모티베이션이란 무엇일까?
영어로는 'motivation'으로 '어떤 예술행위를 자극하거나 동기를 부여하는 상황'을 말하고 있다.

그렇다면 우리는 동기를 부여해 주는 무엇인가를 잃어버리고 있는 것은 아닐까?

영국의 FDS인터내셔널이 2007년에 23개 국가에서 1만 3,832명의 사원을 대상으로 실시한 조사에 따르면 일에 대한 만족도, 노사관계에 대한 신뢰감, 일과 삶의 균형 등 모든 항목에서 일본은 23개국 중 최하위였다고 한다. 우리나라 또한 하위권에 속한다고 한다.

시대가 하도 빠르게 변해 어제의 기업에 대한 소식이 마치 몇 달 전에 읽었던 기사가 아닌가 라는 착각에 빠질 때가 있다. 세계적인 기업 구글에 관한 소식 역시 마찬가지다. 한때 세계를 주름잡던 마이크로소프트에서 뛰어난 인재를 스카우트해갔던 그들이 이젠 페이스북에 인재를 빼앗기고 있으니 세상은 참으로 알 수가 없는 일들로 가득하다. 구글은 인재를 잡기위해 갖은 수단을 동원했지만 그들을 잡기에 역부족이었다. 왜 세계1위의 기업조차 인재를 잡지 못하는 것일까?

성공과 보수, 자기성장, 안정등 예측 가능한 경쟁우위를 가지고 있음에도 많은 기업들이 조직문제에 어려움을 토로하고 있다. 특히 잃어버린 10년을 주창하는 일본은 더욱 심각한 상태에 빠져있다. 노무라 종합연구소는 이러한 상황에 부딪힌 기업들에 대한 다양한 연구 자료를 통해 조직을 이끄는 모티베이션을 연구해 왔다. 본 책은 일에 대한 의욕을 상실하고 있는 차세대들의 문제점과 이를 극복하기 위한 VOICE모델을 직접적으로 다룬다. 또한 VOICE 모델을 중심으로 혁신과 가치창출을 이룬 다수의 기업들을 소개하고 있다.

과연 일본 젊은이들은 일 하기를 싫어하는 것일까? 그들은 과거세대가 이루었던 실질적인 성과에 아무런 관심이 없는 것일까? 이에 대한 해답은 우리가 상상했던 것과는 상당히 다르게 나타난다. 차세대라 불리는 젊은 세대는 과거세대와 비교해 다음의 다섯 가지 욕구를 가지고 있다. 첫 번째가 일에 대한 의미 욕구다. 보수나 성공보다도 일에 대한 의미나 가치부여에 강한 동기부여를 하고 있다. 두 번째는 성장, 상승의 욕구, 세 번째는 창조성, 네 번째는 인정, 다섯 번째는 자기실현의 욕구다. 물론 이 다섯 가지 욕구가 개별적으로 적용되기엔 무리가 따른다. 하지만 변화된 차세대의 일에 대한 관점을 충분히 알 수 있는 부분이다.

이에 대한 기업들의 반응은 천차만별이다. 결국 이에 근접한 기업들은 좋은 인재를 확보할 가능성을 갖지만 그렇지 않다면 보수적인 상태에서 기업을 이끌어 가야할 것이다. 노무라 연구소는 조직과 개인 간의 모티베이션을 저하시키는 요인으로 존재가치와 일의 의미상실등을 포함한 다섯 가지의 결핍증후군을 소개한다. 특히 보수적인 집단일수록 창의적 인재들에 대한 사고를 막아 새로운 사업에 대한 기회를 상실하고 개인들에게 관료주의를 심어주고 있다고 경고한다. 이는 갈수록 문제화되고 있는 집단적 이기주의와 개인주의의 원인을 제공한다.

그렇다면 가장 적절한 모티베이션의 접점은 어디인가? 이를 보수와 권력이라는 경제적 요인만으로 설정한다면 ‘경제적 원동력에 대한 모티베이션의 제고는 누군가의 모티베이션을 낮추어 다른 이의 모티베이션을 높이는 분배게임에 불과’ 할 뿐이다. 모티베이션은 ‘축적과 증식의 논리’라는 비경제적 요인이 주원인이 되고 있음을 알 수 있다. 즉, 미션과 보람, 의미, 가치, 창조, 성장과 같은 요인들이다. 이를 통합해 VOICE 모델이 탄생한다. VOICE 모델의 원형은 Value(가치), Opportunity(기회), Innovation(혁신), Communication(순환),Empowerment(권한위임)접근등이다.

