일본 사람이라면 아무리 평판이 좋다 해도 왠지 색안경을 끼고 봤었다.
특히 유명한 야구 감독인 노무라 가쓰야 감독이 좀 싫었다. 솔직히 국제 경기 때마다 언론에서 이상 야릇한 발언을 해서 미움을 사지 않았나? 그런데도 노무라 감독에 대한 사회적인 존경심은 대단해 보였다. 항상 그의 발언이 언론의 관심을 끄는 이유가 있긴 하겠지 라고 짐작만 했었다.
＜위대한 리더의 위대한 질문＞을 읽고 노무라 감독을 다시 보게 되었다. 정곡을 찌르는 질문으로 선수들의 의지를 불태웠던 그 카리스마에 감탄했다.
역시 우승 감독은 아무나 하는 게 아닌가 보다.

"뭐가 두려운가? 최선을 다할 생각만 하라. 실패해도 내가 책임진다. 두려움 속에서 배우는 것들이 진짜다."
이런 상사를 두고 있다면 얼마나 행운일까?
이 책에 나오는 모든 리더들이 훌륭하지만 난 세븐 일레븐의 스즈키 도시후미 회장의 이 말이 가장 인상깊었다. 실패도 공부라며 부하 직원의 용기를 북돋아주는 건 회사의 성공과 직결되는 일이라 생각한다. 자신의 무능함에 그렇잖아도 실의에 빠져 풀 죽어 있을 부하에게 상사가 더 큰 좌절을 준다면 어떻게 힘을 내고 의욕이 나겠는가? 그래서 회사가 어떻게 성공하겠는가? 회사의 미래는 실패에서 배우는 교훈에 있다고 해도 과언이 아니다. 위대한 리더라면 부하의 실패를 강한 도약의 에너지로 바꿔줄 줄 알아야 한다고 생각한다.
"실패를 왜 두려워하지? 내가 모든 책임을 지겠네. 그러니 자네는 일에만 몰두해주게. 그럴 수 있겠나?"
어디 이런 상사 없나요?

"열 곳 중 한 곳이면, 백 곳을 찾아가면 열 곳은 계약할 수 있겠지?"
파나소닉 전신인 마쓰시타 전기의 사장이었던 마쓰시타의 질문이었다. 
그런데 이 질문은 그 회사의 성공을 좌우했던 핵심을 찌르는 질문이었다. 
열 곳 중 겨우 한 곳만 계약했다는 생각에 좌절하지 않고 백 곳을 찾아가기로 방침을 선회한 그 지혜와 용기와 겸손함이 참 존경스럽다. 
자신을 향한 질문이라 해도 더욱 솔직해야 하고 정교해야 한다는 교훈을 얻었다. 
내 앞길이 막막하고 생각도 탁 막힐 때 멋진 질문을 떠올려보는 건 어떨까?  

이 책을 읽으면서 대화의 좋은 방법을 배웠다. 그건 바로 "질문하기!"
때로는 설명이나 변명보다는 질문이 더욱 힘 있는 설득이 될 수 있다는 걸 알았다.

"위대한 질문은 보수적인 사고를 하는 사람들에게서는 나오기 어렵다. 그들은 과거의 성공 체험과 고정관념에 젖어 현실 그대로의 상황을 인식하지 못하고 있거나 인정하고 싶어 하지 않기 때문이다. ..... 우리는 발생한 문제에 대해 주위 사람들에게 언제든지 질문할 수 있도록 개방적인 자세를 가지고 있어야 한다."

IBM 전 회장인 거스너의 말이다. 그는 문제가 발생할 때마다 항상 자문자답을 하곤 했다. 그리고 주위 사람들에게 실질적인 도움을 얻기 위해 항상 개방적인 자세를 취했다.

나도 이제는 솔직한 마음으로 내 자신에게 또 사람들에게 질문하면서 해답을 찾아볼 생각이다.

질문이 가져온 결과는 다양하다. 그렇다면 질문때문에 성과를 내고 성장할 수 있다면 우리는 질문을 해야 되지 않을까?

