맥도날드가 어디에서 같은 값을 받는 프랜차이즈의 원조일까? 그렇지 않다. 바로 화이트 캐슬이라는 업체가 그 시초이다. 그럼 신용카드의 시작은 비자카드나 마스터카드일까? 혹은 아메리칸 익스프레스 카드? 그렇지 않다 바로 다이너스 클럽이다. 이렇듯 우리가 알고 있는 대부분의 기업은 해당시장에서 최초의 업체가 아니었다. 아니 심지어 우리가 혁신적인 기업이라고 알고 있는 기업들, 예를 들어 IBM이나 P&G, 닌텐도 등도 알고보면 혁신적인 모방기업이라고 오하이오 주립대 피셔칼리지 교수이기도 한 이 책의 저자는 말하고 있다. (닌텐도는 아타리의 모방기업)

인간이 발전할 수 있었던 중요한 이유는 바로 거울뉴런을 통한 모방능력이라고 한다. (유인원과 원숭이, 돌고래, 앵무새 같은 새들도 가지고 있다고.) 세계화로 인한 정보채널의 확대는 바야흐로 기업에게 있어서 모방의 시대라고 볼 수 도 있을 것이다. 가치사슬의 모듈화와 지식의 체계화, 클러스터 등은 이를 더욱 가속화 시키는 중이고.

그레이하운드 버스를 경쟁상대로 삼은 사우스웨스트 항공이나 '내가 한 일들 대부분은 다른 누군가로부터 베껴온 것'이라고 이야기하는 월 마트의 샘 월튼 또한 모방이 얼마나 기업에게 있어 핵심적인 역할을 하는지를 보여주고 있다. 모방이라는 단어가 가진 부정적의미를 긍적적으로 바꿔서 인식하기 위해 만들어진 언어인 이미지니어링(image와 engineering의 합성어)은 모방전략을 수행함에 있어서 가장 기본이 되리라 생각한다.

이제는 모방전략을 이야기할 차례. 아쉽게도 이 책에서는 언제, 어디서, 무엇을, 어떻게 모방하는지가 중요하다고 이야기 하고 있지만 뒷받침하는 논거는 생각만큼 충분하지는 않다. 또 재빠른 2등기업이 되라는 이야기나 선도적 수입기업, 또는 역전전략을 이야기는 번역상의 용어가 다소 매끄럽지 못한 느낌도 있다. 하지만 사우스웨스트의 모델을 유럽이나 아시아에서 도입한 라이언에어와 이지제트, 에어 아시아 이야기를 보면서는 그루폰의 모델을 우리나라에 선도적으로 정착시킨 티켓몬스터를 생각나게 하는 등 생각할 거리를 던져주었다.(그나저나 재빠른 2등기업에서의 이야기는 특허약품을 모방하고 6개월 동안 독점 판매권을 얻는 복제약품의 예시를 보면서는 복제품을 암시장에 뿌리겠다는 협박(?)을 통해 독점 판매권을 따내라는 소린가? 싶은 생각이 들기도.)

아무튼 모방에 열광하는 분위기를 만들고 보다 가치있는 신제품을 만들라는 등의 10가지 모방법칙들을 마지막으로 마무리되는 이 책은 다소 결말이 약하긴 했지만 다양한 사례들을 통해 의미있는 메시지를 던져주는 책이라고 생각된다.

 이 책을 접하면서 느꼈던 가장 큰 부분은 Appendix, 주석 부분으로 인용되었던 책이 엄청나다는 점이다. 왠만한 논문 이상의 참고문헌이 나열되어 있어 이 책을 쓰기위해서 엄청난 노력을 투입했다는 생각이 들었다. 참고문헌의 Page수가 251~287까지니 36page를 이 쪽 부분에 할애하고 있음에 수많은 고민과 인용에 대한 중요한 부분을 놓치지 않으려 했다는 저자의 노력이 눈에 보였다.

 우선 책에서 말하고자하는 부분은 최근에 불고 있는 혁신제품, Innovator로써의 역할로 시장의 선구자, 시장을 이끌어가는 리딩 기업이 향후 이 산업을 책임을 지는 것은 아니라는 간단한 명제에서 부터 시작된다. 우리가 실 생활에 사용하는 수많은 제품들 중 Market Share 1등을 유지하는 기업들의 대부분이 혁신제품을 만들어낸 리딩기업이 아니라, 향후 모방전략을 바탕으로 선두자를 넘어선 기업들이라는 점에서, "모방"을 무시할 수 없다는 결론을 이끌어 낼 수 있다. 
 
