경영학의 모든 분야 저술이 그렇지만, 실전에서의 효용도를 떠나서는 그 가치릉 평가할 수 없습니다. 회계나 finance처럼 정량적(定量的)으 로 뭐가 딱 나와 떨어지는 필드에서는, 서열을 세우기도 우열을 평가하기도 수월하지만, 나머지는 오로지 그 도그마들이 실용, 실질의 영역에서 얼마나 잘 먹혀 드는지로 그 쓸모를 따져야만 합니다. 그 중에서도, 조직론의 논의는, 극단적으로 말하자면, 귀에 걸면 귀걸이 코에 걸면 코걸이 식의 두루뭉술 덕담이 여태 많기도 했었습니다.

이 책은, 그 명작이 나온 지 근 30년 만에, "이 시대의 기업 조직은 어떤 모습이라야 하는가?"라는 질문에 대한, 하나의 결정판으로, 동일 기관인 맥킨지에서 야심차게 내어 놓은 저술입니다. 집필진은, 당연히 그로부터 시대가 많이도 흘렀으니만큼, 전혀 다른 분들입니다. 새로운 집필진은, 선배들이 이룬 업적의 질을 계승해야 한다는 부담, 그리고 (최소한) 양적인 자원 투입(긴 준비 기간, 집필 기간, 리서치한 데이터의 양 등) 면에서 전작을 압도한다는 자부심 등이, 이리저리 섞인, 그러면서도 마치 재기 있는 작가의 에세이집을 읽듯, 실로 방대한 사례를 들면서 "이것이 정답이다!"를 말하고 있습니다. 저자진의 야심, 그리고 투입한 리소스의 볼륨이 있기에, 책은 엄청 두껍습니다. 하지만, 읽으면서 지루하다는 느낌은 전혀 들지 않을 것입니다.

이 책이 내세우는 바는, 책에서 시종 일관하여, 다음의 키워드로 대변됩니다.

aspire에, 우리가 CEO論에서 흔히 말하는 "비전"도 포함이 됩니다. 주의해야 할 것은, 4, act에서 보통 action이라고 하기가 쉽지만, 일회성의 action이 아니고 일련의 프로세스를 포함한 실행인 act라는 점에서 저런 표현을 씁니다(책에는 그런 설명이 없습니다만).  

"남과 차이를 내는 조직"에서 궁극의 "차이"란 결국 무엇을 말하겠습니까? 결 국은 "성과"입니다. 내부적으로는 주주에게 배당, 직원에게 급여, 그리고 외부적으로는 채권자 기타 이해관계자에게 정당한 수익을 안겨 주기 위해서, (또는 회계외적 무형의 자산인 평판이나 시장 점유율 상승을 위해) 조직, 기업은 성과를 내어야 합니다. 그러면 이 책은, 성과 지향의 방법론을 제시하고 있을 것만 같습니다.

이 책이 가장 중요하게 내세우는 모토는, 그러나 우리의 이런 예상과 달리, "조직의 건강"입니다. 내부적으로 효율, 역량을 발휘할 수 없는 조직은, 단기적으로 성과를 내더라도 결국 주저앉을 수밖에 없습니다. 책의 첫 장에서 대뜸 말하고 있는 예가 코카콜라의 故 고이수에타 회장입니다. 그는 생전에 TIME이나 비즈니스위크에 단골로 게재되던, CEO계의 아이돌과 같은 존재였죠. 그러나 그의 명성과 관계 없이, 그가 떠나고 난 뒤 조직은 단기 생산성 제고라는  근시안적 목표에 치중하느라 체질이 완전히 곪아 있었던 것입니다. 이 책의 저자들은, 네빌 이스델의 적절한 "구원투"가 없었더라면 코카콜라는 경쟁사 펩시에 추월당하여, 그저그런 음료수 업체로 주저앉았을 것임을 은근 암시하고 있습니다. 역사에는 만약이 없다지만, 경영전략사 분석에는 이처럼 IF가 빠지면 이야기가 되지 않습니다. 회사의 재무제표와 각종의 외부 지표를 통해, 변수의 조정을 통한 추세적 예측이 가능한 분야이니까요(이 역시 절대적인 건 아니겠습니다만).

야구 좋아하시는 분들은, 프로야 구에서 2009년 김인식 감독의 퇴장 시점 한화 이글스의 현황을 생각하시면 딱 감이 오실 줄 압니다. 당시만 해도 한화는 지금처럼 하위권에서 못 빠져 나오는 팀은 아니었으나, 리빌딩이 필요한 시점에서 무리하게 전력을 혹사한(당장 가시적 성적을 내기 위해) 김 감독의 실책으로, 결국 이후 몇 년을 두고 꼴찌를 도맡아 하는 팀이 되어 버렸죠. 이 부분은 한 마디로, 리빌딩이 필요한 조직은 당기의 성과를 희생하는 한이 있어도, 체질 강화에 힘써야 한다는 주장입니다.

