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不死鳥 企業 서용구, 김창주 더퀘스트/2017.10.20.
구소련의 붕괴로 신자유주의 논리가 세계를 지배해오고 있다. 무한경쟁에 돌입한 세계 각국은 금융위기를 겪으면서 자국의 이익과 경제적 안정을 위해 보호무역을 한층 강화하고 있다. 그러면서 세계경제는 저성장 국면으로 접어들었다. 우리의 기업들도 세계경제의 일원이기에 이런 상황에서 생존하고 나아가 발전해 나아가야할 힘든 상황에 처해있다. 이웃 나라 일본은 장기불황으로 잃어버린 20년 이라는 표현처럼 부동산 버블이 꺼지면서 많은 기업이 도산하거나 명맥유지에 급급했다. 그 속에서도 20년 동안 계속된 성장과 이익을 올려온 기업을 ＜불사조 기업＞에서 소개하고 있다. 그 기업들은 어떤 전략으로 장기불황 속에서 안정적인 수요를 창출해낼 수 있었는지를 연구하여 장기 불황으로 들어가는 우리의 경제에서 기업이 살아남을 수 있을까를 모색해본다.
＜불사조 기업＞의 내용은 3부로 이루어져 있다. 1부 ‘새로운 현실’에서는 뉴노멀 경제 에서는 기술의 변화, 소비자의 변화, 그리고 소비환경의 변화를 축으로 지금 세계가 공유하는 뉴노멀 트랜드 7가지를 설명한다. 2부 ‘일본의 장기불황과 불사조 기업’에서는 1991년 버블 붕괴 후 일본의 시장 환경이 어떻게 격변했는지를 살펴본다. 이어서 그 시간 동안에도 지속성장한 일본의 불사조 52개 기업들의 리스트를 공개하였다. 3부 ‘성장엔진을 바꾸자!’ 에서는 고객 친화적인 영업력, 차별화된 가치를 제공하는 전문성, 높은 수준의 직원 결속력, 신뢰받고 사랑받는 사회적 친화력, 틀을 깨는 창의적 역발상 등의 주제로 나누어 성공한 60개 기업의 생존 및 성장전략을 소개하고 있다.
“메가시티는 비즈니스와 문화, 지식, 쇼핑, 오락 산업의 중심지라는 측면도 중요하다. 현재 세계 GDP의 15분의 1이 세계 10대 메가시티권에서 발생하고 있다. 인력, 돈, 정보는 유망한 곳으로 몰리는 경향이 있다. 국가 차원에서는 지속적으로 지역별 균형발전을 유도하겠지만, 메가시티는 인력, 돈, 정보를 자석처럼 끌어당기며 개별국가에서 차지하는 위상이 더욱 높아질 것이다.(p.44)” 메가시티란 인구가 1000만 명이 넘는 도시를 말한다. 한국 유일의 메가시티인 서울의 인구 감소는 글로벌 메가시티 경쟁에서 우리의 경쟁력이 저하되고 있음을 보여주는 상징적 사건이다.
“스마트폰으로 무장한 소비자들과 기업 마케터들 간의 정보 비대칭은 이제 거의 존재하지 않는다. 이에 따라 소비자들의 브랜드 충성도 역시 사라졌고, 소비자들의 연결성이 강화되면서 쇼핑의 근본개념도 검색 활동으로 변화했다. 이러한 소비 환경에서 올드노멀인 광고와 촉진에 매달리거나 브랜드 충성도에 올인 하는 마케팅을 고집하는 기업은 경쟁력이 추락할 수밖에 없을 것이다.(p.51)” 소비자들이 온라인과 오프라인의 경계를 왔다 갔다 하는 쇼루밍과 웹루밍 구매가 확산되고, 스마트폰 사용자들이 옴니 채녈 소비자로 진화하면서 올드노멀의 유효성이 급속히 상실됐다. 기업들도 오프라인과 온라인 채널을 구분해서 경영하기보다는 이들을 통합해 옴니로 대응하는 것이 효과성과 효율성 면에서 가장 나은 해법이라고 생각하기 시작했다. 옴니(omni)란 모든 곳, 모든 것, 모든 방식을 일컫는 용어다. AR, VR과 같은 정보기술의 발전, 모바일 쇼핑, 해외 직구라는 소비 트랜드는 모든 기존 기업에 커다란 영향을 미치고 있다. 특히 이전에는 오프라인과 온라인이라는 2개의 세계가 분리돼 있었다. 그러나 최근에는 서로 다른 다양한 채널이 통합, 융합하는 것이 매가 트렌드화 되고 있다.
“뉴노멀 시대 5개의 성장엔진은 첫째, 고객 친화적인 영업력, 둘째 차별화된 가치를 제공하는 전문성, 셋째 높은 수준의 직원 결속력, 넷째 고객에게 신뢰받고 존경받는 사회적 친화력, 그리고 다섯째 고정관념에 사로잡히지 않고 미래 통찰력을 보여주는 역발상이다.(p.85)” 이와 같은 5가지 성장엔진 이라는 것을 모르는 기업은 없을 뿐 아니라, 나름대로 실현하기 위해 노력하고 있다. 그러나 어떤 기업은 성공하고 어떤 기업은 실패하여 문을 닫게 될까. 이것은 얼마만큼 절실하게 구성원 모두가 공감하고 실천의지가 있느냐의 유무에 따라 달라진다. 형식적인 것만으로 소비자의 마음을 얻을 수는 없다. 성심껏 마음을 다했을 때 소비자의 공감을 얻어 성공하는 기업이 될 수 있다 생각된다.
“업무용 모발 제품을 제조하는 밀본은 상품을 팔지 않는 영업을 한다. 영업 담당자는 상품 설명보다는 미용실의 경영 지원이나 기술 지도를 하는데, 서비스를 거의 무상으로 해주면서 미용실의 고민을 해결해 준다. 자연스러운 영업을 위해 콘셉트와 기술을 파는 것이다. 음식점 키치리는 종업원의 자주성과 동료의식을 고양하기 위해 신입사원들로만 구성된 점포를 운영한다. 점포 콘셉트부터 가격, 메뉴 등 점포 운영에 관한 모든 것을 그들에게 맡긴다. 사노랏구는 한 점포에 2명의 점장을 배치한다. 사공이 많으면 배가 산으로 간다는 말이 있지만, 2명의 점장을 통해 오히려 접객과 매장 운영 효율이라는 두 마리 토끼를 잡고 있다.(p.104)” 위에 예로든 기업들은 상식의 틀을 깨는 창의적 역발상으로 고객을 만족시키고 매출을 올려 성공의 반열에 합류할 수 있었다.