 이 책에서는 수 많은 글로벌 기업들의 사례를 담고 있다. 비행기를 만들어 내는 보잉사와 비행기 서비스를 제공하는 사우스웨스트 항공, 후발주자였던 월마트, 제록스등 MBA를 듣게 되면, 기업사례를 활용을 많이하는 기업들의 후발주자에서 선발주자가 될 수 있었던 카피캣(모방) 정책에 대해 알 수 있는 기회를 제공한다.

 수많은 사례를 바탕으로, 혁신적 모방 법칙을 10가지로 압축해서 끌어 낼 수 있다. 그 이론은 다음과 같다.
1. 불필요한 일을 하지말라
2. 모방에 열광하는 분위기를 만들어라
3. 경쟁사를 모방하라
4. 가까이가 아닌 먼 곳에서 모방대상을 찾아라
5. 주변 상황을 함께 검토하라
6. 조각들을 맞춰라
7. 타이밍이 전부가 아니다.
8. 보다 가치 있는 신제품을 만들라
9. 공격과 수비를 모두하라
10. 혁신하라, 모방하라, 그리고 혁신적 모방하라

 결론 적으로 10번째 법칙에서 혁신적 모방을 언급하고 있다. 이 모방이론은 모방기업들이 경쟁우위에 서기위해모방과 혁신을 융합하기까지는 어느 정도 시간이 걸렸다는 점을 감안하면, 하룻밤 만에 좋은 결과를 볼 수 있을 것이라고 기대해서는 안된다. 우리가 지금 언급하고 있는 변화는 어렵고도 변덕스러운 것이지만 피할 수 없다. 중요한 기술을 주류 문화와 사회 계끕의 이해에 어긋난다는 이유로 포기하던 시대는 이미 오래전에 지나갔다. 그러기 때문에 우리는 지금 당장 시작할 수 밖에 없다.

 모방을 통해서 새로운 부분을 부각하여 전혀 새로운 제품을 만들어 낼 수 도 있고 시장상황에 맞춰서 그 때의 트렌드가 맞아서 엄청난 상품으로 부각 될 수도 있다. 하지만 이러한 모방을 통한 제품전략에는 부분적 모방이 아니라, 모방하는 기업문화와 모방할 제품 및 기업의 사례를 최대한 자기화해야 한다는 점은 절대적인 진리라는 것이다. 수많은 모방사례들이 있지만, 성공사례보다는 실패사례가 많은 것을 보면 결코 쉽지많은 않은 전략이라는 점이다.

요즘 쏟아져 나오는 수많은 상품을 보면 브랜드를 가리면 어느 회사에서 나온 것인지 알 수 없을 만큼 엇비슷한 상품들이 너무 많다. 하지만 여러 회사에서 평면TV를 내놓고, 스마트폰을 내놓아도 더 이상 남의 상품을 따라한다고 비난하는 사람은 없다. 그만큼 요즘 세상에서 모방을 통한 더 나은 개량을 향한 제조사들의 노력은 당연한 것이 되어버렸기 때문이다.

혁신을 통한 차별화상품은 분명 다른 상품이 따라올 수 없는 여러 장점이 있다. 하지만 얼리어답터라는 말이 무색해질 만큼 혁신상품은 며칠도 지나기 전에 다른 유사 상품과 비슷해지는 기술의 향상 속도가 눈이 부시게 되어버렸고, 새로운 아이디어라는 것의 새로움이 얼마나 그 가치를 오래 유지하는 것이 힘들어졌는가를 우리는 이미 시장의 여러 상품, 특히 전자제품들을 통해 느낄 수 있다.

더 이상 모방하는 것은 부끄러운 일이 아니다. 오히려 좋은 상품은 모방할 필요가 있다. 이미 많은 산업의 여러 부분에서 모방을 통해 성공을 거둔 많은 사례가 있다. 맥도날드나 EMI, 코카콜라처럼 처음부터 혁신을 발휘해서 굳건한 정상의 자리를 유지하는 것 같은 회사들도 다른 기업의 좋은 상품이 있으면 모방하여 자신의 것으로 만드는데 부끄러움이 없다.

