『리더를 위한 관계 수업』 - 일보다 사람이 힘든 당신을 위한 인간관계술

   _미즈시마 히로코 (지은이) | 김진연 (옮긴이) | 21세기북스 | 2017-09-07

여러 번 언급하는 말이지만, 직장 생활이나 비즈니스 업무 등 사회생활에서 일(work)이 힘들어서 그만두고 싶을 때보다 사람이 힘들어서 모든 것을 때려치우고 싶은 때가 많다. 직장 생활의 내면을 들여다보면 흥미롭다. 어떤 면에선 연인이나 가족들보다도 더 많은 시간을 함께 보내는데도 불구하고, ‘직장 내 타인’에 대해 별로 아는바가 없다. 장점보다 단점만 더 눈에 잘 띌 뿐이다.(단점만 찾는다는 말도...말 된다). 직장 내 타인을 ‘중요한 타인’이라고 부르기도 한다. 직장인에게 각자의 일터란 매우 중요한 ‘삶의 터전’이다. 인생의 대부분을 보내는 곳이다. 그곳에서 살아갈 힘을 얻기도 하고, 뺐기기도 한다. 가정이나 가족이 삶의 에너지라고 하지만, 빵빵하던 배터리가 출근하면 바닥을 드러내는 경우가 허다하다. 직종에 따라선 군대보다 더한 조직의 쓴맛을 느낄 때도 있다.

직장생활에서 윗사람이나 아랫사람이니 하는 표현도 마땅치 않다. 선후배 관계 정도로 묘사해본다. 선배는 후배 때문에 일을 못하겠다고 한다. 열 받는다고 한다. 후배는 저 인간(선배) 때문에 출근하기 싫다고 한다. 후배는 아직 젊고 패기가 있기에 떠나면 그만이지만, 선배는 힘들다. 팀장이나 리더 정도 되면 누군가 또는 어디선가 나를 스카웃 해갈만한 입장이 아니라면 어떡하든 살림을 꾸려가야 한다. 이 책은 인간관계 유지와 성과에 초점을 맞추고 있다. 아울러 리더의 역량과 역할에 대한 이야기가 뒤따른다. 이 책의 지은이는 ‘대인관계요법’을 정신요법에 활용해서 우울증, 적응장애, 트라우마 관련 장애, 섭식장애 등을 치료하는 정신과의사이다.

우선 ‘좋은 리더’란 어떤 사람인가를 생각해본다. 인간미가 철철 넘치는 사람? 언제나 의연한 사람? 부하 직원의 일을 도맡아서 해결해주는 사람? 지은이는 리더의 좋고 나쁨은 부하 직원을 효과적으로 움직이게 만들 수 있느냐 없느냐로 결정된다고 조언한다. 그렇게 하려면 그 사람에 대해 잘 알아야 한다고 생각한다. 내 선입관을 버리고 그 사람의 내면을 들여다보는 마음의 자세와 능력이 필요하다. 리더라고 모두 잘할까? 자신의 부족함, 초조함, 고독감, 무력감 등을 감추기 위해 그 어디서도 만나기 힘든 괴상망측한 인간으로 변신된 존재감을 만나는 경우도 있다. 괴로운 것은 그 팀원들이다. “자신의 부족함을 인정하고 내려놓을 수 있는 리더는 ‘기능하는 리더’가 될 수 있다.”

‘퍼실리테이터(facilitator)’에 주목한다. 퍼실리테이터는 회의 혹은 중요한 자리에서 참가자들로부터 의견을 이끌어 내거나 나은 의견을 다시 정리하여 논의가 더 활발하게 이루어질 수 있도록 진행하는 역할을 담당하는 사람을 말한다. 관리직이나 리더가 해야 할 일은 단지 ‘윗자리’에 앉아서 ‘나를 따르라’고 고함만 치는 것이 아니다. 각 멤버들이 지닌 재능 및 가능성을 최대한으로 이끌어내어 성과로 연결할 때 그 자리의 밥값을 하는 것이다. 지은이는 능숙한 퍼실리테이터가 되는 비결을 6가지로 정리했다. -상대방을 변화시키려 하지 말고 변화하기 좋은 환경을 만든다. -충고는 피하고 전문적인 조언을 한다. -‘저지먼트’를 손에서 내려놓고 능숙하게 주의를 준다. -일대일로 이야기하는 편이 적당한 경우와 그룹으로 이야기하는 편이 적당한 경우를 구별한다. -직장의 기준을 만든다. -필요한 과정은 지켜봐준다.  