“대기업과 같이 많은 공장을 보유하고 있는 기업에는 특히 많은 소모품이 필요하며, 각각의 공장별로 거래하는 공구업체 관리에서 자재조달까지 과정도 길고 인건비가 크다. 이러한 단점을 클라우드 구매관리 서비스를 통해 간단하게 해결할 수 있다. 많은 거래처를 한 눈에 파악할 수 있으며, 여러 업체의 상품 가격을 비교할 수 있으므로 예산을 측정하는 데에도 많은 도움이 된다. 클라우드 구매관리 서비스는 한 달 5만 엔의 이용료가 필요하다. 통상의 인터넷 이용료에 비해 높은 가격일지는 모르나, 대기업의 간접자재 조달에서 발생하는 전체적인 비용을 생각한다면 큰 금액이 아니다.(p.180)” 공구업계의 아마존 이라고 할 수 있는 주식회사 모노타로에서 하고 있는 사업내용이다. 여러 개의 공장과 현장을 가진 업체에서 효율적인 구매 관리를 할 수 있도록 정보를 제공하고 수시로 업데이트하는 대신 이용료를 부과함으로써 서로에게 이익이 될 수 있는 관리 시스템을 만듦으로서 윈윈전략이 성공하고 있다.
“힘든 취업난을 뚫고 무엇보다 값비싼 보상을 움켜쥔 일본의 대졸 신입사원은 3명 중 1명이 3년 이내에 이직하는 추세를 보인다. 더 놀라운 건 1년 이내에 그만두는 비율이 약 12%에 달한다는 것이다. 그 이유는 주로 ‘보람이 없다. 회사 분위기에 적응하지 못하겠다. 인간관계가 힘들다. 급료가 적다’등으로 결국에는 동기부여나 의욕의 문제였다.(p.230)” ‘주식회사 키치리’에서는 신입사업들로만 구성된 점포를 운영하고 있다. 메뉴와 가격 모두 자율적으로 정하여 일정기간 경험을 쌓을 수 있는 제도다. 회사의 눈치를 보지 않고 나름대로의 창의적인 아이디어를 활용하여 최선을 다함으로써 의외의 성과를 거둘 수 있었고 성공적인 전략으로 평가 받고 있다. 이와 같이 이 책에서 소개하고 있는 ＜불사조기업＞의 성공 요인들을 자기의 환경에 맞게 변형시켜가며 노력 한다면 우리의 기업들도 더 좋은 결과를 얻을 수 있으리라 생각한다. 청소년뿐만 아니라 직장인이나 창업 준비를 하는 많은 사람들이 이 책을 읽고 창업에, 또는 업무에 도움을 받았으면 좋겠다.
저자 서용구는 서울대 경영학 석사 및 옥스퍼드대학 경영학 박사수료. 숙명여자대학교 경영학과 교수로 재직 중이다. ＜2030 미래에 답이 있다＞, ＜브랜드스타트를 만드는 상상엔진 I.D.E.A＞ 등 14권의 저서와 학술지에 70여 편의 논문을 게재했다. 공저자 김창주는 동의대 졸업, 영국 카디프대학 석사, 일본 오사카대학 박사 수료. 현재 일본 오사카 소재 리츠메이칸대학 경영학부 부교수로 재직 중이다. 현재 일본상업학회 국제기획위원장. |
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不死鳥 企業 서용구, 김창주 더퀘스트/2017.10.20. sanbaram 구소련의 붕괴로 신자유주의 논리가 세계를 지배해오고 있다. 무한경쟁에 돌입한 세계 각국은 금융위기를 겪으면서 자국의 이익과 경제적 안정을 위해 보호무역을 한층 강화하고 있다. 그러면서 세계경제는 저성장 국면으로 접어들었다. 우리의 기업들도 세계경제의 일원이기에 이런 상황에서 생존하고 나아가 발전해 나아가야할 힘든 상황에 처해있다. 이웃 나라 일본은 장기불황으로 잃어버린 20년 이라는 표현처럼 부동산 버블이 꺼지면서 많은 기업이 도산하거나 명맥유지에 급급했다. 그 속에서도 20년 동안 계속된 성장과 이익을 올려온 기업을 ＜불사조 기업＞에서 소개하고 있다. 그 기업들은 어떤 전략으로 장기불황 속에서 안정적인 수요를 창출해낼 수 있었는지를 연구하여 장기 불황으로 들어가는 우리의 경제에서 기업이 살아남을 수 있을까를 모색해본다. ＜불사조 기업＞의 내용은 3부로 이루어져 있다. 1부 ‘새로운 현실’에서는 뉴노멀 경제 에서는 기술의 변화, 소비자의 변화, 그리고 소비환경의 변화를 축으로 지금 세계가 공유하는 뉴노멀 트랜드 7가지를 설명한다. 2부 ‘일본의 장기불황과 불사조 기업’에서는 1991년 버블 붕괴 후 일본의 시장 환경이 어떻게 격변했는지를 살펴본다. 이어서 그 시간 동안에도 지속성장한 일본의 불사조 52개 기업들의 리스트를 공개하였다. 3부 ‘성장엔진을 바꾸자!’ 에서는 고객 친화적인 영업력, 차별화된 가치를 제공하는 전문성, 높은 수준의 직원 결속력, 신뢰받고 사랑받는 사회적 친화력, 틀을 깨는 창의적 역발상 등의 주제로 나누어 성공한 60개 기업의 생존 및 성장전략을 소개하고 있다. “메가시티는 비즈니스와 문화, 지식, 쇼핑, 오락 산업의 중심지라는 측면도 중요하다. 현재 세계 GDP의 15분의 1이 세계 10대 메가시티권에서 발생하고 있다. 인력, 돈, 정보는 유망한 곳으로 몰리는 경향이 있다. 국가 차원에서는 지속적으로 지역별 균형발전을 유도하겠지만, 메가시티는 인력, 돈, 정보를 자석처럼 끌어당기며 개별국가에서 차지하는 위상이 더욱 높아질 것이다.(p.44)” 메가시티란 인구가 1000만 명이 넘는 도시를 말한다. 한국 유일의 메가시티인 서울의 인구 감소는 글로벌 메가시티 경쟁에서 우리의 경쟁력이 저하되고 있음을 보여주는 상징적 사건이다. “스마트폰으로 무장한 소비자들과 기업 마케터들 간의 정보 비대칭은 이제 거의 존재하지 않는다. 이에 따라 소비자들의 브랜드 충성도 역시 사라졌고, 소비자들의 연결성이 강화되면서 쇼핑의 근본개념도 검색 활동으로 변화했다. 이러한 소비 환경에서 올드노멀인 광고와 촉진에 매달리거나 브랜드 충성도에 올인 하는 마케팅을 고집하는 기업은 경쟁력이 추락할 수밖에 없을 것이다.