어떤 질문이 우리를 발전하고 성과를 가져올 수 있게 만들 수 있을까? 스스로에게 묻고 답하고 해결하는 것이 가장 좋은 방법이지만 그것은 쉽지 않는 일이다. 주위 사람들의 도움을 받아야 하고 언제든지 질문할 수 있도록 만들어야 하는 것이다.

질문은 열린 질문과 닫힌 질문이 있다고 한다. 열린 질문은 다양한 답을 요구하기 때문에 편하게 대답을 할 수 있다. 하지만 닫힌 질문은 예와 아니오 밖에 없다. 듣는 사람에 따라 당황할 수 있다. 그러나 리더는 결정을 할 때 닫힌 질문을 해야 한다. 스스로에게도 질문하고 답하는 자문자답을 해야 한다는 것이다. 질문을 하고 제대로 된 해결책을 찾아가는 과정을 말하는 것이다.

대개는 리더가 굳은 결의를 갖고 나가야 한다. 그런데 자신의 결의를 밀고 나갈 수 있는 리더는 대부분 실제 업무에 있어서는 아마추어인 경우가 많다고 저자는 말한다. 잘 모르게 때문에 다양한 생각을 하게 되는 것은 아닐까? 선입관이 생기면 정확한 정보를 얻을 수 없는 것은 물론 판단을 제대로 내릴 수도 없게 된다.

질문을 잘한다는 것은 그만큼 조직을 잘 알고 있다는 이야기다. 그러니 어떤 상황이 와도 제대로 질문을 할 수 있다. 질문의 테크닉만을 배운다고 해서 해결될 일도 아니다.

16세기 정치 사상가인 마키아벨리는 "역량 있는 사람은 어떠한 곤경에 처해도 표정과 태도, 행동거지가 평상시와 다르지 않다. 마치 위기는 어디에도 없는 듯하다"고 말했다. 스스로에게 질문하고 대답하면서 자신의 생각을 실천하는 리더를 조직원들은 따르게 마련인 것이다.

위대한 리더인가의 여부와 상관없이 우리 주변에 리더의 기질이 있고 남들로부터 존경을 받으며 그(녀)에게 조언을 얻고자 할 정도의 인물들은 한결같이 우리가 한 질문을 하면 답을 주기 전에 먼저 우리에게 질문을 한다. 그 질문을 통해 나에게 친절한 답변이나 해답을 주는 것이 아니라 그 질문이 바로 내가 궁금해 하는 대답의 근본적인 질문이라는 것을 깨닫게 된다.

어느 분야든 일을 하고자하고 무엇인가 배울 때는 어쩔 수 없이 알고 있는 것ㅇ 적고 궁금한 것은 많기 때문에 저절로 나보다 그 분야에서 앞서 간 사람에게 물어 답변을 빨리 얻고자 하지만 제대로 고민하지 않고 생각하지 않은 질문에 돌아오는 답변은 시원하지 못하다.

리더가 되어 사람들에게 질문을 하거나 남들에게 무엇인가 얻고자 하는 사람에게 중요한 것은 가장 적절한 질문을 하는 것이다. 단답형의 대답을 원하는 질문에는 즉각적인 답을 얻을 수 있지만 나를 변화시키거나 타인을 변화시킬 수 있는 힘은 없다.

단답형의 '예' '아니요'의 답이 명확하게 문제를 해결 하는 경우도 많이 있다. 그렇지만 그런 단답형의 질문과 대답은 대부분 서로가 어느정도 답을 알고 있는 상태에서 최종적으로 합의를 할 경우에 만족스러운 합의를 도출되는 경우가 많은데 고민을 해결하는 자문자답이나 상사가 부하에게 지시 비슷한 경우에 어울린다.

진정으로 타인이나 내가 변화하는 질문은 흔히 개방형 질문이라 하여 질문 한 마디에 많은 것이 함축되어 있어 스스로 생각하고 고민하게 만들어 그 답을 찾게 만들어 준다. 문제는 그럴 만한 질문을 하기 위해서는 그만큼 그 문제에 대해 충분히 고민하고 답을 제시할 수 있을 정도의 내공을 갖추워야만 한다는 것이다. 또한, 그런 질문을 통해 상대방에게 원하는 것을 얻는다는 것이 쉽지 않은 일이다.