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리더가 갖춰야 할 역량에 대하여 새로운 시각을 제시해 주는 책이다. 우리는 흔히 리더의 자리에 올라가면 만능의 멀티플레이어로서 직원들에 대한 관대함까지 갖춘 사람이 되어야 한다고 스스로의 마음가짐을 다잡고는 한다. 하지만, 이러한 리더는 사실 두려움에 사로잡혀 제대로 된 리더쉽을 발휘하지 못하고 만다는 것이다. 그래서 저자는 이러한 두려움의 리더상을 지양하고 동기 부여를 통한 기능하는 리더가 될 수 있도록 노력할 것을 제안한다.

이 책은 기능하는 리더가 되기 위한 다양한 인간관계 스킬을 제시해 주고 있다.

책은 크게 9개의 장으로 구성되어 있는데, 1장 리더의 자격에서는 고정관념에 사로잡힌 기존의 리더상에 대한 반론으로 진정한 리더가 갖춰야할 자질이 무엇인지를 알려준다. 2장에서는 모든 구성원에들의 영역을 이해할 수 있는 스킬을 제시하고, 3장에서는 부하와 상사간의 역할기대 차이를 극복하기 위한 방법을 알려 준다.

리더의 자리에 있는 많은 사람들은 좋은 리더가 되기 위한 자신의 리더쉽에 대해서 많은 스트레스를 받고 있을 것이다. 하지만이 책에서는 좋은 리더의 판단기준은 부하직원을 효과적으로 움직이게 만들 수 있느냐 없느냐로 판단할 수 있다고 얘기해 준다. 이 책을 읽는다면 스트레스 상황에 처한 많은 리더들이 그 상황을 해소할 수 있는 좋은 팁 하나쯤은 반드시 얻어 갈 수 있을 좋은 책이다.

* 반드시 할 것

* 즉시 할 것

* 될 때까지 할 것

 1. 저자 및 도서 소개 

     :정신건강의학과 의사. 게이오대학 의학부를 졸업한 후, 같은 대학 대학원 의학박사 과정을 수료하였다. 게이오대학 의학부 신경정신과에서 근무를 했으며, 현재는 대인관계 치료 전문 클리닉 원장과 모교 의학부 신경정신과 교수를 역임하고 있다. 또한 애티튜니널 힐링 저팬 대표로도 활동하고 있다. 2000년 6월부터 2005년 8월까지 일본 중의원 의원으로써 아동학개 방지법 개정을 비롯해 다수의 법안 수정에 힘썼다. 주요 저서로는 [잠시 쉬어가도 괜찮아] [혼자 상처받지 않는 법] [십대, 상처받지 않는 연습] [여자의 인간관계] [나는 절대 외모에 집착하지 않는다] 등이 있다.

2. 내용 및 줄거리

    :

#책을 읽기전

좋은 인간관계를 위한 마음가짐과 대화법에 대한 정신의학 전문가의 조언을 배우고 싶다

#읽기전 키워드

1. 원활한 의사소통

2. 다양한 아이디어 탄생

3. 업무 성과 향상

#본

• 리더의 자세: '좋은 직장 환경을 만들 수 있는 힘을 부여받았다'고 대범하게, 긍정적으로 생각하는 편이 좋다.
• 리더의 본질적인 역할은 퍼실리테이터(facilitator:촉진제 역할)이다. 각각의 부하 직원의 좋은 점을 이끌어내고, 이를 활용하여 업무를 추진해 나가는 역할이다.
• 기능하는 리더가 되기