(p.51)” 소비자들이 온라인과 오프라인의 경계를 왔다 갔다 하는 쇼루밍과 웹루밍 구매가 확산되고, 스마트폰 사용자들이 옴니 채녈 소비자로 진화하면서 올드노멀의 유효성이 급속히 상실됐다. 기업들도 오프라인과 온라인 채널을 구분해서 경영하기보다는 이들을 통합해 옴니로 대응하는 것이 효과성과 효율성 면에서 가장 나은 해법이라고 생각하기 시작했다. 옴니(omni)란 모든 곳, 모든 것, 모든 방식을 일컫는 용어다. AR, VR과 같은 정보기술의 발전, 모바일 쇼핑, 해외 직구라는 소비 트랜드는 모든 기존 기업에 커다란 영향을 미치고 있다. 특히 이전에는 오프라인과 온라인이라는 2개의 세계가 분리돼 있었다. 그러나 최근에는 서로 다른 다양한 채널이 통합, 융합하는 것이 매가 트렌드화 되고 있다. “뉴노멀 시대 5개의 성장엔진은 첫째, 고객 친화적인 영업력, 둘째 차별화된 가치를 제공하는 전문성, 셋째 높은 수준의 직원 결속력, 넷째 고객에게 신뢰받고 존경받는 사회적 친화력, 그리고 다섯째 고정관념에 사로잡히지 않고 미래 통찰력을 보여주는 역발상이다.(p.85)” 이와 같은 5가지 성장엔진 이라는 것을 모르는 기업은 없을 뿐 아니라, 나름대로 실현하기 위해 노력하고 있다. 그러나 어떤 기업은 성공하고 어떤 기업은 실패하여 문을 닫게 될까. 이것은 얼마만큼 절실하게 구성원 모두가 공감하고 실천의지가 있느냐의 유무에 따라 달라진다. 형식적인 것만으로 소비자의 마음을 얻을 수는 없다. 성심껏 마음을 다했을 때 소비자의 공감을 얻어 성공하는 기업이 될 수 있다 생각된다. “업무용 모발 제품을 제조하는 밀본은 상품을 팔지 않는 영업을 한다. 영업 담당자는 상품 설명보다는 미용실의 경영 지원이나 기술 지도를 하는데, 서비스를 거의 무상으로 해주면서 미용실의 고민을 해결해 준다. 자연스러운 영업을 위해 콘셉트와 기술을 파는 것이다. 음식점 키치리는 종업원의 자주성과 동료의식을 고양하기 위해 신입사원들로만 구성된 점포를 운영한다. 점포 콘셉트부터 가격, 메뉴 등 점포 운영에 관한 모든 것을 그들에게 맡긴다. 사노랏구는 한 점포에 2명의 점장을 배치한다. 사공이 많으면 배가 산으로 간다는 말이 있지만, 2명의 점장을 통해 오히려 접객과 매장 운영 효율이라는 두 마리 토끼를 잡고 있다.(p.104)” 위에 예로든 기업들은 상식의 틀을 깨는 창의적 역발상으로 고객을 만족시키고 매출을 올려 성공의 반열에 합류할 수 있었다. “대기업과 같이 많은 공장을 보유하고 있는 기업에는 특히 많은 소모품이 필요하며, 각각의 공장별로 거래하는 공구업체 관리에서 자재조달까지 과정도 길고 인건비가 크다. 이러한 단점을 클라우드 구매관리 서비스를 통해 간단하게 해결할 수 있다. 많은 거래처를 한 눈에 파악할 수 있으며, 여러 업체의 상품 가격을 비교할 수 있으므로 예산을 측정하는 데에도 많은 도움이 된다. 클라우드 구매관리 서비스는 한 달 5만 엔의 이용료가 필요하다. 통상의 인터넷 이용료에 비해 높은 가격일지는 모르나, 대기업의 간접자재 조달에서 발생하는 전체적인 비용을 생각한다면 큰 금액이 아니다.(p.180)” 공구업계의 아마존 이라고 할 수 있는 주식회사 모노타로에서 하고 있는 사업내용이다. 여러 개의 공장과 현장을 가진 업체에서 효율적인 구매 관리를 할 수 있도록 정보를 제공하고 수시로 업데이트하는 대신 이용료를 부과함으로써 서로에게 이익이 될 수 있는 관리 시스템을 만듦으로서 윈윈전략이 성공하고 있다. “힘든 취업난을 뚫고 무엇보다 값비싼 보상을 움켜쥔 일본의 대졸 신입사원은 3명 중 1명이 3년 이내에 이직하는 추세를 보인다. 더 놀라운 건 1년 이내에 그만두는 비율이 약 12%에 달한다는 것이다. 그 이유는 주로 ‘보람이 없다. 회사 분위기에 적응하지 못하겠다. 인간관계가 힘들다. 급료가 적다’등으로 결국에는 동기부여나 의욕의 문제였다.(p.230)” ‘주식회사 키치리’에서는 신입사업들로만 구성된 점포를 운영하고 있다. 메뉴와 가격 모두 자율적으로 정하여 일정기간 경험을 쌓을 수 있는 제도다. 회사의 눈치를 보지 않고 나름대로의 창의적인 아이디어를 활용하여 최선을 다함으로써 의외의 성과를 거둘 수 있었고 성공적인 전략으로 평가 받고 있다. 이와 같이 이 책에서 소개하고 있는 ＜불사조기업＞의 성공 요인들을 자기의 환경에 맞게 변형시켜가며 노력 한다면 우리의 기업들도 더 좋은 결과를 얻을 수 있으리라 생각한다. 청소년뿐만 아니라 직장인이나 창업 준비를 하는 많은 사람들이 이 책을 읽고 창업에, 또는 업무에 도움을 받았으면 좋겠다. 저자 서용구는 서울대 경영학 석사 및 옥스퍼드대학 경영학 박사수료. 숙명여자대학교 경영학과 교수로 재직 중이다. ＜2030 미래에 답이 있다＞, ＜브랜드스타트를 만드는 상상엔진 I.D.E.A＞ 등 14권의 저서와 학술지에 70여 편의 논문을 게재했다. 공저자 김창주는 동의대 졸업, 영국 카디프대학 석사, 일본 오사카대학 박사 수료. 현재 일본 오사카 소재 리츠메이칸대학 경영학부 부교수로 재직 중이다. 현재 일본상업학회 국제기획위원장. (이 리뷰는 예스24리뷰어클럽을 통해 더퀘스트로부터 도서를 제공받아 작성되었습니다.) |
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20년 불황에도 연 10% 이상 성장한 52개 일본 기업
《불황에 더 잘나가는 불사조 기업》 이 책은 세 가지로 표현할 수 있다. 전문적인 깊이, 정확하고 상세한 자료들, 그리고 명쾌함. 작가는 서용구, 김창주 두 명이다. 저자들은 일본의 현재 기업들 중에서 모범적으로 성장한 회사들을 찾고 그 이유를 분석하여 알려준다.