몇 달 전 읽은 책들 중 호시노 리조트에 관한 내용을 기억한다. 본 책에서 창업자의 노력에도 불구하고 엄청난 위기에 빠진 호시노가의 재탄생이 다시 한 번 언급되어 무척 놀랍다. 호시노는 고객의 입장에서 문제를 이해하고 해결하려는 시도를 통해 리조트를 개혁하는데 그가 주목한 것은 연공서열의 파괴다. 대신 그는 철저하게 권한을 위임한다. 호시노 리조트의 성공은 가치와 의미를 부여받은 개인들이 어떻게 혁신을 이루고 대화를 통해 모티베이션을 부여받는지 좋은 교훈을 주고 있다. 이 책의 주목할 만한 내용은 외부인사에 의한 교육보다 실질적인 선배나 성공을 이룬 현장인력의 교육이 더욱 큰 모티베이션을 줄 수 있다는 것이다. 우물은 물이 나올만한 곳에서 파야한다. 우린 지금 서로 다른 곳을 파고 있지는 않는 것인가? .

이 책은 구성원에 대해 동기부여를 할 수 있는 조직 개발 방법론에 대해 쓴 글이다.

먼저 동기부여를 할 수 있는 조직 경영에 관한 분석과 전략에 대해 설명하고

그 다음 동기부여가 부족한 조직 메커니즘에 대해 말한다.

그리고 동기부여를 향상시키는 원동력에 대해 검토하고

동기부여 경영을 위한 전략 프레임으로 'VOICE 모델'을 제안한다.

마지막으로 구체적인 사례 23개를 보여준다.

- 차세대는 회사 조직에 대한 소속감보다 자신의 인생을 어떻게 살아갈 것인지에 대한 자아의식을 강하게 가지기 시작했다.

- ES 경영이라고 할 경우, 급여 제도와 직원이 편히 일할 수 있는 복리후생 제도 등의 인프라 정비가 평가의 기준이 되지만, 일에 대한 열정을 창출하는 것은 그러한 외형적인 표준을 넘어선 부분에 있다. 일에 대한 열정은 일 자체의 재미와 심오함, 혹은 조직에 소속된 사람들의 질 등 더욱 본질적인 부분에 근거하는 것이다.

- 힘든 일이라 하더라도 강약 조절을 할 수 있다면 오히려 일에 대한 충실감이 생기게 한다. 또 자신이 직접 일을 설계하고 자신의 일을 통제할 수 있는 경우에는 비록 그것이 객관적으로 과로라 하더라도 당사자에게는 효율적인 집중일 뿐이다.

- 사람은 먹기 위해서만 일을 하는 것이 아니다. 자신이 하고 있는 일에 의미를 부여하기를 원한다.

'우리 회사가 사회에 기여하고 있는 것은 무엇인가?'

'만약 우리 회사가 존재하지 않는다면 누가 곤란을 겪는가?'

- 모티베이션이란 목표로 삼을 만한 주변 사람의 존재, 사고방식, 행동에 의해 크게 영향을 받는다.

- "최근의 제작 업무는 고도화되고 복잡해져 제작자가 전체적인 모습을 모른 채 초고층 빌딩의 배관 일부를 만드는 것 같은 일에 매몰되어버립니다. 이래서는 사람이 클 수 없지요."

"작은 안건이라도 좋으니 혼자서 처음부터 끝까지 일을 맡는 편이 즐겁게 오래 일할 수 있고 본인을 위해서도 도움이 됩니다."

- "독립하려는 생각이 있는 사람이 더 의욕이 넘치고, 대체로 우수하다. 그런 사람을 채용하는 것이 회사에게도 플러스다."

- 90%의 고객과 원만한 커뮤니케이션이 이루어지고 있다고 하더라도 나머지 10% 고객과 문제가 있으면 일 전체에 대한 모티베이션이 크게 하락하게 된다.