#깨

• 충고가 아닌 전문적인 조언: 충고가 현상 부정에 바탕을 두었다면 전문적 조언이란 현상을 인정한 후에 필요한 정보를 전달한다는 의미이다. 현상에 대한 특정한 지식이 없어서 자책하게 되는, 그런 악순환에 빠진 사람이 결코 적지 않다. 그런 이들에게는 그들이 왜 그런 현상에 빠져 있는지에 대해 이야기해 주는 것이 도움이 된다.  예를 들어 우울증에 걸린 사람에게 "스스로 나태하다고 느끼는 것은 병의 증상 중 하나예요. 당신은 충분히 노력하고 있어요. 오히려 당신은 우울증의 피해자라고요" 자신의 말이 충고인지 전문적인 조언인지를 구분하는 간단한 방법이 있다. 바로 상대방이 당신의 말대로 하지 않았을 때 불쾌감을 느끼느냐 아니냐다. 충고는 자신의 '저지먼트'를 강요하는 것이다. 
• '기능하는 리더'가 결코 누구보다 우수할 필요는 없다. 컴퓨터를 잘 다루지 못하는 리더는 이에 초조해하거나 열등감을 느끼지 말고 컴퓨터를 잘 다루는 사람에게 그 역할을 부탁하면 된다. 물론 '최종 책임은 자신이 진다'와 같은 깨끗함은 필요할 것이다. 또 아무래도 성격이 급한 리더라면 무리해서 인격자가 되려고 하지 말고 완충제 역할을 해줄 온화한 서브리더를 만들어 두면 된다.
• 소통은 '일단 한번 부딪쳐봐라'가 아니라 '최종적으로 무엇을 얻어낼 수 있느냐'에 주의를 기울여야 한다. 
• 망상 속 이야기라도 '아, 그래서 그랬구나'라고 수긍할 수 있는 순간은 있다. 우리 정신과 의사들은 환자에게 있는 망상 속 세계(우주인이 공격해 온다 등)에서도 그런 순간을 찾아낼 수 있다. 또 망상까지는 아니더라도 그 사람의 가치관을 바탕으로 생각해보면 '아, 그래서 그랬구나.'라고 얼마든지 생각할 수 있다. 만약 아무리 이야기를 들어도 그런 순간이 찾아오지 않을 때는 "그 부분에 대해 좀 더 자세히 알려주지 않을래요?"라고 더 파고들며 이야기를 들어보도록 하자. "그건 이상해.", "그런 일이 있을 리 없어."라는 말에 자신을 방어하기 위해 더는 이야기하지 않던 사람도 제대로 관심을 보인다. 그리고 "그 부분을 좀 더 이해하고 싶은데 자세하게 가르쳐주지 않을래요?"라고 물어보면 대부분 가르쳐준다. "아, 그래서 그렇구나."라고 수긍할 수 있는 순간이 오지 않을 때 쓸 수 있는 또 한 가지 방법은 방해하는 자신의 생각(저지먼트)를 옆에 내려놓는 것이다. 이때 '자신은 올바르다'는 생각에 사로잡히지 않는 것이 매우 중요하다. '그건 인간적으로 비상식적이야.'와 같은 생각에 사로잡히면 색안경의 색이 점점 진해져 영원히 '아, 그래서 그랬구나.'라고 수긍할 수 있는 순간은 찾아오지 않는다. 자기가 보기에 올바르다고 생각되지 않아도, 그것이 비상식적이어도 상관없다. 상대방이 문맥에 따라 '아, 그래서 그랬구나,'라고 수긍할 수 있는 순간을 찾아낼 수 있으면 된다.  

#적

• 리더가 익히길 바라는 최고의 듣기 방법

#읽기 후 키워드

1. 어세스먼트(assessment)

2. '아, 그래서 그랬구나. 

3. 충고가 아닌 전문적인 조언

3. 알게 된점 및 느낀점

    : 

one book: 두려움을 내려놓고 '기능하는 리더가 되자'고 마음먹자.

one action: 상대방의 존재 자체를 인정하며 잘 듣고 '아. 그래서 그랬구나'를 느낀 후 충고가 아닌 전문적인 조언을 한다.

one sentence: 저지먼트가 아니라 어세스먼트를 하라

시작하며 좋은 리더는 직원을 효과적으로 움직이게 만든다

제1장. ‘리더’의 자격
P27. 리더로 기능할 수 있는 사람은 그 성격의 좋고 나쁨을 떠나 뛰어난 리더라고 할 수 있다.

P31. 혼내는 행위는 다른 사람의 몸과 마음에 충격을 준다. 다시는 일어날 수 없을 정도로 상처 입힐 수도 있으니 주의하도록 하자.

P35. 일의 성과가 아니라 노력하는 과정을 칭찬하는 편이 부하직원의 성장에 플러스로 작용한다는 점을 명심하자.

P40. 초초함, 불안감, 고독감, 무력감, 의심, 경계심 등 자신 속에 있는 ‘두려움’을 인정하고, 이를 손에서 내려 놓을 수 있다면 ‘기능하는 리더’가 될 수 있다.

P41. 리더의 본질적인 역할은 퍼실리테이터(Facilitator:촉진제 역할)다. 다시 말해 ‘가장 우수한 사람’ 으로서 위에 서서 결론을 강요하는 것이 아니라 각각의 부하 직원의 좋은 점을 이끌어내고, 이를 활용하여 업무를 추진해 나가는 역할이다.

P49. 진정한 의미에서 경영자의 정신 건강을 중요하게 생각한다면 이는 실적이나 종업원의 정신 건강으로도 이어진다는 말이다.

제2장. 모든 구성원에게도 ‘영역’이라는 게 있다
P61. 리더가 먼저 솔선수범하여 ‘우리는 인간적으로 대등하다’는 자세를 보이는 것이 중요하다.

P63. 성숙하고 건전한 인간관계를 위해서는 가령 가족과 같이 친한 사이라도 서로의 ‘영역’을 존중해줘야 한다.

P69. 상대방의 ‘영역’을 단정 지울 수 있는 성질의 것은 아니다. 즉 리더는 심판하는 사람은 아니라는 말이다.

P73. 기능하는 리더가 되기 위해서는 부하직원이 자신이 잘하는 방법으로 업무를 추진할 수 있도록 최대한 허용하고 따뜻한 눈으로 지켜봐야 한다.