머리말에서 저자들은 일본 기업을 조사하고 분석한 이유를 독자들에게 제시한다. 일본 기업이 실패한 사례를 통하여 우리나라 기업에 위기감을 주려는 것이 아니라고 한다. 일본의 사례를 자세히 살펴보는 이유는 반면교사로 삼아서 우리가 일본 기업들의 DNA를 아는 데에 목적이 있다. 책을 펼치면 도입부에서 생소한 단어가 등장한다. 뉴 노멀 경제 라는 말이 그것. 이는 기존의 경제 체제를 올드 노멀이라고 보고 현재를 New Normal 이라고 지칭하는 말이다. 이는 새로운 표준이다. 구체적으로 내용을 살피면 별로 어렵지 않다. 고령화 사회, 중국의 부상, 4차 산업혁명, 마케팅 4.0 시대의 진입이 주요한 표준이다. 기술혁신은 이전의 올드 노멀 때도 있었다. 차이는 이렇다. 예전에는 기존의 제품을 개선하거나 효율을 높이는 존속성 혁신이었는데 지금은 기존 일자리와 비즈니스를 와해시키는 파괴적 혁신의 성격을 띈다. 대표적인 예는 아마존 고 Amazon Go 이다. 아마존고는 올해에 시애틀에 문을 연, 아마존 스마트 매장이다. 소비자 측면에서는 세 가지 트렌드가 생겨났다. 고객 수의 감소, 1인 가구 증가, 100세 기대수명 이다. 올드 노멀 경제에서는 고 성장을 표준으로 했다. 그런데 현재는 고객 수가 감소하고 있고 그래서 경제에서 저 低 성장은 불가피하다. 1인 가구의 증가는 올드노멀 시대에 당연시한 결혼의 붕괴와 양육비 증가, 일자리 부족에서 오는 결과이다. 100세 기대수명 역시 소비자의 구매력에 변화를 가져오는 요소이다. 1972년에 62세였던 한국인의 수명이 2010년에 82세로 연장되었다. 앞으로 50년 이내에는 100세에 육박할 것으로 예상된다. 기대 수명이 늘어남에 따라서 인생의 불확실성이 높아지고 고소득·고령층의 소비가 감소하고 있다. 소비 환경 측면에서 세 가지 트렌드는 메가 시티, 절대 가치, 옴니채널 omni channel 이다. 메가 시티는 특정한 도시가 국가를 초월해서 경제력을 갖게 되는 것을 말한다. 스마트폰에 의해서 쇼핑의 개념이 변화된 것도 큰 변수이다. 쇼핑을 하기 전에 검색을 하는 것이 보편화됐다. 절대 가치 소비란, 소비자가 쇼핑을 할 때 제품을 생산한 기업의 영향력이 이전보다 대폭 감소한 현상을 가리킨다. 이제는 소비자가 많은 정보를 무상으로 획득하면서 기업과 소비자 간에 정보 비대칭이 사라졌다. 스마트한 소비자들이 제품과 서비스의 가성비를 정확히 계산하게 되었다. 이렇게 소비 경험을 타인과 공유하면서 ‘절대 가치’를 추구하게 됐다. 기업의 브랜드 광고나 마케터들의 프로모션 보다는 선배 구매자, 즉 다른 사람들의 ‘구매 후 평가’가 구매 의사결정의 핵심 요인이 되고 있다. 옴니 채널 이란, 오프라인과 온라인의 경계가 무의미해진 시장 환경을 뜻한다. 과거에는 오프라인이 육지, 온 라인이 바다로써 각각 활동하는 육군과 해군에 비유할 수 있다. 이제는 육군과 해군이 통합되고 모두가 특공대가 되었다고 볼 수 있다. 이 새로운 옴니채널 쇼핑 환경에서 육군이나 해군 등 순수 혈통을 주장하는 기업은 앞으로 지속적인 매출 하락을 피할 수 없을 거라고 한다. 뉴 노멀 현상은 기업의 성장 전략을 비롯한 모든 전략에서 대대적인 수정을 요구한다. 예컨대 소비재 유통 산업만 하더라도 내국인의 구매력만 가지고는 더는 성장을 지속하기 어렵다. 따라서 1인 가구와 관광객 등 틈새시장의 영업력을 강화하고, 성장 채널을 구축하여서 지속적인 성장을 도모해야 한다. 현재의 경제 트렌드인 뉴 노멀을 자세히 말하는 이유는 일본의 좋은 기업들이 이러한 변화를 이루었기 때문이다. 뉴 노멀을 다시 표현하면 저 성장 경제이다. 한국의 바로 옆에는 저 성장을 25년간 겪은 선배 국가가 있다고 저자들은 입을 모은다. 한 차례 경제 위기와 불황을 겪은 일본은 이후에 저 성장 경제를 직격으로 맞이했다. 일본은 세계적으로 다음 두 가지 면에서 가장 앞서가고 있다. 첫 번째는 기대수명과 고령화 수준이다. 일찍이 초고령화 사회에 진입했고 2010년 이후부터는 총 인구도 감소하고 있다. 두 번째는 지난 1991년 이후 25년간 뉴 노멀 경제를 유지해오고 있다는 점이다. 1991년 버블 붕괴 후 일본의 시장 환경은 급변했다. 호황기에 흥청만청 불필요한 상품까지 사들이던 소비자들은 그 후 거짓말처럼 합리적 소비로 돌아섰다. 필요한 상품 이외에는 지갑을 열지 않는 침체기에 돌입한 것이다. 이로 인해서 기업의 경영이 악화되었고, 불량채권을 떠안은 기업이 속출했다. 은행 등에 빚을 갚을 수 없어 도산하는 회사가 줄을 이었다. 그만큼 실업자도 늘어났다. 수많은 회사원이 명예퇴직을 하고 졸지에 길거리로 내몰렸다. 버블 붕괴 후에 일본의 경기 침체는 장기화 국면을 보였다. 1980년대 버블 시기에 일본 기업은 성장 확대 전략을 고수했다. 거액의 자금을 빌려서 설비를 확대하고 고용을 늘렸다. 그러나 버블 붕괴와 함께 고용·설비·채무의 이른바 3대 과잉을 떠안게 됐다. 1990년 말에서 2000년대 초에 걸쳐서 뼈를 깎는 구조조정 과정을 거치면서 이 3대 과잉 문제를 어느 정도 해소하는 기업들이 있었다. 