내가 한 질문에 충분한 답변을 듣지 못하거나 상대방이 질문의 의도를 모른다고 하거나 상대방의 대답이 ' 이 사람 시원찮구만'한다면 그건 상대방의 잘못이 아니라 질문을 한 내 문제이고 내 능력의 부족이다. 적절하게 제대로 된 질문을 할 때만 내가 원하는 답을 확실히 얻을 수 있다.

소크라테스, 플라톤, 공자와 같은 감히 내가 이야기를 나눠보고 그들의 사상을 이해할 수 없는 인물들도 하나같이 스스로 자문자답을 통해 자신의 이름을 후대에 남길 수 있었고 책에 나온 경영자들은 한결같이 적절한 질문을 통해 스스로 껍질을 벗어났고 기업을 이끌어가며 동료들을 이끌 수 있었다.

책에는 경영자들이 경영을 하면서 부딪히는 여러가지 어려움을 본인에게 질문을 하여 극복하거나 어려워하는 동료, 부하직원들에게 그 문제의 본질을 궤뚫는 질문을 통해 회사가 극복 불가능하다 여기는 난제를 극복 가능을 넘어 회사가 한 단계 성장하고 탄탄대로를 달리는 토대를 마련한다.

20명 정도되는 경영자가 책에 등장하는데 5명 정도가 미국 회사의 경영자이고 그 이후에는 전부 일본 경영자의 이야기다. 미국 경영자의 이야기가 덜 나와 그런지 더 마음에 와 닿고 일본 경영자들은 나중에는 좀 반복되고 어딘지 페이지를 채우기 위한 느낌도 들었다.

물론, 이 책은 질문에 대한 이야기를 하는 책이 아니라 한 기업의 경영자들이 어떻게 그 회사를 이끌었고 어려움을 극복했는지를 알려주는 책이다. 질문이 책의 제목이지만 메인 주제가 아니라 출입구로 주제를 이끌고 있다고 봐야 한다.

질문을 잘 해서 리더가 되었는지 리더가 되었기 때문에 질문을 잘 했는지는 닭이 먼저냐, 달걀이 먼저냐처럼 결론나지 않겠지만 어느 경우든 적절한 질문은 질문을 한 사람이나 질문을 받은 사람을 변화시키고 발전시킨다는 것은 부인할 수 없는 사실이다.

연초에 기획교육을 받으면서 무척이나 많이 질문에 대한 고민을 했었다.
항상 답에 대하여 무언가를 찾으려고 시도를 했지만, 그 안에서 맴돌다가 지쳐버렸던 경험들이 너무나도 많아서, 거꾸로 좋은 질문에서 시작한 답은 더욱 명쾌해 진다는 것을 알게 되었다. 하지만 좋은 질문을 만든다는 것이 다시 어려운 답이 되어버리기도 하였다.

그래서 선뜻 읽기 시작한 위대한 리더의 위대한 질문이다. 분명 리더들의 최고의 질문들 그렇게 역 추적하여, 나의 질문으로 만들거나 적용해 보는 것도  또 하나의 접근법이라고 생각하게 되었다.

우선 책을 꼼꼼히 정독하고 리더들의 질문들을 밑줄 그어 보았다.
그리고 나에게 적용할 수 있는 혹은 실생활에서 여러가지 접근에 유용한 질문들을 선별해 보았다.
그리고 그것에 대한 나만의 질문 리스트를 정리해 보았다.

질문과 답변으로 이루어진 대화를 통해 우리는 본질적인 이야기를 하게 되고 결국 우리 앞에 놓인 문제들을 해결하기 때문이다.

위대한 질문이란 때와 장소, 상대가 처해 있는 상황, 문제가 되는 주제와 그 외의 변수를 모두 고려한다. 그리고 그 순간 가장 적절한 질문의 범위가 정해진다. 성공적인 커뮤니케이션을 하려면 이러한 여러 변수들을 재빨리 점검하고 판단하고 선별해야 한다.

"피라노이드(paranoid)만이 생존하게 될 것이다. 인텔 앤드류 그로브 전회장"
파라노이드란 병적일 만큼 의심이 많은 편집증 환자를 의미한다. 그로브는 편집증 환자처럼 매일 직원들에게 질문했다.