P77. 리더는 자신이 가능한 일과 그렇지 않은 일을 상대방에게 전달하는 등 ‘자기 영역’에도 책임을 져야 한다.

P81. 부하 직원에게 반론을 당해도 동요하지 않고 적극적으로 참여해준 데 감사할 줄 아는 여유를 지녀야 한다.

제3장. 부하는 상사에게 무엇을 기대하는가
P86. ‘역할기대’를 전달하고 조정하는 열쇠는 바로 커뮤니케이션이다.

# 역할 기대를 상대방에게 확인할 때의 포인트

l  ‘자신은 상대방에게 어떤 역할을 기대하는가?’

l  ‘상대방은 자신에게 무엇을 기대하는가?’

l  ‘역할기대를 어떤 말로 상대방에게 전달하는가?’

l  ‘역할에 대해 협상해야 한다면 어떤 말로 하면 좋을까?’

P89. 모든 대인 관계 스트레스의 원인은 ‘어긋난 역할기대’에 있다.

P92. 상대방의 행동에 불만이 있을 때는 역할기대에 어긋남은 없는지 서로 이야기하여 확인한다.

P98. 무언가 잘못 되었다고 판단되면 자신에게 어떤 역할을 기대하는지 상대방에게 물어본다.

P100. 자신의 ‘서툶’을 아는 것이 중요하다. 자신의 서툰 영역의 역할은 ‘서브리더’에게 부탁한다.

제4장. 능숙한 퍼실리테이터의 6가지 조건
-능숙한 퍼실리테이터가 되는 비결

P105. 기능하는 리더는 능숙한 퍼실리테이터이다.
01 사람보다 환경을 변화시키는 게 빠르다

P110. 사람을 변화시킬 수는 없다. 부하 직원의 일하는 모습에 불만이 있을 때는 일단 현상을 인정해주고, 행동의 개선책을 요구하도록 한다.
02 충고는 피하고 전문적인 조언을 하라

P114. 충고는 자신의 말이 옳다는 사고방식에 입각하므로 주의가 필요하다. 충고가 아니라 전문적 조언을 하자.
03 섣불리 판단하지 말고 능숙하게 주의를 줘라

P118. ‘저지먼트’는 그 대상이 타인인 경우는 물론 자신인 경우에도 부정적인 효과로 이어지기 쉽다.

P120. ‘좋은 리더’란 ‘저지먼트를 능숙하게 손에서 내려놓을 수 있는 사람’이라고 할 수 있다.(자신의 ‘저지먼트’는 현재 자신의 주관을 바탕으로 내려진 것에 불과하다는 사실을 인정하는 일).
04 일대일로 이야기하는 게 나을까? 그룹으로 이야기하는 게 나을까?

P130. 부하 직원을 신뢰하고 현상을 인정하는 것이야말로 리더의 기본적인 마음가짐이다.
05 ‘이유’ 있는 직장, 내 기준을 만들어라

P132. 기능하는 리더는 일하기 좋은 직장의 기준을 만든다.
06 상처받은 마음을 챙겨라

P134. 자신의 이야기를 차분히 들어준 리더에게 부하직원은 신뢰감을 느끼게 된다.

P143. 뛰어난 리더는 한 인간으로서 부하 직원과 대등한 입장에서 이야기한다.

제5장. 어떤 이야기든 ‘잘 듣는’ 상사가 성과를 만든다
-리더에게 요구되는 4가지 ‘듣기’ 능력

P147. ‘무엇을 전달할지’는 ‘무엇을 전달해야 하는가’를 아는 일부터 시작된다. 기능하는 리더가 되려면 일단 ‘듣기 능력’ 부터 마스터하자.
01 ‘아 그래서 그랬구나!’ 하는 순간을 잡아라

P151. 이야기를 들을 때는 ‘아, 그래서 그랬구나’를 방해하는 자신의 생각은 옆에 내려놓는다. ‘자신이 올바르다’는 생각도 내려놓는다.
02 자신의 생각은 옆에 내려놓아라

P154. 머릿속에 떠오르는 ‘그래도’, ‘그도 그런 게’를 손에서 내려놓는다. ‘상대방에게 공감해야 하는데’와 같은 생각도 내려 놓는다. 상대방의 이야기를 듣는다기보다 상대방의 존재를 느낀다는 마음으로 듣는다.
03 해결하려는 생각 없이 듣기만 해라

P157. 상대방의 이야기를 들을 때는 이를 해결하려고 생각하지 않는다. ‘있는 그대로를 인정’하는 자세로 듣는다.
04 상대방이 ‘안심’할 수 있게 배려해라 어떤 평가를 받을까.’ 하는 생각과 연관되어 있다고 할 수 있다