그래서 보다 견고한 재무 체질로 거듭나는 기업들이 출현했다. 한편 이러한 다운 사이징을 견디지 못한 기업들은 역사의 뒤안길로 사라져야 했다. 시바야마 게이타 교수가 한국을 향해 경고를 하기도 했다. “한국의 높은 가계부채는 앞으로 심각한 문제를 불러일으킬 가능성이 있다. 계속 확대된 소득 격차와 지역 간 격차를 줄이기에는 한국 정부의 지출 규모가 너무 작다. 일본 이상으로 무역 의존도와 시장 개방도가 높은 한국은 세계 경제의 혼란으로 발생하는 영향을 일본 이상으로 고스란히 뒤집어쓰게 돼 있다.” 조금 기분 나쁠 수도 있지만 냉정하게 따져볼 필요가 있는 충고인 것 같다. 왜냐면 일본이 20년 넘게 여실하게 경험한 일이기 때문이다. 일본은 저 성장이라는 뉴 노멀 경제의 한가운데를 통과했고 계층간에 차이가 현저한 『격차 사회』가 되었다. 뉴 노멀의 특징들을 대략적으로 살펴보고 일본의 기업들을 알아보자. 첫 번째는 앞에서 짧게 이야기한 파괴적 혁신 disruptive innovation 이다. 직역하면 와해성 혁신인데 어려운 형용사 대신에 보다 일반적인 파괴적 혁신으로 표현한다. 1990년대 이후 2000년대 중반이 디지털 IT 시대였다면, 스마트폰이 등장한 2000년대 후반 이후는 스마트 IT 시대라 명명할 수 있다. 디지털 시대는 스마트폰을 만들어 보급하고 확산하는 것에 초점을 맞춘 시대였다. 이후 스마트 시대는 스마트폰을 일반인부터 기업·산업·공공 영역 전반에서 보다 똑똑하게 활용하는 데 중점을 뒀다. 과거의 기존 IT에서 현재의 스마트 IT는 큰 차이를 보인다. 기존 IT는 일방향의 전달을 지향하기 때문에 정보 소통이 제한적이고, 혁신보다는 기능과 품질을 중시했다. 반면에 스마트 IT는 이용자가 참여·공유·소통의 주체가 된다. 서비스 기능 뿐만 아니라 감성과의 결합을 중요시하는 인간 중심의 IT를 추구한다. 따라서 지능과 융합을 통해서 새로운 서비스와 시장을 창출하는 와해성 혁신을 불러온다. 이러한 현실을 보여주는 대표적인 예는 월마트와 아마존 간의 싸움이었다. 2005년 월마트 시가총액의 20분의 1에 불과했던 아마존은 2015년 여름에 월마트 시가총액을 돌파했다. 현재 월 마트의 2배에 육박한다. 결국 아마존의 완승으로 끝난 것이다. 아마존의 최근 혁신은 시애틀에서 일어나고 있다. 바로 계산대 없는 스마트 매장인 ‘아마존고’ 이다. 아마존고는 1,000평 크기의 매장에 계산대나 계산원이 따로 없으며, 물품 및 재고 정리 등 대부분의 업무를 로봇 직원이 담당한다. 줄을 서거나 계산대에 갈 필요가 없다. 우버택시는 스마트폰 애플리케이션으로 승객과 차량을 이어주는 서비스다. 2010년 6월 미국 샌프란시스코에서 서비스를 처음 시작했다. 택시를 잡기 어려운 도심에서 편리하고 빠르게 차를 탈 수 있는 장점 덕에 출시 후 6년 만에 상하이, 런던, 뉴욕을 포함한 전 세계 400여 도시에서 사용되고 있다. 정리하면 파괴적 혁신은 산업화 시대의 전통적인 일자리를 와해한다. 일자리가 사라지니 소득이 감소하고, 이는 소비의 위축을 부르기 때문에 저성장 경제를 가져오는 첫 번째 트렌드로 꼽았다. 기술 혁신은 산업화 시대의 전통적인 일자리는 물론 기존 IT 정보화 시대의 일자리까지 대체하고 있다. 저자들은 말한다. 앞으로 그 범위는 더욱 넓어질 것이기에 일자리가 줄어들고 저성장 경제가 이어지는 New normal 은 피할 수 없을 것이라고 한다.
1인 가구가 점차 늘어나고 있다. 이는 산업계와 경제에서 중요한 요인으로 자리잡는 중이다. 1인 가구 수가 증가하고 이들의 소비지출 규모가 커지면서 시장에서 무시할 수 없는 소비 주체로 떠오르고 있다. 이에 따라 소규모 가구를 주 타깃으로 하는 유통과 서비스 시장이 앞으로 유망한 블루오션으로 예측된다. 이를 지칭하는 신조어도 있는데 『1코노미 시장』 이다. 소규모 가구라도 연령대에 따라서 주된 소비 분야는 다르다. 20~30대 1인 가구는 오락·문화 분야의 소비지출이 4인 이상 가구보다 높은 증가율을 보인다. 60세 이상 1인 가구는 복지나 의료와 관련된 지출 비중이 높게 나타난다. 반면에 3~4인 이상의 가구에서는 교육 분야의 소비 지출이 두드러진다. 보통 부모와 자녀들로 구성되어 있어서다. 특히 눈에 띄는 부분이 65세 이상 노령 1인 가구의 증가다. 노인층의 1인 가구 증가는 실버산업의 성장을 불러오는 계기가 될 것이다. 이들 가구는 꾸준한 관심 대상이며 연령대별로 특징이 다소 다르다는 점을 염두에 둬야 한다. 1인 가구 시장은 이머징 마켓이다. 달리 말하면, 대형 마트와 같은 가족형 소비 시장은 침체를 피하기 어렵다고 전망할 수 있다. 3인 이상 가구 수가 상대적으로 줄기 때문이다. 한국의 연령 통계를 들여다 보자. 2016년부터 30~54세에 해당하는 한국인의 수가 급격히 줄기 시작했다. 미래에 2030년 부터는 총 인구수도 감소할 것으로 예상된다. 소비자와 경제 활동 인구가 크게 감소할 거라는 뜻이다.