'코끼리를 춤추게 할 수는 없을까? IBM 루이스 거스너 전회장" 

르노 닛산 카롤로스 곤 회장
곤의 질문은 상대에게 결의 표명하도록 설득하는 질문이었다. 결의 표명을 의미하는 '커미트먼트(Commitment)'라는 말은 카를로스 곤이 주도한 닛산 자동차의 개혁 후에 비지니스 용어로 정착되었다.
1. 문제를 해결할 수 없을 때는 자신이 책임을 지겠다는 의사가 부하 직원에게 제대로 전달되어야 한다. 바로 결의 표명이다.
2.해결책을 실행할 수 있는 권한이다.
"정말 어떤 제약도 고려하지 않고 검토한 아이디어입니까?"
"그것은 당신의 커미트먼트입니까? '그것이 실패했을 때는 책임을 지고 사임하겠습니까?'

GE 잭웰치 전회장
"지금 내가 하는 일은 싫은 상사를 참아낼 만큼 가치가 있는 일일까?"
"이곳에 남는 것으로 얻는 것과 잃는 것이 있다면?"
1. 시장점유율 1위가 되기 위해서는 어떻게 해야 할가?
2. 이제까지 이 사업을 안 하고 있었다면, 지금 새로 시작하겠는가?
3. 그럼 그 사업을 어떻게 시작해야 할까?
당신은 부하 직원의 경력 향상에 관련해서 "내가 할 수 있는 일이 있을까?"하고 가끔은 물어봐야 한다.

스타벅스 하워드 슐츠 회장
1. 우리 회사도 다른 회사들처럼 당장 가격을 인상해야 할까?
2. 가격 인상은 고객 입장에서 공정한 일일까?
스타벅스는 소비자의 지지를 받는 것은 서드 플레이스(third place, 가정과 직장에 이은 제3의 장소)로서의 안락함도 있지만 경영자의 양심적인 태도가 소비자에게 전해졌기 때문 일 것이다.
"어느 쪽의 위험이 더 받아들이기 어려운가?"

"마쓰시타 고노스케의 경영 이념 이외의 것들은 모두 파괴와 창조의 대상이 되어야 하지 않을까?"

계획된 우연(planed happenstance)

"남녀노소 구별 없이 입을 수 있는 평상복이 장래성 있지 않을까? 유니클로 야나이 다다시 회장"

질문에는 개방질문(Open Question)과 한정질문(Close Qusetion) 두 종류가 있는데 가능한 한 개방 질문을 많이 하는 것이 관계를 구축하는 데 좋다고 쓰여 있다. 개방 질문은 "이것을 어떻게 느낍니까?'라는 식의 자유롭고 개방적인 답변이 가능한 질문이다. 반면에 한정질문은 '예' 또는 '아니요' 둘 중 하나로밖에 대답할 수 없는 질문으로, 응답의 범위가 한정되는 질문이다. 한정질문은 분위기를 긴장시키는 좋지 않은 질문의 사례가 되는 경우가 많다. 인간관계를 확대하고 싶은 상황에서는 더욱 그렇다. 특히 인터뷰나 상담이 목적인 경우에는 한정질문은 되도록 하지 않는 것이 좋다. 그러나 비즈니스 현장처럼, 이미 구축된 관계에서 무언가를  해결하지 않으면 안 되는 상황이나 관꼐 자체를 재구축하지 않으면 안 될 때는 오보시의 질문처럼 한정질문이 훨씬 효과적이다. 아니 , 결과적으로 볼 때 뛰어난 질문의 대부분은 한정질문이다.

요시노야(일본의 덮밥 체인점)가 메뉴를 쇠고기 덮밥으로 한정시킨 뒤 수익이 증가
"야마토 운수에게 '쇠고기 덮밥'이란 무엇일까? 야마토 운수 오구라 마사오 전회장"

"내게 있어 문제는 자네가 성장할 수 있느냐, 그렇지 못하느냐에 있다네, 세콤 이이다 마코토 전회장"

도토루 커피 도리바 히로미치 창업자'
"커피솝 사업이 이 세상에 존재하는 의의는 무엇일까?"
"커피 값을 150엔으로 하기 위해서는 어떻게 해야 할까?"
'어떻게 하면 제약을 제거할 수 있을까?"
본질적 문제 발견 -＞ 가설 형성 -＞ 현실 직시 -＞ 제약제거 -. 해결책 발견을 문제 해결 과정이라고 한다.