P158. 신뢰를 소중하게 여기는 일은 최소한의 매너다. 적어도 신뢰 받지 못하는 사람은 ‘기능하는 리더’가 될 수 없다.
제6장. 상사의 메시지가 명확하지 않으면 부하는 방향을 잃는다
-부하에게 잘 ‘말’하는 9가지 비법

P166. 리더는 상대방에게 거는 역할기대를 확실히 전달한다.
01 적절한 타이밍을 잡아라

P168. 상대방에게 이야기를 들을 만한 심적 여유가 있는지 적절한 타이밍을 찾는다.
02 과거가 아닌 ‘현재’의 문제에 초점을 맞춰라

P169. 목표는 상대방에게 역할기대를 전달하는 것이니 현재 시정해주기를 바라는 행동에 대해서만 이야기하는 편이 가장 좋다.
03 불은 커지기 전에 꺼라

P172. 상대방의 역할기대가 어긋나 있다고 느껴진다면 빠른 시일 내에 이야기를 나눠 수정한다.
04 인간과 행동을 구별해라

P174. 인간을 그 행동과 구별한다. 상대방에게 행동의 개선은 요구하되 인격은 부정하지 않는다.
05 상대방이 무엇을 기대하는지부터 파악하라

P176. 자기 마음대로 오해하지 말고 ‘최대한 노력하겠다’는 전제하에 업무의 우선도나 기한을 확실히 확인하도록 하자.
06 무조건 ‘나’를 주어로 이야기하라

P179. ‘당신(자네)’을 주어로 이야기하지 않는다. “~ 하면 내가 곤란해” 둥과 같이 자기 자신을 주어로 이야기한다.
07 상대방에게 진심이 전달됐는지 확인해라

P181. 상대방이 자신의 말로 표현한 내용을 들어보고 ‘맞아,바로 그거야’ 라고 생각되면 ‘GO’ 사인을 준다.
08 ‘항상’, ‘전혀’ 같은 단어는 삼가라

P183. ‘항상’이나 ‘전혀’ 와 같은 단어는 상대방의 인격을 부정하는 일로 이어질 수도 있으니 되도록 사용하지 말자.
09 소통하기 어려운 상대라면 대변인을 찾아라
P185. 아무리 노력해도 궁합이 맞지 않는 사람, 말이 안 통하는 사람, 이야기 하기 무서운 사람이 있을 때는 자신을 도와줄 소통 대변인을 찾아낸다.

제7장. 직장에는 여러 부류의 사람이 있다
01 늘 부주의한 사람

P190. 항상 ‘무엇을 최우선으로 해야 할지’를 포스트잇 등으로 명확히 제시해주어야 한다.
02 ‘소음’에 예민한 사람

P193. 인간은 다양한 존재다. 상대방의 언동이 이해되지 않을 때는 ‘인터뷰’를 통해 진짜 원인을 파악하도록 하자.
03 다른 사람을 잘 못 믿는 사람

P197. 질책하거나 무시해서 인간에 대한 불신이 더 커지는 일만은 피하는 편이 좋다.
04 여자들끼리 패거리를 나누는 사람

P200. ‘왕언니’의 승인욕구를 부추길 수 있는 달콤한 역할을 찾아 부탁한다.
05 툭하면 거짓말하는 사람

P203. 거짓말하는 사람에게는 모든 사항을 문서화하는 등 기록을 남기는 방법이 효과적이다.
06 상사에게 반격해오는 사람

P205. 발달장애 등의 장애가 있는 사람에게는 충격을 줄 수 있는 화법은 피한다.
07 금세 욱하는 사람

P208. 금세 욱하는 사람에게는 ‘무언가 아픈 사정이 있으려니’ 생각하고 정면으로 상대하지 말도록 하자.
08 부모님이 대신 불만을 이야기해오는 사람

P211. 부모님에게 클레임이 들어왔을 때 “네, 알겠습니다.”와 같이 쉽게 대답하지 않는다.
09 ‘얼토당토않은 부하’ 어떻게 다뤄야 할까?

P217. 부하직원의 불만은 ‘얼토당토않은’ 행동으로 표출된다. 직장 나름의 그라운드 룰을 만들어 대처한다.

제8장. ‘마음’을 다스리는 리더가 되는 방법
P225. 기능하는 리더가 되고 싶으면 정신 건강에 관한 최소한의 지식을 머릿속에 넣어두자.

P228. 우울증 여부를 숨긴 채 사태를 개선시킬 수는 없다.

P230. 본인의 허락을 받은 후에 정신적 문제를 직장에서 명확하게 공유한다.

P233. 우울증으로 휴직한 사람이 직장에 복귀할 때 그와 죽이 잘 맞는 누군가를 찾아내는 일이 중요하다.

제9장. 함께 가는 리더가 되는 법
P238. 변화하기 위해서는 감정의 인정과 주위 사람의 도움이 필요하다.