그렇다면 흔히 알려진 통념대로 혁신적인 제품이 성공을 하는 것이 아니라, 모방 기업들이 큰 성공을 거두는 이유가 무엇일까? 이 책은 모방 기업은 혁신기업에 비해 무임승차의 혜택을 얻기 때문이라고 말하고 있다. 연구개발비 뿐만 아니라 마케팅 비용도 아낄 수 있기 때문이다. 또한 제품의 성공 여부에 대한 리스크가 모든 것을 쏟아 부어 개발한 것이 분명한 혁신 기업에 비해 적다. 또한 기존 제품의 단점을 충분히 연구하여 그 단점을 보강한 모방상품은 기존제품에 비해 더욱 매력적이게 부각시키기 쉽다. 이런 점들이 크지 않은 위험을 감수하면서 제품의 모방을 이루어내는 기업들을 양산시킨다.

이 책에서 모방과 혁신은 절대 흑과 백처럼 완전히 대비되는 것이 아니라고 강조한다. 오히려 서로 보완해주고 시너지 효과를 낼 수 있는 다양한 접점을 가지고 있다는 것이다. 모방은 혁신의 장애물이 아니라 올바른 혁신을 이끌어내는 추진체로 간주할 수 있다고 말한다.

사실, 이 책이 말하는 성공적인 모방도 어렵다는 사실은 백화점을 한번 둘러봐도 알 수 있다. 정말 많은 종류의 상품들이 비슷비슷한 점을 내세우며 전시되어있다. 그 많은 상품 중에서 어떤 상품을 모방할 것인지, 수많은 상품 중에서도 유독 잘 팔리는 상품의 어떤 점이 소비자를 사로잡는지 알아내려면 혁신적인 제품을 만들어내는 것만큼 연구와 조사가 뒷받침 되어야한다.

여기서 혁신적 모방이라는 아이디어가 힘을 얻는다. 혁신제품을 만드는 것처럼 모방제품을 만드는 연구와 조사와 기술향상이 이루어지지 않으면 그런 모방제품은 자연히 소멸되어버린다는 것이다.

이 책에서는 혁신적 모방을 위한 10가지 법칙을 제시하고 있다.

1. 불필요한 일을 하지마라.

2. 모방에 열광하는 분위기를 만들어라.

3. 경쟁사를 모방하라.

4. 가까이가 아닌 먼 곳에서 모방 대상을 찾아라.

5. 주변 상황을 함께 검토하라.

6. 조각들을 맞춰라.

7. 타이밍이 전부가 아니다.

8. 보다 가치 있는 신제품을 만들라.

9. 공격과 수비를 모두 하라.

10. 혁신하라, 모방하라, 그리고 혁신적 모방하라.

오늘날 시장은 과거처럼 단순하지 않다. 세계적 스포츠 업체인 나이키가 자사의 최대 경쟁자로 닌텐도를 꼽을 만큼 라이벌이라고 불리는 기업이 동종업체였던 시대는 이미 끝나고 있다. 이런 복합적인 시장에서 소비자의 입맛에 맞는 제품을 만드는 것이 더욱 어려워지는 요즘, 어쩌면 이미 검증된 상품을 혁신적으로 모방해서 더 좋은 상품을 만들려는 기업의 경영방식은 점점 어려워지는 시장에서 살아남기 위한 하나의 생존 수단이 아닌지 모르겠다.

창의성의 정의와 발생과정을 보면 무에서 유를 창조하는 것이 아니라 기존에 존재하는 것에서 시작한다. 신이 아닌 인간의 창조성이란 이미 있는 것을 활용해 만들어 내는 것인데, 이때의 첫 발자국은 대부분이 모방이다. 비행기가 만들어진 것도 하늘을 나는 새의 모습을 모방한 것이고, 헬리콥터도 잠자리의 비행방법을 모방한 것에서 시작했다. 교육 자체도 우리가 살아왔고, 현재 살고 있는 세상을 배움으로써 이를 기반으로 창조적인 삶을 살라는 뜻이고, 음식 하나를 만들 때도 기존의 요리법을 통해 최선의 음식을 만들고, 이를 통해 실수를 줄이자는 의미 아니겠는가. 세상에서 ‘모방’을 빼고 나면 남는 게 없을 정도로 인간사는 대부분 과거의 모습을 딛고 발전했다.

혁신과 창의력에서 자주 인용되는 세스 고딘과 김위찬교수의 논리인 Remarkable & 블루오션전략. 이들의 핵심주제는 최극단의 독특함과 기존시장과는 다른 차별화된, 경쟁없는 블루오션을 창출하라는 것이지만, 이들의 공통점도 기존의 것을 적극 활용하라는 말이다.(물론 약간의 변화가 사람들에게는 무척 새로운 것처럼 보이겠지만) 전자는 기존의 것을 확인한 후 그것이 대상으로 삼은 고객이 상상할 수 있는 서비스의 극단까지 가라는 말이고, 김위찬교수는 아예 자기 업종과는 다른 업종에 있는 성공적인 모델을 베껴 그들을 통합하라고 주장한다. 