‘58년 개띠들은 성장 기업에 입사해 고속 출세를 경험했고, 1960~70년대 출생자들은 2000년대 인터넷 붐 당시 창업해 현재 판교 테크노밸리의 실제 주인들이 됐다. 25%만이 대학에 진학했던 58년 개띠 부모 세대에 비해 36년 후배 94년 개띠 한국인은 대학 진학률 세계 최고를 만들었고 외국인 친구들도 많지만, 일자리와 수익 면에서 선배 세대보다 절대적으로 불리한 뉴노멀 경제하에서 살게 될 것이다.’ (p.42) 메가 시티는 국가라는 개념을 뛰어넘어 경제력을 갖는 도시다. 메가시티는 비즈니스와 문화, 지식, 쇼핑, 오락 산업의 중심지라는 측면도 중요하다. 현재 세계 GDP의 15분의 1이 세계 10대 메가 시티권에서 발생하고 있다. 다른 도시와 국가에서 더 많은 우수 인력이 새로운 기회를 찾아 메가시티로 몰리고 있다. 미래에는 도시 간의 글로벌 경쟁이 더 뚜렷해질 것이라고 한다. 동북아에서는 베이징, 상하이, 홍콩, 서울, 도쿄의 5개 메가시티가 있다. 금융, 상업, 문화, 정보, 산업 등의 다양한 측면에서 동아시아의 허브가 되고자 도시들은 치열하게 경쟁을 벌이고 있다. 세계화 시대에는 국가라는 개념이 흐려질 것으로 예상된다. 그보다는 런던, LA, 서울 등 메가시티가 중요한 브랜드로 부상하고 있다고 저자들은 말한다.
앞에서 『절대 가치』란 소비자들의 파워가 강력해진 것임을 설명했다. 가격 대비 성능, 즉 가성비를 소비자들이 현명하게 계산하는 시대이다. 이제 ‘명성’과 ‘이미지’만으로 무한한 신뢰를 받는 브랜드가 될 수 있던 시대는 막을 내렸다. 소비자들은 자신들끼리 소통하면서 자신들만의 가치를 추구하고, 브랜드 가치를 평가하고 있다. 그 결과, 화려한 브랜딩보다는 진정성과 실력으로 진검승부를 하며 최강의 가성비를 구현하는 브랜드가 소비 시장의 새로운 패권을 장악하게 됐다. 뉴 노멀 경제를 다시 정리해 보자. 현재 경제는 소유에서 공유로 패러다임이 변화하였다. 「빠른 경험」, 「다양한 것을 쉽게 공유하는 것」에 더 높은 가치를 부여하는 새로운 시대가 됐다. 쇼핑의 근본 개념은 검색 활동으로 변화했다. 저자들은 강조한다. 이러한 소비 환경에서 올드노멀인 광고와 촉진에 매달리거나 브랜드 충성도에 올인하는 마케팅을 고집하는 기업은 경쟁력이 추락할 수 밖에 없다. 일본에서 버블 붕괴 이후에 살아남은 기업들은 말그대로 뼈를 깍는 구조조정을 거친 곳들이다. 시대의 흐름을 읽으면서 잠시도 정체되지 않고 변화를 거듭한 기업들만이 새로운 경제 체제에서 살 수 있었다. 장기 불황을 겪으며 일본은 더 좋은 상품을 보다 값싸게 사려는 소비자들이 시장을 장악했다. 이들을 만족시키지 못하는 기업은 서서히 도태되어 갔다. 지금은 미래에 대한 통찰력을 갖추고, 소비자의 가격 지향과 품질 지향을 동시에 만족시킬 수 있는 가치 혁신이 필요한 때다. 그렇다면 저자들이 주목하는 일본의 52개 기업들은 어떤 노력을 통해서 현재에 이를 수 있었을까. 이들 중에 대표적인 몇 군데를 중심으로 리뷰를 해보려고 한다. 작가들이 52개 기업을 선정한 기준은 뉴 노멀에 맞춰 성장 엔진을 갖춘 곳들이다. 다음의 다섯 가지 기준으로 평가했다. 1. 고객 친화적 영업력 2. 전문성 3. 직원 결속력 4. 사회 친화력 5. 역발상 첫 번째 고객 친화적인 영업력의 기업들을 살펴보자.