P240. 평소부터 ‘중요한 타인’에게 도움을 받을 수 있는 관계를 구축해 놓는다.

P246. ‘사장에게 쫓기는’ 일에 ‘두려움’을 느끼지 않는다. 상대방에게 위로의 말 한마디를 건넨다.

P248. 서브리더를 인간적으로 믿을 수 있어야 하고, 사전에 자신이 이야기 하고자 하는 내용을 확실히 전달해 두어야 한다.

P251. 자신의 ‘두려움’을 제대로 인정하는 자세가 ‘두려움의 리더’가 되는 것을 막아준다.

리더는 완벽하지 않아도 된다. 잘 못하는 분야는 믿을 수 있는 서브리더에게 맡기면 차세대 리더 교육으로도 이어진다.

마치며 세상에 완벽한 리더는 없다

#느낀점

책의 제목부터 현재의 나의 상황과 맞아 떨어지는 책이라고 생각이 되었다.

회사 내에서 중간 또는 중간보다 위의 위치이면서 후배들을 이끌고 업무를 하고 위에 상사들의 지시를 받는 위치.

하지만 익숙하지 않는 후배들에게 업무를 지시하면서 회사 분위기도 만들어야 하는 것도 나의 위치의 일인 거 같다.  이러한 나의 상황에서 리더로써의 역할을 어떻게 하는지 가이드 라인을 제시해주는 거 같아 많은 도움이 되었다. 업무적 외에 후배들과 관계형성에 대해서 어려웠던 적이 많았다. 책을 읽으면서 내가 겪었던 상황이 생각을 하면서 읽었고 ‘그때는 이렇게 대처를 했어야 했구나’ 라고 생각을 많이 하게 되었다.

리더라는 것은 참 쉽지는 않는 거 같다. 중립의 위치와 여러 상황판단이 필요한 위치. 아직은 부족한 것이 많지만 하나씩 채워나 갈 수 있게 노력을 해봐야겠다.

우리는 매일 전쟁을 치르고 산다. 가정에서, 일터에서, 사업장에서 날마다 사람들과 부딪치며 살아가고 있다. 우리는 모두 보이지 않는 전쟁을 치르며 살아가고 있다.

이 세상에 '나'라는 사람과 똑같은 생각을 가진 사람이 없다는 것이 매우 반가운 일이기도 하지만 한편으로는 슬픈 현실이기도 한다. 어쩜 그렇게 생각들이 다른지, 마음 맞는 사람을 만나기가 여간 쉬운일이 아닌듯 하다.  

이렇듯 모두가 한 번쯤은 고민해보는 것이 있는데, 그것이 바로 대인관계에 대한 여러가지 에로사항들과 그에 따른 해결방안에 대해서이다.

[[리더를 위한 관계 수업]]이라는 책은 그러한 고민에 있어서 명쾌한 답을 제시해주고 있다. 

책의 저자는 일본의 정신건강의학과 의사인 동시에 신경정신과 교수를 역임하며 현재 대인관계 치료에 힘쓰며 지내고 있다. 그래서 이 책 또한 대인관계의 문제점을 지적하고 그 문제점을 해결하는 부분에 있어서 의학적이고도 과학적인 접근을 시도하고 있다. 그래서 그런지 책장을 넘길때마다 책의 신빙성이 높다는 느낌을 강하게 받았다.

이 책은 겉으로 보기에는 '좋은 리더가 되기 위해서는 대인관계에 성공해야 한다.' 라는 어떤 리더와 관련된 내용을 주장하고 있는 것처럼 보이지만 실상 책이 말하고자 하는 것은 리더뿐만이 아니라 이 세상을 살아가는 우리 모두를 대상에 포함시키고 있다. 우리 모두에게 '대인관계'는 필요한 것이고, 중요한 것이므로 모두가 함께 대인관계에 성공해야만 한다는 것이다.

그러기 위해서는 상대방의 말을 잘 듣는 '경청'하는 모습을 갖추어야 하며, 반대로 자신의 내면을 명확하게 파악할 수 있도록 전문적인 지식을 습득하고 잘 갖추어 놓고 있어야 한다.

결론적으로 책의 저자는 좋은 게 좋은 듯한 모두에게 싱글벙글 웃는 사람이 결코 좋은 리더라 말할 수 없다고 비판하며, 좋은 리더란 상대방에게 영향력을 행사할 수 있어야 하며 그것은 자신을 도와주는 직원들을 효과적으로 움직이게 만들어야 하는 것임을 주장하고 있다.

이 외에도 대인관계에 필요한 요소들이 책 속에 들어가 있다. 특별히 끝에가서는 사회구성원들의 다양한 유형들을 열거해 놓고 있다. 사회공동체는 대부분 이런 성향들의 사람들로 구성되어있다는 것을 알려주면서 각 유형별로 어떻게 대해야 하는지 대인관계의 기술들을 소개하고 있다.