- 자신의 일에 대해 자부심과 사회적 의미를 찾아내지 못할 때 모티베이션이 크게 하락하리라는 것은 명백하며, 경제적 처우나 커뮤니케이션의 활성화만으로는 해소되지 않는 경우가 많다. 

워크홀릭과 매너리즘은...

10년정도 한 직장 또는 사회에서 몸담고 있는 직장인이라면 누구나 한번씩...아님 주기적으로 겪어봤을 것이다.

나 역시...마찬가지다!

모티베이션...motivation  자극, 유도 , 심리-(행동의) 동기 부여; 학습 의욕 유발

우리는 어릴적부터 엄마로부터, 선생님으로부터,,.직장에서는 상사로부터..또 무언가의 책,영상물,풍경 등등

여러가지로 부터 동기부여를 받고 살아오고 있다.

모티베이션 경영을 읽고...나니 기존의 동기 부여랑은 조금은 다른 모티베이션을 생성하기 위한 조직의 디자인에

포인트를 주고 있었다.

노무라 연구소에서 출간한 책인데...논리적이고 조직경영에 대한 상당한 분석과 전략을 세운 이야기였다.

나보다는 우리회사 상사들이 꼭 읽어봤슴하는 바램까지 들었다.

우리부모님세대의 '직장,일'에 대한 개념과 현재는 많이 틀리다.

* 자신이 하는 일의 목적은 회사를 발전 시키는 것이다 - 라고 생각하는 사람이 줄고, 소속감이 희박

 (대신...회사나 일보다 자신의 가정이 우선한다, 설령 수입이 줄어들더라도 자신이 원하는 일을 하고 싶다) : 100% 공감!

* 자신의 능력과 전문성을 향상시킴으로써 사회적으로 인정받고 싶다 -라고 생각하는 사람은 앞 세대보다 차세대층이 더 많다.

  또...출세나 승진을 위해서는 다소 힘든 일이라도 참겠다-는 사람도 차세대가 앞 세대보다 많았다.

 (요즘 젊은이들이 일에 대해 무기력하다거나 인내심이 부족하다는 말이 있지만, 오히려 차세대가 자기 성장이나

  지위 상승에 대해 앞세대보다 더 강한 욕구를 가지고 있다) - 100% 공감

* 다른사람과 비슷한 정도로 일하면 된다, 설령 수입이 줄어든다해도 근무시간이 짧은 편이 좋다-세대간 차이 없슴

   상사의 명령은 의문이 들더라도 따라야한다 - 세대간 차이 없슴

차세대의 5대 욕구...

1.일에 대한 의미 욕구

2.성장,상승 욕구

3.창조성 발휘 욕구

4.인정 욕구

5.자기 실현 욕구............가 앞세대보다 강한 결과가 나왔다고 서술 되어있었다.

모티베이션 경영...단어도 참 공감되고 좋다!

동기 부여를 해주는 조직에 몸담고 싶다는 생각을 해보며 책장을 덮는다...

회사가 해주기만을 바라지 않고...대안을 찾아야겠지

경영은 태어나면서 시작된다. 어떻게 울어야 부모님이 나에게 반응을 할 것인가를 갓난아기는 알고 있다. 그것은 울음 경영이다. 물론 울음 경영은 동물적인 속성이 강하다. 태어나면서 자연스럽게 갖고 태어난다. 갖고 태어난 경영은 쉽다. 운전에 비유한다면, 아기의 울음소리의 강, 단, 고, 저에 따라 안아주고, 젖을 주고, 기저귀를 갈아준다. 그러나 내가 만들어가는 경영은 마음대로 운전이 되지 않는다. 어떻게 하면 친구들에게 인기가 많을 것인가? 친구 경영은 울음경영처럼 쉬웠으면 좋겠지만 어렵다. 바로 여기에 모티베이션이 필요하다. 친구들이 나를 좋아하게 될 동기를 부여해 주는 것이다. 어떻게 하면 내 인생을 성공시킬 것이다. 그것 또한 쉽지가 않다. 마음먹은 대로 사장이 되고, 마음먹은 대로 장관이 되고, 마음먹은 대로 대통령이 되지 않는다. 자신에게 정말, 중요한 모티베이션이 필요하다. “모티베이션 경영”을 읽고 나니 이런 나의 목마름에 해갈을 준다.