『주식회사 한즈만』은 소매점이다. 홈 센터 라고도 하며 한즈만은 규슈에 있다. 상품이 총 22만 가지이다. 스스로 집을 단장하는 등 자신이 생활하는 공간을 개선하고 가꾸는 것을 홈 임프루브먼트 home improvement 라고 한다. 홈 센터는 이러한 홈 임프루브먼트에 필요한 도구, 자재를 파는 곳이다. 한즈만은 고객의 요구를 모두 받아들이는 것을 모토로 한다. 고객의 신뢰에 부응하기 위해 매주 300여개의 상품이 새로 추가되는데 이는 고객이 요청한 니즈 상품이다. 한 점포에 많게는 직원을 100명 두고 있다. 직원들이 모든 상품에 대해 상세한 지식을 갖도록 3~4년 주기로 담당 업무를 교대한다. 손님이 원하는 니즈 상품 중에 시판되지 않는 것은 직접 기업에 의뢰를 하고, 국내에 없으면 해외에서 직접 들여온다. 애초에는 7만 개 아이템이 표준이었다. 그런데 하나 둘 수요를 충족하면서 늘리다보니 22만개로 확충되었다. 물론 그러다 보니까 어떤 상품들은 1년이 흘러도 팔리지 않고 비치되기도 한다. 놀라운 것은 POS 시스템이 없다는 것. POS는 상품 판매의 최소단위로 관리된다. 그래서 쌍이나 여러 벌로 구성된 제품들은 반드시 그렇게 사야 한다. 그런데 그렇게 되면 필요한 1개만 사려는 소비자의 욕구를 충족시킬 수 없다. 그래서 한즈만에서는 신발 같은 것도 한쪽 만을 구입할 수 있다. 일본 음식하면 바로 떠올리는 스시. 스시업계의 강자로 떠오른 곳이 있다. 『주식회사 쿠라포코레이션』. 1995년에 회사를 설립한 이래 20년간 연속으로 매출이 증가했다. 2016년 에는 결산 매출액이 창립연도 대비 1,858% 성장 했다. 이 스시 기업의 차별성은 점포를 테마파크 화 한 것이다. 다양한 이벤트를 마련해서 어린이, 어른, 청소년 모두가 즐길 수 있도록 했다. 매장에 인터넷을 통해 만화와 게임의 콘텐츠를 제공한다. 점내에서 닌텐도 3DS 게임과 만화 등 최신 유행의 오리지널 콘텐츠를 제공하고 있다. 원피스, 명탐정 코난, 포켓몬 등 캠페인을 벌여왔다. 스시를 메인으로 하되 디저트 메뉴도 개발했다. 라면, 케이크, 커피 였다. 처음에는 사내에서 불안의 목소리도 있었다. 다른 경쟁사에 대해 전문성이 저하되는 건 아닐까 진정 어린 걱정이었다. 하지만 수산물로 국물 맛을 낸 라면을 출시하자 큰 인기를 모았다. 평일 오후에는 다른 스시가게라면 한산해 질 수 있는 시간대이다. 그런데 쿠라스시에는 여고생들이 찾아와서 커피와 디저트를 즐기는 모습을 볼 수 있었다. 스시 접시를 이용해서 게임을 할 수 있게 설계했다. 접시 5개 당 한번 게임을 할 수 있는데 테이블 옆에 접시 투입구가 있어서 고객이 자기 자리에서 게임을 한다. 이를 통해 다양한 상품을 받을 수 있다. 이런 아이디어는 어린이들에게 인기가 높았고 어른들에게도 색다른 재미를 제공했다. 접시는 투입구를 통해 자동으로 회수되고 종업원으로서도 편리하다. 스시 요리에 재미라는 컨텐츠를 가미함으로서 쿠라스시는 성장했다. 미국과 대만에도 지점을 오픈했다. 편의점 세븐 일레븐 재팬의 협력업체가 있다. 식품을 제조해 납품하는 기업으로 『와라베야니치요 주식회사』다. 와라베야니치요는 1978년부터 세븐 일레븐 재팬과 거래를 시작했다. 이 기업은 도시락, 샌드위치, 즉석조리식품을 하루에 최대 600만개까지 생산할 수 있다. 아이템은 총 360가지를 보유하고 있다. 과거에 계약을 개시한지 얼마되지 않은 때에 세븐 일레븐 재팬이 어떤 요청을 한 일이 있었다. 도시락의 신선도를 향상하기 위해서 하루에 2회 제조해 배송할 수 없겠냐는 것이다. 요구를 맞추기 위해선 공장이 심야 노동을 해야 했는데, 당시 일본에는 여성의 심야 노동을 규제하고 있었다. 와라베야니치요는 고민에 빠졌다. 그러다가 식품 제조업체로서 맞다는 판단을 내렸다. 1일 2회 제조하고 배송하는 것은 거래처에 대한 대처일 뿐 아니라, 최종적으로는 신선하고 맛있는 제품을 먹고 싶다는 최종 소비자의 니즈에 대응하는 행동력이라고 말이다. 이런 원칙으로 노동규제를 풀어달라는 서명을 모아서 노동부 장관에게 탄원서를 전달했다. 노동부는 소비자의 이익 향상이라는 명분에 찬성했다. 그래서 쌀밥 공장이 특례로써 여성의 심야 노동을 인정받아 1일 2회 제조를 실현했다. 본 회사는 식품 제조 업체로서 안전함과 위생에도 충실했다. 그래서 오랫동안 세븐 일레븐의 파트너가 될 수 있었다. 해당 편의점에서 도시락을 믿고 먹을 수 있다는 신뢰를 받는 기업이 되었다.
두 번째 기준으로는 차별화된 가치를 제공하는 전문성을 들 수 있다.
음료업 회사 『주식회사 이토엔』. 이토엔은 1966년에 창업한 차를 만드는 기업이다. 반세기가 넘게 일본의 차 茶문화를 대표해오고 있다. 읽으며 놀랐다. 지금은 흔하게 보는 티백 팩 차를 최초로 개발한 기업이었다. 간편성과 보존성이 뛰어난 팩에 넣은 찻잎을 개발해 판매했다. 그때까지 찻잎 업계가 도전하지 못한 슈퍼마켓 시장을 개척했다. 1980년에는 세계 최초로 우롱차를 캔에 넣어 판매했고 1989년에는 오이 오차를 발매해서 일본의 국민 녹차로 발돋움한다. 회사는 끊임없이 기술을 개발해서 2000년에는 가열 페트병에 든 차 음료를 출시했다. 현재 녹차 시장의 1위 기업을 유지하고 있다. 이토엔의 기술은 녹차 음료를 병에 채워 넣는 과정에서 산소와의 접촉을 방지한다. 그래서 맛과 향을 보전하고 페트병을 가열해서 마실 수 있는 상품을 개발했다. 일찌감치 미국과 호주에 자회사를 설립해서 글로벌화도 성공했다. 일본의 대표적인 차 브랜드 기업이다. 유니클로의 라이벌로 불리는 의류 판매업체는 『주식회사 시마무라』이다. 시마무라는 최신 트렌드 패션을 저가격으로 제공하는 의류 전문점이다. 주로 교외 지역으로 출점하는데 2017년 기준으로 1,365개 점포를 운영하고 있다. 유니클로가 교통이 편리한 지하철과 전철역 같이 도심 상권에서 젊은 층을 노리는 것과는 전혀 다른 점포 출점 전략이 특색이다. 