이 책을 통해 많은 이들이 대인관계에 성공하는 삶을 살아가기를 기원한다.

[신간 추천, 서평] 리더를 위한 관계 수업 / 21세기북스, 북이십일

 우리는 회사라는 조직 구성원의 한사람으로 사람과 사람이 만나 업무를 진행한다. 어떤 조직에서나 리더의 역할은 중요하면서 어렵다. 매번 올바른 판단과 자각을 할 수도 없고 실수 없이 모든 결과물에 완벽을 기할 수도 없다. 리더도 인간이기에 실수와 잘못을 발판 삼아 위대한 리더로 만들어 나가는 것이다. 이 책은 정신과 전문의로 활동하고 있는 저자가 그 동안 직장에서 인간관계로 고민하는 사람들과 심층 인터뷰를 통해 각각의 고민을 해결해 주었던 내용들을 중심으로 만들어 졌다. 리더와 팀원간 불협화음을 줄이고 원할한 직장내 인간 관계를 형성하는 것이 서로에게 이롭고 함께 하는 공동체로써 나아갈 수 있다는 점을 강조한다.

 회사에는 두 종류의 리더가 있다. 리더로써 팀원들을 이끌고 팀원들의 성장과 발전의 원동력이 되는 '기능하는 리더' 와 팀원들에게 즉흥적인 판단과 의사결정으로 리더로써의 자질보다 조직의 생리에 적합하게 학습된 '두려움의 리더'가 있다. '기능하는 리더'는 의사결정을 하는데 있어 경험과 데이터에 기반하여 팀원들과 충분한 논의 후 장기적인 안목과 미래의 성장 동력으로 삼을 만한 일에 최선을 다한다. 하지만, '두려움의 리더'는 현실에 쉽게 타협하고, 도전적이고 모험적인 일에 소극적이며 기존의 방식에 안주한 나머지 과감하고 올바른 결단을 내리는데 있어 초조하고 불안감을 내비친다. 결국, 능숙한 '퍼실리테이터로 '기능하는 리더'가 조직 내에서는 올바른 리더라도 봐야 한다.

 두 리더의 리더쉽에 따라 조직의 질은 달라진다. 팀원들은 상사의 지시에 따르더라도 어떤 의사결정이 올바른지 어느 정도 판단을 할 수 있는 위치에 있다. 서로에 대한 '역활기대'로 인해 상사와 부하 직원간의 의견차가 감정 싸움으로 번지고 급기야 이해의 폭을 좁히지 못하게 된다. 서로에 대한 기대 만큼 성과가 나오면 좋으련만 세상사는 모두다 그렇지 못하는 현실 앞에 우리는 각자의 위치에서 공감이 필요하다. 사람이 하는 업무를 중심에 놓고 감정이 상하지 않도록 서로에 대한 존중이 있어야 하겠다. 남을 탓하기 보다 나에게 어떤 문제가 있고, 어떻게 하면 실수를 방지할 수 있는지 생각해 보며 조직에 적응해 나간다면 '적응장애'로 고생하는 직장인은 줄어들 것이다. 또한, 자책과 책망으로 인한 우을증도 극복할 수 있는 힘이 된다.

 리더와 팀원의 관계를 원할히 할 수 있는 것은 함께 하는 공동체로써 유연한 관계를 지속하는 힘에 있다. 이 책은 그런 사람들에게 좋은 지침서가 된다. 사내에서 벌어지는 일들이 모두 보편적 원칙에 의거해 이루어지지 않는다. 다양한 사람들이 함께 있는 조직이라는 생태계는 어쩌면 진화의 속성을 가지고 있다고 해도 과언이 아니다. 리더도 조직의 체질에 맞도록 변해야 하고 조직의 중심에 서서 원만한 관계 형성에 기여해야 한다. 조직이라는 먹이사슬에서 살아 남기 위한 몸부림에서 우리가 지향해야 할 것이 있다면 과연 그것이 무엇인가에 대해 진지한 고민을 해 본 적이 있는가? 직장 생활에서 가장 힘든 것이 인간 관계라고 한다. 그만큼 사람의 감정에 지대한 영향을 입히는 말과 행동에 우리는 어떤 모습으로 비춰질지 생각해 보아야 한다. 완벽한 리더와 팀원은 이 세상 어디에도 없다고 본다. 보다 나은 소통과 이해가 수반될 때 직장이라는 정글은 아름다움으로 가득찬 공간으로 바뀐다. 우리가 지향하고 변화해야 할 점이 바로 함께 웃고 함께 즐거워하는 직장 문화를 만들어 가는데 있다. 오늘도 출근하는 당신에게 이 책이 도움이 되길 바란다.

