어선 경영자는 본인 스스로의 창조성을 발산하려 하기보다는 45세 미만의 직원들이 창조성을 발휘할 수 있도록 창조경영의 여건을 조성해주는 역할에 집중하는 것이 좋을 듯하다.

170-171

다카하시 마코토의 조사는 무엇을 말하고 있는가? 간단히 말하자면, 나이가 들어가면서 교육이나 경험을 통해 ‘지식’이 증대하지만, 그에 반비례해서 ‘창조적인 힘’은 점차 줄어든다는 것이다. 이것이 바로 정규 교육의 문제점이다. 공부는 잘하지만 지혜는 없고, 암기는 잘하지만 문제 해결 능력이 없는 사람들을 양산하고 있는 것이 현재의 반 창조적인 교육 시스템이다. 교육이 오히려 창조력을 억제하고 있는 것이 오늘의 현실인 것이다. 평범한 사람들에게도 열려 있는 창조적 영감의 가능성을 교육제도가 방해하고 있는 것이다.

184-185

다른 문화권에서의 생활 경험이 창조성에 직접적인 영향을 미치는 과정은 ‘사고의 확장’ 과정을 통해 설명될 수 있다. 문제 해결을 위한 창조성의 발휘는 ‘무엇인가를 생각해내는’ 과정과 ‘무엇인가를 도출해내는’ 과정을 통해 결정된다. 여기서 ‘무엇인가를 생각해내는’ 과정은 다양한 가능성들을 머리에 떠올릴 수 있는 능력이다. ‘무엇인가를 도출해내는’ 과정은 떠오른 생각들 중에서 버릴 것은 버리고 취할 것은 취하면서 새로운 가능성 중 일부를 선택해가는 과정을 말한다. 다른 문화권에서 장기간 생활하면서 문화충격과 대인공포, 생소한 언어에 대한 두려움, 상이한 문화체계 안에서 적응하는 불편을 많이 느껴본 사람일수록 이러한 ‘사고의 확장’이 유연해진다는 것이 인시아드 연구자들의 결론이다.

202-203

인간이 느끼는 절대적 행복감은 지금 자신이 하는 일을 통해서 다른 사람과 세상에 긍정적인 영향을 주고 있다고 느낄 때, 무엇인가 세상에 공헌하고 있다는 확신이 들 때 찾아온다. 이런 행복감은 ‘몰입’의 짜릿한 경험상태 속에 있는 사람들에게 보편적으로 찾아오는 현상이다. 이러한 몰입의 행복감은 맡겨진 업무에서 엄청난 창조성을 유발하게 된다. 내가 살아 있다는 신바람 나는 느낌, 아무도 할 수 없는 일을 내가 해내고 있다는 성취감, 이 일을 통하여 세상이 바뀌게 될 것이란 가슴 벅찬 기대감, 이런 것들이 바로 ‘몰입’의 경험이며 행복감을 획득해가는 창조성의 경로이다.

214

내부적 동기에 의해 창조성이 고양되는 몰입의 상태를 구현하기 위해서는 우리에게 ‘이 일을 내가 스스로 한다’는 느낌과 ‘내가 이 일을 충분히 해낼 수 있다’는 자부심이 있어야 한다.

234

한마디로 ‘천재를 키우기 위해서는 직원들에게 놀 수 있는 시간을 주라’고 조언한다. 창의적인 인재들에게 예술이 수학, 과학, 혹은 어학만큼 중요한 역할을 한다는 지적을 놓치지 않았다. 창의적인 인재들이 ‘예술적 여가’를 즐길 수 있도록 배려하는 것이 그들의 창조성을 배가시키는 지름길이다.

245

변화의 가장 무서운 상대는 변화를 두려워하는 경영자 자신일 것이다. 창조적 경영자가 가장 경계해야 할 것은 평범해 보이는 자신의 가치에 함몰되어 창조경영을 실천하지 않는 것이다.