"사원 수 200여 명의 증권사가 대기업 증권사와 경쟁해서 이기는 길은 무엇일까? 마쓰이 증권 마쓰이 미치오 사장"

"특색있는 회사가 되려면 어떻게 해야 할까? 스즈키 모터스 스즈키 오사무회장"
시장에서 살아남기 위해서는 자신의 회사를 '이것만큼은 절대 뒤지지 않는' 특색 있는 회사로 만들어야겠다고 다짐한다.

세븐일레븐 스즈키 도시후미 회장
"고객의 입장에서 과거의 경험을 잊어버리라."
"어떻게 그 제약을 제거할 것인지를 고민해야 소기의 목적을 달성할 수 있지 않을까요?"
"그때의 경험과 현재의 문제에서 무엇이 같고 무엇이 다른가요?"

"여기에 또 다른 내가 있다. 또 다른 나는 이 문제를 어떻게 바라볼까?, 데일카네기"

맥킨지 아태지역 오마에 겐이치 전회장
"당신이 그 문제 해결에 관한 모든 권한을 갖고 있다면 무엇부터 시작하시겠습니까? "
"1분밖에 시간이 없다면 가장 먼저 하고 싶은 말이 뭐지?"
"뭔가 하나를 꼭 실현하고 싶은 것이 있다면 그게 뭡니까?'

"그러니까 자네가 일본 야구에 혁명을 일으켜보지 않겠나? 일본프로야구 야쿠르트 노무라 가쓰야 전감독"

경영 컨설턴트 후나이 유키오
1. 당신의 생각은 어떻습니까? 그 일을 진정으로 하고 싶습니까, 하고 싶지 않습니까?"
- 당신이 그렇게 하고 있는 이유는 무엇이죠?
2. 하고 싶은 일에 자신은 있는가?
3. 그 일은 당신과 부하 직원이 밝게 할 수 있는 일인가?
4. 만약 실패한다면 책임질 의사가 있는가?

위대한 리더들의 위대한 질문력 8가지 원칙
1.부하 직원의 동기부여에 초점을 맞춘다
-부하 직원에 대한 주의 깊은 관찰
-적절하게 부하 직원의 동기부여에 초점을 맞춘 질문을 던져야 한다.
-혹독한 질책 후에 질문을 던지는 방식으로 상대의 감정을 이끌어내다.
2.보고 싶지 않은 현실을 직시한다.
-문제 해결에 있어 가장 중요한 것은 보고 싶지 않은 현실을 정확히 바라보고 그것이 무엇을 초래할지를 예상하고 묻는 것이다.
-오마에 겐이치처럼 모든 제약을 제거하고 무엇을 해야 할지, 무엇이 최우선 과제인지를 질문하고 어떻게 실행할지를 물어보는 과정도 중요하다.
3.100퍼센트 고개의 입장에서 생각한다.
-고객의 입장에서 질문해야 한다.
4.조직과 깊은 일체감을 갖는다.
-~과 같은 점은 감안하지 않으셨습니까? 라고 되묻는 과정을 통해 보다 넓은 시점으로 문제를 같이 바라보는 기회를 만드는 것이 좋다.
5.리더 스스로 혼란 속에 뛰어든다.
6.집착을 버리고 자신에게 정직한 사람이 된다.
7.질문자가 먼저 결의 표명을 한다.
-커미트먼트, 즉 결의 표명을 이끌어내는 질문은 '예스'나 '노' 둘 가운데 하나를 묻는 것이다. 어떤 대답을 해도 좋은 개방질문으로는 결의 표명을 이끌어낼 수 없다.
8.일심불란, 그리고 자문하낟.
-질문은 자신의 사명을 아는 데 매우 효과가 큰 방법이다.
-위대한 경영자들은 자신의 사명을 분명하게 알고 있다. 자신의 사명을 아는 사람은 강하다. 사명에는 망설임이 없기 때문이다. 남을 부러워하거나 자신의 불운을 한탄하지도 않으며, 일상을 망설임이라는 깊은 못에 가라앉히는 감정과도 무관하다.