저자는 혁신의 시작은 모방이기에 ‘모방 없는 혁신이란 낭비’라고 거침없이 말한다. 그의 말 “소비자에게 돌아갈 혜택이 없는데도 특별한 뭔가를 만들기 위해 애쓰면서 다른 방식의 혁신을 추진할 필요는 없다”는 말은 기존의 것을 무시한 채 오로지 새로움만 찾다보면 소비자의 필요성과는 상관없는 자기만족을 위한 혁신이 될 수 있기에 조심하라는 의미다. 

저자가 자주 쓰는 말은 ‘창조적 모방가’이다. 이는 혁신과 모방은 한 수레바퀴를 구성하는 요소라는 말인데, “창조적 모방가는 혁신가와 모방가가 함께 공유하고 있는 역량의 플랫폼 위에 세워진다. 이런 플랫폼에는 광범위한 정보와 데이터를 분류하고, 여러 지역의 다양한 지식기반을 활용할 수 있는 능력이 포함된다.”고 한다. 즉 성공적인 혁신기업은 온전히 혁신에 매달리는 것이 아니라 모방에 필요한 자질과 능력을 보유한 기업으로써 변화하는 환경에 즉각적으로 대응할 수 있는 능력을 포함한 기업이란 의미다.

물론 모방이 성공을 보장하는 키워드는 아니다. 성공한 많은 기업들이 모방을 통해 시장을 장악했지만, 동시에 모방을 통해 도태한 기업도 많다. 성공적인 기업을 이루기 만들기 위해서는 모방 그 자체가 아니라. 모방을 어떻게 다루느냐에 따라 승패가 결정된다. 게다가 내가 모방할 수 있는 모델이라면 다른 사람도 쉽게 모방할 수 있을 것이고, 그들이 나보다 더 스피디하게, 더 세밀한 부분에서 강점을 주장할 수 있다면 그 순간 모방의 가치는 사라진다.

이 책 ＜카피캣＞의 마지막 부분에 있는 혁신적 모방법칙 10가지는 새로움을 추구하는 마케터가 경영자라면 가슴으로 이해할 필요가 있다.

첫째, 혁신이 다는 아니다. 따라서 이미 있는 것, 또는 불필요한 것은 하지 않겠다는 각오를 갖고 모방하라. 이미 있는 것이면 갖다 쓰면 되지 않겠느냐는 말이다. 구지 직접 만들려고 애쓸 것 없이 말이다. 두 번째, 모방이 필요하다고 확신했다면 조직 내에 모방에 대한 가치를 전파하라. 혁신자는 공로자이고 모방자는 별 게 아니라는 분위기 속에서는 누구도 모방하려고 하지 않을 것이다. 세 번째, 경쟁사를 적극 모방하라. 다만 그들이 자신보다 나은 게 있다면 눈에 보이는 모습 자체만 모방하지 말고 그 안에서 구동하는 메커니즘도 함께 이해해야 한다. 그렇지 않으면 상황변화에 대응하기 어렵고, 자사의 역량에 맞춰 자사화시킬 수가 없다. 네 번째, 가능하면 현 업종이 아닌 좀 더 먼 거리에 있는 이업종에서 모방하라. 현 업종의 모방은 그들과 동일한 모습을 만들어 줄 뿐이다. 본 내용은 앞서 말한 김위찬 교수가 누누이 강조한 말이다. 이 업종에서 사용하는 모델을 가져와 자신에게 적용했을 때 비로소 자신의 업종에서는 찾아볼 수 없는 독특한 모습이 된다는 말이다. 다섯 번째, 모방에서 주의할 사항은 모든 비즈니스모델과 운영방식은 상황에 따라 실현가능성과 효과가 다르다는 것을 인정하라. 음식업종에서 성공한 모델이 숙박업종에서 성공하리라는 보장은 없다. 이를 적용하기 위해서는 현지 상황에 맞게 재조정해야 하며, 이를 위해서는 눈에 보이는 외적인 모습 이외 그 모델을 구현하는 내부시스템까지도 확인해야 한다는 말이다. 여섯 번째, 한 두 개의 업체에서 모방하지 말고 가능하면 다양한 분야, 업종에서 모방하여 그림을 그릴 수 있는 조각들을 최대한 확보하라. 그래야만 경쟁사가 원천을 파악하기 어렵고, 다채로운 색채를 만들어낼 수 있다. 일곱 번째, 모방을 고려할 때 타이밍을 가장 중요시 여기나 성공적인 모방을 위해서는 이외에도 어디서, 무엇을 , 누구를 그리고 어떻게 할 것인지도 중요하다는 것을 잊지 마라. 여덟 번째, 모방은 돈이 안 든다고 생각할지 몰라도 본질적으로 모방기업의 수준을 따라가려면 어느 정도의 비용은 감안해야 한다. 게다가 속도 있게 1위 기업을 모방했을 경우에는 그들이 끌어안을 위험도 함께 감수해야 한다. 따라서 모방과 함께 또 한 번의 도약, 즉 혁신해야 한다는 점이다. 아홉 번째, 내가 모방할 수 있다는 것은 남도 모방할 수 있다는 의미다. 따라서 모방과 함께 이를 보호할 수 있는 수비 책을 강구해야 한다. 열 번째, “혁신하라. 모방하라. 그리고 혁신적 모방하라”는 말을 기억하자.