존재감은 일하는 보람을 느끼게 하는 원동력이다. 그러나 그것은 비경제적인 요소이다. 가치를 상품이나 금전, 즉 경제적인 보수에 의존하게 되면, 사용할수록 점점 그 가치가 줄어든다. 개인에게 분배 된 후 사라진다. 그러나 사원 간에 상호 감사나 지적 촉발 등은 사원끼리 서로 인정하는 비경제적인 보수여서 축적과 증식이 되어 조직 풍토로 자리를 잡는다. 이것으로 인해 보이지 않는 경쟁력을 창출하게 되어 타사가 모방할 수 없는 프로페셔널한 문화를 키운다는 말이 나에게 공감을 준다. “모티베이션 경영”이라고 기업에만 국한 되는 것은 아니다. 개인의 삶도 경영이다. 우리들은 이미 가족 내에서도 그것을 경험했을 것이다. 말을 잘 듣지 않는 아이들이 경제적인 보수와 비경제적인 보수를 혼합했을 때 더 잘 움직였다는 것을. 부모는 상품이나 현금으로 노력에 대한 가치를 지급하면서 그가 목표로 하는 쪽으로 유도를 했을 것이다. 성공한 부모는 알 것이다. 처음에는 경제적인 요소에 집착을 보이던 아이가 나중에는 자신의 목표를 성취하면서 더 기뻐함을 보았을 것이다. 나중에는 스스로 자신의 목표를 향해 경제적인 보수가 없이도 비경제적인 요소만으로도 움직이게 된다는 것도 경험을 하였을 것이다.

물론 “모티베이션 경영”은 기업을 중심으로 한 내용이다. 여기에는 VOICE 모델의 적용에 대해 설명이 나온다. 가치, 기회, 혁신, 커뮤니케이션, 권한 위임을 어떻게 적용해야 경영이 성공할 것인지 실제의 기업 경영 사례를 들어 설명하고 있다. 기업에서 직접 경영에 참여한 사람에게 더없이 좋은 책이다. 그러나 나는 기업을 위한 책이라고만 생각하지 않는다. 다만 그것을 어디에 어떻게 적용하는 가는 나의 자유다. 나는 삶의 경영자이므로 이 책은 충분히 내 삶의 경영을 위해 도움이 되는 책이다.

일하는 야성을 이끌어낸 23개 성공 기업이라는 부제가 붙은 이 책 ＜모티베이션 경영＞은 잃어버린 10년을 보내면서 경제동물이라 불릴 만큼

일에대한 열정을 지녔던 일본인들은 일에대한 의욕을 모두 상실한 상태다. 이는 경제불황이 가져온 결과물인 것으로 일본을 뒤쫓고 있는

우리나라의 입장도 크게 달라보이지는 않는다.

경쟁우위를 점하고 있는 많은 기업들이 조직의 어려움을 토로하는 경우가 있는데 지금 일본의 경우 그 상태가 심각하다는 것이다.

노무라경제연구소는 이런 문제에 부딪힌 다양한 자료들을 통해 조직을 이끄는 모티베이션을 연구하게 되었다.

조직내에 모티베이션을 이끌어내는 방법은 다양하게 있을 것이다. 미션의 공유를 통해 열정을 이끌어낸 일본 메드트로닉의 가치 접근이

있을 것이고 무사시노의 칭찬과 주목을 받는 기회가 자부심을 키운 기회 접근도 있다.

주는 경영이 곧 버는 경영이라는 미라이 공업의 혁신 접근도 있다. 그런가하면 커뮤니케이션 접근, 권한 위임 접근 등 다양한 모티베이션을

이끌어내는 방법들이 있다.

이러한 다양한 접근방식을 잘 활용해 일하는 야성을 이끌어내는 것이 무엇보다 중요한 일이다. 그런데 읽으면서 느낀 것은 우리나라 기업들에게는

커뮤니케이션 접근은 그리 쉬운방법이 아니겠다는 생각이 들었다. 서로 공유하고 커뮤니케이션을 이끌어내는데 대한 두려움은 비단 우리나라만의

문제는 아니라는것을 사례를 통해 알 수 있었는데 우리나라를 비롯한 아시아국들만의 문제는 아니며 그만큼 커뮤니케이션, 권한 위임 등은

쉬운 부분이 아님을 알 수 있었다.