이 책 ＜리더를 위한 관계 수업＞은 이 가을에 저에게 인간관계, 선배로서의 역할, 리더의 리더십을 발휘하는것에 대한 지혜와 영감을 선물한 최고의 책이 되었습니다.

요즘 들어서 '리더십'에 대한 이야기를 자주 나누게 되어서 관심이 커지고 있는 '리더' 이야기!!! 그래서 이 책 [리더를 위한 관계 수업]에 더 큰 호감을 가지고 마주할 수 있었습니다. 이 책 [리더를 위한 관계 수업]을 마주하면서 한창 '삶에서 중요한 것이 무엇인가?'에 대한 내용들을 고민하게 되고 '리더다움'에 대해서도 생각을 많이 하게 되는데 이 책에서 잘 다루어주고 있다는 기대감이 더욱 커졌습니다. 이렇게 책의 제목에서부터터 호감을 먼저 가지고 읽어나가게 된 책!!! 이 책은 특별한 느낌으로 다가와서 다양한 관심의 촉각을 세우도록 해주어서 더욱 좋았습니다.

미즈시마 히로쿠 저의 『리더를 위한 관계 수업』 을 읽고

우리 개개인은 이 세상에 아주 귀하게 태어났지만 절대 혼자서 살 수는 없다.

함께 어우러져져 살 수밖에 없는 운명적인 인생이다.

결국 사회적인 동물로서 가장 적게는 가정에서부터 직장 사회 등으로 확장되면서 많은 사람들과 함께 어우러져서 생활할 수밖에 없다.

그렇다면 이런 생활에서 더불어 살아가는데 있어서 필요한 여러 생활 자세와 법도 등을 사전에 배우면서 나만의 것으로 만들어 갈 필요가 있다.

아울러 사전에 '직장 내 인간관계'에 따른 필요한 자세는 물론 일 자체에서 오는 스트레스, 또는 인간관계에서 빚어지는 어려움 등, 모든 리더들이 갖는 고민 등에 대해서도 익혀둔다면 직접 현장에서 부딪혔을 때 훨씬 더 수월하게 임할 수 있으리라 본다.

물론 부모님이나 선배들로부터 말로는 들었을 것이나 이렇게 자세하게 이 분야의 대인관계 전문가이자 정신과 의사인 저자가 인간관계기술을 제시하는 이 책을 통해 내 자신의 기술을 확고히 쌓는 시간을 갖는다면 더욱 더 멋진 특별 과외시간이 되리라고 본다.

내 자신도 이제 할 일을 다 마치고 퇴직을 한 입장에서 지난 시간을 돌이켜 본다면 역시 가장 중요한 것은 일보다도 더욱 더 중요한 것은 직장 내 인간관계가 아닌가 생각해본다.

그렇다면 직장에서의 인간관계술이 최고 중요하다는 것이다.

이 인간관계술을 잘 다스리고 이끌기 위해서는 가장 중요한 위치에 있는 사람이 바로 리더이다.

리더들이 어떻게 직장의 좋은 관계 유지와 최고의 성과를 내기 위해서는 어떻게 직장 내 인간관계를 잘 이끌어 나가야 하는지가 바로 핵심이기 때문이다.

이러한 리더를 위한 가장 바람직한 관계수업의 인간관계술 내용들이 이 책에 소개되어 있다. 대부분의 모든 사람들은 직장생활을 하게 되어 있다.

따라서 이왕 하는 직장생활을 함에 있어서 좋은 인간관계속에서 최고의 성과를 올릴 수 있도록 하기 위해 최고 계기가 되었으면 하는 생각이다.

그리고 좋은 리더, 기능하는 리더로서 작용하기 위해서 갖추어야 할 요소인

1. 상대방을 변화시키려 하지 말고 변화하기 좋은 환경을 만든다.

2. 충고는 피하고 전문적인 조언을 한다.

3.‘저지먼트’를 손에서 내려놓고 능숙하게 주의를 준다.

4. 일대일로 얘기하는 편이 적당한 경우와 그룹으로 얘기하는 편이 적당한 경우를 구별한다. 5. 직장의 기준을 만든다.

6. 필요한 과정은 지켜봐준다.

또한 기능하는 리더가 되기 위해서는 일단‘듣기’를 잘해야 한다는 것이었다.

1.‘아, 그래서 그랬구나.’라고 수긍할 수 있는 순간을 목표로 해야 한다.

2. 자신의 생각은 옆에 내려놓는다.

3. 해결하려는 생각 없이 얘기를 듣는다.

4. 특히 상대방이 ‘안심’할 수 있도록 배려한다.

따라서 우리 직장인들과 특히 리더들은 이 책에 소개되어 있는 내용들을 바탕으로 하여서 진정한 직장인으로서 모습들을 되찾고, 이어서 최고 승리 인생의 모습으로 발전이 되었으면 하는 강한 바람이다.

일독을 강하게 권한다.