세상은 우리에게 모방하라고 한다. 세상의 모든 정보를 실시간으로 확인할 수 있도록 만들어 놓고 베끼기 시합을 하도록 강요하는 것 같다. 과거 한 업체의 사업모델이 타 업체로 이전될 때까지의 시간은 의미가 없어졌다. 히트상품 하나가 세상에 깔리면 3개월도 안 되어 거의 유사한 기능의 상품이 절반 값으로 시장을 덮어버리는 세상이다. 그만큼  빠른 속도로 모방이 이뤄진다.

이젠 누가 먼저 모방거리를 찾아내 이를 체계적으로 복사하여 자기 것으로 만드느냐에 따라 승패가 좌우된다. 새로움만 찾다보면 모방을 통해 시시각각으로 변하는 경쟁업체를 쫒아갈 수 없기 때문이다. 그렇다면 살아남기 게임에서 이기는 방법은 분명하다. 앞서 말한 열 번째 사항. “혁신하라. 모방하라. 그리고 혁신적 모방하라”다.

무엇인가 모방한다는 것은 창조와는 반대되는 말이다. 일본같은 나라는 선진국의 제품을 많이 모방해서 강대국이 되었다고 하지만 그런 말을 할 때에는 왠지 비난의 어조가 들어가는 것이 있다. 하지만 모방이야 말로 창조의 어머니라 했었다. 이 책에서는 모방을 잘 했던 기업이 어떻게 성공할 수 있었는지 사례들을 들어주고 있다.저자는 책의 집필 의도로 모방이 기업들이 피해야 할 부정적인 행동이라는 생각에서 벗어나 모방을 전략적, 경영적 차원에서 주목해야 함을 말하고 있다.모방의 가치가 평가 절하 되어 있는 점이 있다면 그것을 인정하고, 모방을 함으로써 따르는 기회 비용과 위험을 충분히 인식하고 그것을 이용해야 한다는 것이다. 나처럼 무조건 부정적으로 생각하다 보면은 제대로 된 이익도 없이 단순한 모방, 그리고 실패로 갈 수 있는 길이 됨을 경고하고 있다.

이 책은 7장으로 구성되어 잇는데, 각 장 마다 특색있게 모방의 가치에 대해 따지고 있다. 모방을 바라보는 다양한 시각을 제시하기도 하고, 모방의 시대가 왜 왔는지 이유를 설명해 주기도 있다. 4장에서는 구체적인 사례를 들어 사우스웨스트, 월마트, 애플 (그들은 지금 생각하기에는 가장 창조적인 기업이다! 하지만 그들에게도 모방의 시절이 있었다는 것!) 등의 예를 설명하면서 5장에서는 이렇게 성공적인 모방기업이 되려면 무엇이 필요한지 알아보고 있다. 이런 식으로 알차게 구성된 책을 읽다 보면 기업이 모방을 하는 것이 결코 나쁜 것이 아님을 깨닫게 된다. 모방을 잘 하는 기업이 결국 살아남게 된 것이다. 모방은 창조의 어머니라는 격언이 틀린 것이 없음을 가르쳐주었다.