최근 한국과 일본의 젊은이들이 젊은이들 특유의 에너지를 잃고 있음을 지적하는데 이는 예전 우리 아버지, 할아버지 시대에는 이루고자하는

목적이 뚜렷하게 있었기 때문이고 지금은 그 목적이 많이 희석되었음을 부인할 수 없을 것이다.

그렇다고 지금상태를 계속 유지할 수는 없으므로 좀 더 진취적인 생각, 의욕적인 사고를 가지는 것이 필요한데 이를 강하게 이끌어내는 방법을

잘 활용해야 될 것이다. 무엇보다 강력한 동기부여없이는 구조조정, 성과주의, 노령화 확산 등으로 젊은이들이 일 할 의욕을 잃을 수 밖에 없다고

생각된다.

가치, 기회, 혁신, 커뮤니케이션, 권한 위임 등 다섯 가지 접근 법을 활용해 젊은이들이 의욕을 가지고 일하는 성공한 기업들의 사례를 통해

젊은이들이 더 이상 일할 의욕을 상실하지 않도록 모티베이션 전략을 세워야 하겠다.

이는 이웃나라 일본의 이야기만으로 그치는 것이 아니다. 우리나라는 일본을 쫓고있는 모습이 너무도 비슷하기 때문에 곧 우리에게 닥칠

문제가 될 수 있음을 잊지 말아야 될 것이다.

내부 마케팅의 중요성을 모르는 사람은 없을 것이다. 아무리 홍보에 치중한다고 하더라도, 정작 자기 회사 내부에서 결속력이 생기지 않으면 그 회사의 홍보는 물론 품질과 기술까지도 무력화되고 말 것이 뻔하기 때문이다. 기업을 운영하는 사람들은 누구나 강한 실적과 튼튼한 지속력을 원한다. 그러나 그것을 이룩하는 방법은 각 사람들이 서로 다르다. 그것이 그 기업의 조직문화로 나타나게 되는 것이 아닌가 생각해 보기도 한다. 그러나 가만히 살펴보면 서로 다름 중에서도 일정부분은 공통분모를 찾을 수 있을것 같다. 바로 이 책에서 말하는 모티베이션이 그 공통분모중 하나이다.

어떤방식으로 모티베이션을 제공할지에 대해서는 이견이 있을 수 있다. 그러나 기업의 내부구성원들에게 강한 모티베이션을 제공하는 것이 꼭 필요하다는 것을 부인할 사람은 아무도 없을 것이다. 그래서 다양한 모티베이션 강화를 위한 다양한 책들이 소개되고 있다. 그 중에 이 책은 내 마음에 쏙 들어오는 책이다. 이론을 이론으로만 다루는 것이 아니라, 실제 사례들과 접합한 것도 좋지만, 부제목 그대로 '일하는 야성'을 이끌어내는 이 책의 내용들이 내 마음에 쏙 들어오는 것들이었기 떄문일 것이다.

조직의 구성원들에게서 강한 모티베이션을 이끌어 내는데는 많은 방법들이 있다. 일반적으로 가장 흔히 사용되는 이 책이 두번째에서 말하는 '기회접근' 방법일 것 같다. 또 강력한 내부 마케팅과 기업의 정도 경영을 통해 도덕적 정당성을 강화하여 직원들의 모티브를 끌어내는 것은 '가치접근'일 것 같고, 요즘 인구에 회자되는 애플과 같은 강력한 혁신으로 기업을 이끌어가는 방법은 창조의 즐거움을 모티브를 이끌어내는 핵심으로 삼는 '혁신접근'일 것 같다.

그러나 내 생각에는 가장 중요하면서도 실행하기 어려운 것이 '커뮤니케이션 접근'이 아닌가 생각된다. 특히 우리나라 기업들은 요즘 많이 개선되었음에도 불구하고 여전히 아시아 기업들이 공유하는 큰 어려움인 것 같다. 그러나 커뮤니케이션의 어려움은 아시아 기업들에만 존재하는 것은 아니라는 것을 이 책이 제시한 예화들을 통해서 잘 알수가 있다. 이와 유사한 문제가 우리들도 힘들어 하는 '권한위임' 문제이다. 처음의 세가지 요인과 함께 후자의 두가지 문제들도 꼭 넘어야 하지만, 좀처럼 해결하기 힘든 과제들이 아닐수 없다.