그 다음에 재밌는 것은, 그럼 아래로부터의 자율성 강화와, CEO의 확고한 리더십 확립 둘 중 무엇을 중시할 것인지의 문제입니다. 이에 대해서는 딱부러진 답이 없습니다. 그런데, 솔직히 이런 딜레마에서 무엇을 택일적으로 지적한다면, 그게 바로 사기 아닐까요? 대신 이 책은, 다양한 기업의 다양한 사례를 들고, 독자가 처한 상황에 맞게 "골라 잡을" 수 있는 선택의 틀을 줍니다. 이 논의와는 무관한 이슈이지만, 이 책에서 성공례로 들고 있는 P&G의 경우, 철저히 소비자의 눈높이에 맞추었다는 이야기가 나옵니다. "소비자에게 일도양단을 강요하지 말고, 여러 개를 선택할 수 있는 여지를 줘라!" 어쩌면 이 책이, 다소 포괄적인 해법을 제시하는 태도를 유지하는 것도, 자신의 주장을 서술 태도에서조차 관철하려는 의식적 노력의 산물이라고 볼 수도 있겠네요(좀 짖궂은 말일까요?)

P&G의 사례는 특히 흥미를 유발합니다. "회장님, 화장품과 세제는 다른 것입니다." "아니;, 내가 보기엔 같습니다." 결국 같다는 주장이 관철되고, 이는 시장에서 승리를 거둠으로써 타당성을 입증합니다.  모든 상품을, 우월적 위치에서 대중에게 강요하는 입장이 아니라, 철저히 시장이 요구하고 원하는 것만 만들고 팔겠다는 무서운 집중력에서 유래합니다. 흔히 기업의 R&D 중요성을 강조하지만, 필요 없는 분야는 스컹크 섹터라고 해서 다 쳐내 버립니다. P&G는 그래서 한때의 도태 위기를 넘기고 지금도 강자의 위치에 있습니다. 한국에서 그 유명한 LG생건이나 애경을 어느 정도 위협도 하는 수준입니다. 이런 사례는 사실 독자에 따라, 오히려 과연 무엇을 우선해야 하는지 내적 갈등을 유발할 수도 있습니다. " 시장추수주의"로 비판될 여지도 얼마든지 있으니까요. 과연 이런 기조만 회사에서 팽배하다면, 이병철 회장이 반도체에 그만큼 도박적인 투자를 감행할 수 있었을까요? 이 책의 좋은 점은, "답을 하나로 제시하지 않고, 오히려 더 많은 선택지를 떠올리게 하는 것"입니다. 현실이 몇 개의 도그마만 가지고 헤쳐 나갈 수 없는 다변수 방정식이기에 더욱 그렇습니다.

이 책의 5A는, 조직 건강성 회복은 물론, 성과 제고 프로세스에도 동일하게 적용됩니다, 그래서 사실은

의 2×2 매트릭스에 따라 체크를 해 봐야 합니다.

제가 이 책에서 중요한 사항은 조직 건강성 제고, 즉 리빌딩이라고 했숩니다만, 실제로 위 표에서 1,2는 두 컬럼에 채워질 내용이 서로 다릅니다. 그런데, 3, 4, 5에서는, 내용이 통합된다고 저자들이 스스로 발히고 있습니다(그러면서 저자들은 상당히 안도하는 어조를 보이는데요. 물론 이후 과정에도 다른 과업이 제시되면 독자도 힘들겠거니와, 이 책의 볼륨 역시 얼마나 비대해지겠습니까). 어쩌면 3, 4, 5 부터는 다른 책들의 내용과 별 차이가 없다 여길 수도 있습니다(사례는 진심 방대하게 제시됩니다만).

그래서 저 위의 표는, 비유적으로 표시하면 이런 표로 바뀌는 셈입니다.

책에서 중요하게 강조하는 덕목 중 하나는 바로 균형 감각입니다. 어느 하나의 방침에 치중하면 안 됩니다, 지금까지 잘 되어 왔던 원칙도 어느 날 효용을 다할 수 있고, 같은 기업이 같은 시장에서 맞는 상황도 수시로 변화하기 때문입니다. 전술은 극에서 극까지, 다양한 스펙트림을 띠고, 그 중에서 정답을 잘 고르는 능력은 어디까지나 CEO의 역량입니다. 이 역시 직관과 논리 양면에 의지해야만 함은 자명합니다.