저자는 복제가 똑같은 결과, 똑같은 성공을 가져다 줄 것이라는 모방을 하는 자들의 막연한 기대가 문제임을 말한다. 모방하는 모델의 진가를 간파하지 못하고 겉모습만을 차용하는 것은 진정한 모방이 아니다. 이 책에 설명되는 많은 기업들을 보니, 크고 작은 기업들이 모방을 하고 있으며 그것을 자신의 기술력을 바탕으로 재창조 하는가 마는가가 핵심임을 알게 되었다. 디즈니, 펩시,애플 등 다른 경쟁사들로부터 모방을 잘 했던 기업들이 오히려 경쟁사들보다 비교 우위에 올라서 있다는 사실은 모방이 얼마나 중요한 가치인지 말해주는 것만 같다.

'카피캣 (Copycats) ' 이라는 말이 최근 화제다.이말은 스티브잡스가 신제품인 아이패드2 를 발표하면서 삼성전자를 비롯해서 hp,모토롤라등을카피캣(모방꾼, 흉내쟁이) 이라고 말하면서 화제가 된말이다.

그러나 잡스가 그런말을 하다니, 아무리 혁신의 아이콘이라고 하지만 잡스 역시 카피캣이다. 그동안 애플에서 나온 제품들을 보면 창조해낸 제품은 없다. 기존에 시장에 나와 있던 제품들을활용한것이다. 아이팟은 mp3를, 아이패드는 타블릿 pc를, 그리고 스마트 폰 역시 기존의 나온 제품들을 모방한 것이다.

그러나 모방은 나쁘지가 않다.혁신기업은 모방이 혁신을 뒷받침 한다는 것을 잘 이해한다.  모방은 기업의 생존과 번영에 혁신만큼이나 중요하며, 효과적으로 혁신을 실행하는데 필수적이며. 체계적이고 전략적으로 모방에 접근하는 것은 효과적이고 집중적인 혁신을 추진할 수 있는 능력을 키울 수 있게 해준다고 저자는 말한다.

세계화로 인해 기술적 진보는 모방기업들의 범위를 확대했고 더 쉽고, 더 저렴하고, 더 빨리 모방할 수 있는 세상을 만들었다. 저자는 완전한 모방기업을 찾던 중 상당히 많은 모방기업이 혁신기업으로 알려진 사실을 발견하는데 우리가 알고 있는 애플,GE, 월마트, p&g,사우스웨스트 항공,IBM, 삼성, 이마트 등이 대표적이라고 하며 지금 우리가 사는 세상은 '모방의 시대'로 변하고 있으며, 모방문화는 비용,혜택,잠재적인 수익면에서 더욱 매력적이고, 이제는 광범위한 범위의 제품, 서비스,과정,사업모델에서 적극적으로 수용되고 있다고 한다.

책은 대표적인 모방기업인 동시에 혁신 기업인 사우스웨스트와 월마트, 애플이 어떻게 모방을 했는지 소개한다.그리고 그들이 했던 모방능력은 개발 될수있고 그런 능력을 잘 활용하면 혁신적인 기업이 될 수 있다고 말하며,이 책을 선택한 이유중 가장 궁금했던 것인 어떻게 모방을 해야 성공적인 모방이 되는지 창조적 모방의 기술을 알려주며, 모방시대의 좋은 지침이 될 '혁신적인 모방 법칙 10가지'를 알려준다.

'개인과 사회와 기업들이 뒤쳐지지 않을 수 있는 유일한 방법은 이미 다른 곳에서 발명된 것을 모방하는 것임을 명심해야 한다.'

흔히들 Innovator가 되라고 말함다.

남들이 생각하지 못한 것들을 생각해 내라고 독려한다.

우리나라에서도 몇년전부터 일부 알파맘들 사이에서 창의성 '교육'까지 시킨다고 하고있다.

그만큼 남들보다 먼저라는 그 origin이 가지는 힘은 크다.

그렇지만 기업의 입장에서는 어떨까?

한번도 나오지 않은 새로운 상품, 그 상품을 만들기 위해서는 짧게는 몇달에서 몇년까지 걸리기 부지기수다.

그렇다고 성공할 확률이 얼마나 높다고 자부할 수 있겠는가?

실제로 완벽하게 새로운 물건, 가령 핸드폰 같이 대히트를 칠 수 있는 물건도 있겠지만 대부분 반도 성공을 거두지 못하고 세상에서 사라진다.

그렇다면 기업은 어떤 방식을 취하는 것이 현명한 것일까?