이 책은 이렇게 모티베이션과 관련한 문제들을 깔끔하게 정리하고, 그 각 요소들의 중요성과 실제로 여러기업들이 그런 문제와 마주쳐서 어떻게 해결할 수 있었는지를 알려주는 책이다. 일목요연한 정리와 함께 실례를 함꼐 정리하는 것은 생각보다 어려운 일이다. 자칫 산만해질수 있는 내용들을 하나로 묶어서 모티베이션이라는 전체의 큰 그림을 잘 보여주는데 성공한 것으로 생각된다. 개개의 문제들은 잘 알려져 있는 것들이지만, 그것들을 한데 묶어서 조망한다는 점이 이 책이 가진 큰 장점인 것 같다.

＜모티베이션 경영＞은 일하는 야성을 이끌어낸 23개 성공기업에 대한 보고서라고 말할 수 있다. 모티베이션이란 말은 동기부여라고 말할 수 있다. 회사에서 직원들을 불러 모으고 일을 하게 함으로써 기업은 이윤을 창출하게 된다. 회사의 사장은 자신의 회사이기에 열심히 일하게 된다. 그러나 대부분의 직원들은 자신의 회사라는 개념이 약해서 눈치껏 일을 하면서 월급을 타게 된다. 시간이 지나면 그 회사는 타성에 젖어 소비자들을 외면하고 결국 기업가는 망하고, 직원들은 실업자가 될 것이다.

그렇다면 직원들에게 자신의 일에 대한 가치를 알려주고, 동기를 부여함으로서 자신의 회사로 생각하고 일하게 하는 것은 기업주라면 반드시 알아야 할 노하우라고 할 수 있다. 이 책에는 23개의 회사를 모델로 해서 각 회사마다 자신의 회사에 맞는 동기부여 즉 모티베이션 경영을 함으로서 초일류 기업으로 나아가고 있다.

차세대와 구세대는 일하는 동기에서도 차이가 난다. 생계를 위해 일했던 구시대와는 달리 신세대의 젊은이들은 자신의 삶의 여가, 행복, 자아실현의 의미가 훨씬 더 강하다. 신세대의 강점을 붙잡고 그들의 열정을 회사로 옮긴다면 기업은 이 힘든 자유자본주의 시장에서 생존할 수 있을 것이다.

젊은 사원의 심장을 뛰게 하는 모티베이션 전략을 다음의 5가지로 정하고 있다. 가치, 기회, 혁신, 커뮤니케이션, 권한 위임이 바로 그것이다. 회사에서 일하는 가치를 느끼고, 자신이 일하는 기회를 더 많이 부여받고, 더 성장할 수 있는 회사를 사람들은 원한다. 또한 일방통행이 아닌 상호통행으로 의사의 전달이 되는 회사를 선호하고, 자신의 권한이 위임되어 책임과 권한을 동시에 갖고 있는 회사를 신세대들은 찾고 있다.

23개의 회사 모델은 참 충격적이었다. 심장 박동기를 파는 회사 일본 메드트로닉은 심장수술을 하는 환자를 지켜봄으로써 그들이 일하는 것은 단지 돈을 버는 것이 아니라 한 사람의 생명을 살리는 일이라는 자부심을 갖게 한다. 다마고치를 만든 회사는 실패를 경험으로 더 큰 성공의 기회를 부여한다.

말을 물로 끌고 갈 수는 있지만 물을 먹일 수는 없다고 한다. 그러나 말에게 소금을 먹이면 물도 먹일 수 있다. 지혜로운 CEO는 유능한 인재를 결코 놓치지 않을 것이다. 그렇게 하기 위해서는 동기를 부여하는 방법과 노하우를 알아야 한다. 이 책은 그런 면에서 즐겁고 행복한 회사를 만드는 방법을 담고 있는 책이라고 말하고 싶다.