오리진이 되어야 겠다는 일념하나로 많은 돈을 들여가며 연구에만 매진하는 것이 좋을까, 아니면 조금 더 안전한 방법으로 이미 성공한 제품을 카피해는 것이 좋을까?

흔히 짝퉁이라고 표현할지 모른다.

그러나 기업의 입장에서는 이만큼 좋은 것도 없다.

이미 성공을 거둔 제품이면 고객에게 따로 어필할 필요도 없으며 오리진보다 가격경쟁력만 조금 더 갖추고, 그리고 거기에 품질까지 갖춘다면?

당연히 승상이 높은 게임이 될 것이다.

애플이 삼성을 카피캣이라고 비아냥거렸다고 한다.

그러나 애플도 모든 면에서 오리진은 아닐 것이다.

우리가 알고있는 많은 기업들은 카피에 능하다.

그리고 카피에 능한것도 나는 그 기업이 가진 하나의 큰 장점이라고 생각한다.

중국도 카피의 대국이라고 많이 멸시받고 손가락질 당하고 있다.

그러나 지금의 중국을 있게 한 원동력 중 하나가 바로 카피에 있다는 것도 잊어서는 안될 것이다.

저자는 모방과 혁신을 흑백논리로 보지 말고, 서로 보완하여 시너지 효과를 낼 수 있도록 하라고 조언한다.

즉 혁신가와 모방가의 장점만을 취하여 '창조적 모방가'가 되라는 것이다.

'혁신적 모방(Innovative Imitation)~!!

혁신적 모방을 일으킨 사례는 우리나라에도 많이 있다.

대표적인 곳이 이마트가 아닌가 생각한다.

이마트는 다른 세계의 유수의 마트들을 물리치면서 한국시장에서 굳건히 1위의 자리를 지키고 있다.

이마트는 너무 창고같은 이미지가 아닌, 한국적 정서에 맞춘 카피캣이다.

그러나 고객들은 단순히 애국심이라기 보다는 그 분위기에 이끌려서 이마트를 더 좋아하는 것 같다.

나만해도 월마트나 다른 곳을 가는 곳보다는 이마트에 가면 좀 더 안정적인 느낌을 받으니까 말이다.

무조건 오리진이 좋다고 말할 수 없는 시기가 온 것 같다.

모방해서 더 좋은 것을 플러스할 수 있다면, 그 것으로 카피캣이라는 오명은 벗을 수 있지 않을까?

모방과 혁신에 관한 생각을 해 볼 수 있는 책이었다.

오늘날 사람들을 경탄하게 만드는 놀라운 기업 애플이 사실은 모방기업이라고 말하면 얼마나 많은 사람들이 놀랄까. 그런데 이 책 카피캣은 애플이 모방기업이라고 당당히 말한다. 애플이 어떤 점에서 모방기업인지까지 구체적으로 말하고 있다. 그런데 이 책이 모방기업이라고 말하는 기업들에는 우리들이 놀랄만한 대단한 기업들이 많이 들어있다. 맥도날드, 월마트... 누구나가 그 뛰어난 장점을 잘 알고 있는 기업들이 사실은 모방기업이라고 한다.

그렇다고 이 책이 모든 모방기업들이 다 좋다고 하는 것이다. 모방기업이 진정한 성공을 거두기 위해서는 단순한 모방이 아니라, 모방대상의 원리를 완전히 파악한 후에 자신에게 맞도록 변형시켜서 모방하는 이른바 '혁신적 모방' 을 해야만 성공적인 모방기업이 될 수 있다고 지적한다. 단지 남의 아이디어를 가져와서 사용하는 것이 아니라, 그것에 자신의 것을 덧붙어서 새로운 카테고리를 창조할 수 있는 능력이 있어야 혁신적 모방이 가능하다는 것이다.

많은 기업들이 혁신과 창조를 강조한다. 특히 마이크로 소프트, 애플 같은 기업들이 천문학적인 수익을 거두는 것을 보고, 모두가 그들과 같은 기업이 되고자 노력한다. 그러나 아무나 사실은 그들 역시 모방기업이었다. 완전히 새로운 기술로 새로운 시장을 만드는 기업들이 있긴하다. 그러나 그들이 먼저 시장을 규정하고 그 시장을 먼저 차지한 장점은 금새 후발업체의 추격에 메리트를 잃어버리는 경우가 많다.

빠른 후발자 전략. 즉 fast second 전략은 리스크를 줄이면서 새로운 시장을 재규정할 수도 있는 강력한 전략이기 때문이다. 이때 단순히 선발주자와 꼭 같은 것을 따라하는 것보다는, 선발자의 모델에 한가지 독특한 것을 더 부가할 수 있다면 대단히 강력한 시장파워를 가질수 있게 될 것이다. 이 책은 바로 그런 창조적 모방이 어떤 방식으로 이루어지는지. 또 그런 방식을 효율적으로 채용할때 시장에서 얼마나 놀라운 성과를 거둘수 있는지를 잘 설명해준다.

혁신은 중요한 것이다. 그러나 모든 혁신이 전혀 새로운 것일 필요는 없다. 선발자가 밟은 그 발자국을 본뜨면서, 새로운 거대한 발걸음을 내딛는 자가 시장의 승리자가 된다는 것을 잘 설명해주는 책인것 같다.

카피캣

모방과 혁신. 이 둘을 놓고 고르라면 당신은 어떤 것을 선택하겠는가. 이런 질문을 받았을 경우 많은 사람들이 혁신을 선택하게 된다. 이유는 간단하다. 모방하는 것은 잘못된 것으로 또 아류작이라고 생각하기 때문이다. 그러면 혁신은 항상 올바르고 뛰어난 것인가? 여기에 나는 확실하게 대답할 수 있다. 사실 혁신 역시 시작이라는 의미를 제외하면 그것이 지니는 가치에 대해서는 혁신적이라는 이유만으로 다른 것들보다 뛰어나다고 말하기는 힘들다.

‘카피 캣’. 즉 모방꾼들을 일컫는 말이다. 기업들이 서로의 제품으로 힘겨루기를 하는 시장 상황에서 자신과 조금이라도 비슷한 후발주자를 깎아내릴 때 이 용어가 등장하곤 한다. 하지만 유사 이래 그 누구의 것도 모방하지 않고 등장한 혁신이 있을까. 새로 등장한 제품 역시 앞선 이들의 생각에서 아이디어를 얻고, 그를 활용하여 조금 더 나은 것을 창조해 낸 것이다. 무에서 유를 창조할 수는 없다. 그래서 나는 모든 기업이 다들 카피캣으로서의 특징을 조금씩 가지고 있다고 생각한다. 하지만 이러한 아이디어의 차용이 좀 더 과거의, 그리고 다른 영역의 것으로부터 오는 것인지, 혹은 현재 자신이 경쟁해야 하는 경쟁자의 장점을 그대로 가져온 것인지는 분명히 구분된다.

그러면 기업에게는 두 가지 선택이 주어지게 된다. 선발주자의 장점을 가져올 것이냐, 아니면 자신만의 강점을 또 찾을 것이냐. 기업의 입장에서는 당연히 선발주자의 장점을 가져오는 것이 훨씬 더 유리하다. 왜냐하면 이는 혁신에 따르는 위험부담 비용이 적고, 또한 새로운 기술을 개발하는데 드는 비용도 필요하지 않기 때문이다. 물론 시장에서 우위를 점하고 있는 선발주자를 제치기가 보통 힘들기 때문에 모방만으로는 큰 수익을 기대할 수는 없겠지만, 제반 비용이 적게 든 것을 이용하여 선발 주자보다 보다 값 싼 제품을 내 놓는다면 이것 역시 하나의 경쟁력으로 작용하여 시장에서 수익을 얻는 것이 충분히 가능하다.

하지만 단순한 외양 베끼기는 카피캣으로 하여금 이마저도 힘들게 하고, 또한 시장에서 1위를 탈환하는 길을 요원하게 만든다. 그렇기 때문에 모방을 할 때에는 그 체계에 대한 이해가 필요하고, 현재 선두를 점하고 있는 기업이 어떻게 그 자리를 차지하게 되었는지에 대한 이유를 파악하는 것이 선행되어야 한다. 이러한 체계에 대한 이해를 갖추고, 또 선발주자가 놓치고 있는 맹점에 대한 개선책만 있다면 카피캣은 위대한 혁신기업을 제치고 그들보다 훨씬 더 나은 결과를 얻을 수 있을 것이다.

모방은 창조의 어머니라는 말이 있다. 더 나은 것을 모방하는 것에서 예술성을 획득할 수 있다는 아리스토텔레스의 말은 기원전의 이야기이다. 이제는 이런 단순한 모방을 넘어서 창조적 모방으로 무장하려는 노력이 요구된다.

이 책의 핵심은 단 한 줄로 요약될 수 있다.