시마무라의 브랜드는 이전부터 공략해온 30~40대 주부와 중장년층 뿐 아니라 젊은 세대에도 침투하고 있다. 시마무라의 상품으로 패션을 꾸미는 10~20대 여성을 지칭하는 ‘시마라’라는 신조어도 생겨났다. 시마무라는 PB가 없고 공급업체를 통한 ‘완전매입제’를 추구한다. 제조업체에서 상품을 매입한 뒤에 재고를 모두 스스로 처리한다. 제조업체의 책임은 상품을 만들어 납품하는 것까지이고, 그 뒤는 시마무라의 몫이다. 그 룰은 철저하게 지켜지고 있으며, 반품은 일절 하지 않고 매입한 상품은 모두 책임지고 판매한다. 완전 매입제를 가능케 하는 비결은 재고 상품의 점포 간 회전 전략이다. 어떤 매장에서 팔리지 않는 상품은 다른 매장으로 회전시킨다. 그 매장에서도 팔리지 않으면 또 다른 매장으로 이동시키는 방법으로 판매 기회를 지속적으로 찾는다. 상품을 일단 물류센터로 돌려보낸 후 다시 다른 매장으로 보내는데, 이 처리 과정이 1~2일 안에 행해진다. 가능한 한 손님의 눈에 장시간 노출되어야 판매 가능성이 높아지기 때문에 처리 속도가 매우 중요하다. 재고 상품을 아무 매장으로나 보내는 것은 아니다. 재고 부족의 조짐을 보이는 매장 중에 상권의 특징, 상품의 특징을 고려해서 보낸다. 이동되는 상품의 기간은 아무리 길어도 3개월 내로 한정하고 그 기간 내에 팔리지 않으면 다른 매장으로 재빨리 이동시킨다. 시마무라의 목표는 ‘단념하기 전에 상품을 다 판매한다’이다. 실제로 거의 100%에 가까운 판매 기록을 보인다니 놀라운 일이다. 일본 육지와 떨어진 섬인 오키나와에 오키나와 최고의 기업이 있다. 슈퍼마켓인 『주식회사 산에』 이다. 산에는 일본 열도의 본토 기업과 적극적으로 스킨십을 하면서 프랜차이즈 계약을 맺는다. 본업인 슈퍼마켓에서는 지역 전문가로서 현지 니즈에 맞는 지역 출점에 집중한다. 산에는 오키나와 현에만 출점하는 도미넌트 전략을 사용한다. 수요 규모가 있는 특정 지역에 집중해서 출점하면 현지 소비자를 잘 알 수 있다. 그러므로 유통과 광고 선전 등의 효율을 높일 수 있다. 한편 본토 기업과도 적극적으로 손을 잡는다. 프랜차이즈 계약을 맺음으로써 오키나와에서의 시장 지위를 지키고, 본업인 슈퍼에서는 지역 전문의 이점을 살린 공격적인 경영을 관철할 수 있다. 산에는 오키나와 라는 출신지의 독자성을 중요하게 생각한다. 전국 체인 소매기업들은 규모의 경제를 우선시하기에 물건 구색이 획일화되는 경향이 짙다. 이와는 대조적으로 한 지역에 튼튼한 기반을 둔 소매 기업은 현지 소비자가 어떤 상품을 원하는지, 그 니즈를 파악하기가 쉽다. 또한 그러한 니즈에 딱 들어맞는 현지 조달력도 강하게 발휘할 수 있다. 현지 거래처와의 장기적인 신뢰관계를 구축할 수 있는 것이다. 일본에서 비즈니스를 위해서는 무엇보다 신뢰관계 구축이 우선시되는 상거래가 관행이다. 거래처와 장기간 협력 관계를 유지하는 것은 한 기업에 있어서 최고의 자산이다. 산에 슈퍼마켓은 명물로 유명해져서 외지에서 오키나와를 방문하는 사람들은 반드시 들르는 곳이 되었다. 산에는 지역에서 쌓아 올린 경험과 신용을 파트너에 빌려주고, 대신에 상대로부터는 영업권과 노하우를 받는 전략으로 튼실한 기업이 되었다. 덕분에 2016년 결산 기준으로 최근 26년 째 매년 매출액이 증가하는 놀라운 기록을 달성했다.
다음의 가치는 신뢰받고 사랑받는 사회적 친화력 부분이다.
현재 일본에서 성업하는 곳 중에는 특이한 업종이 있다. 드럭스토어로 일반 상점이면서 약을 조제해 판매하는 상점이다. 『주식회사 아인홀딩스』는 조제약국과 드럭스토어 체인을 운영한다. 아인홀딩스 산하로 있는 아인화마시즈는 ‘안전’을 최우선의 기조로 해서 조제 정책이 까다롭다. 이 기업은 조제약국 881개 점포를 운영하고 업계 수위를 달리고 있다. 뼈아픈 과거도 있었는데 그에 대해 반성하고 새롭게 태어난 결과이기도 하다. 안전성을 중시하게 된 하나의 계기가 1996년 아인 조제약국에서 발생한 조제 실수였다. 알약 자동 분포기의 충전 실수로 30명에게 과다 투약하고 말았다. 아인에서는 즉시 사죄하고 재발 방지를 약속했다. 다행히 건강상 피해는 없었으나 사건이 발생한 96년부터 4년간 영업 및 경상이익 적자를 면치 못했다. 사건 이후 20년이 지난 지금까지도 오타니 사장이 회의 때마다 언급하는 말이 있다. “약국에 가장 중요한 것은 안전이다.”
현재 사고 방지 대책에 적극적으로 임하고 있다. 조제 선반 서랍에 규격이 다른 노렌(천막, 커텐과 비슷한 것)을 다는 구상을 시작하여 현재는 전국에서 이뤄지고 있다. 소비자가 안심할 수 있도록 전자 약수첩 서비스를 독자 개발하고, 영어 대응 약국 점포도 오픈했다. 대학 및 연구기관과 공동 연구도 진행한다. 그들의 조제에 대한 활동과 발견은 학술대회에서 논문으로 발표함으로써 정기적으로 안전에 대해 점검하고 있다.
다섯 번째 기준인 틀을 깨는 창의적 역발상이다.
이 기업은 정말 획기적이다. 신입사원들로만 구성된 점포를 두는 기업 『주식회사 키치리』는 음식업 회사다. 2014년 4월, 키치리는 오사카 시내에 신입사원 9명만으로 구성한 이자카야 점포를 오픈했다. 키치리는 1년 동안 점포의 콘셉트부터 메뉴와 가격 등 점포 운영에 관한 모든 사항을 신입사원들의 판단으로 이끌어가게 했다. 그들이 저마다 현장을 경험하면서 실패를 두려워하지 않게 하고, 작으나마 자신의 노력으로 인한 성공 경험을 쌓게 하려는 것이다. 나아가 스스로 생각하고 판단해서 일하는 능력을 키우게 하기 위함이었다. 아울러 점포에 필요한 노하우와 매출 목표를 달성하기 위한 계획을 직접 세우게 해서 동기부여의 계기로 삼도록 했다., 놀랍게도, 이전에는 점장의 지시에 따라서만 일하던 사원들이 일하는 방법이 바뀌자 엄청난 변신을 했다. 이들 신입사원 중 이직자가 한 명도 나오지 않았다. 뿐만 아니라 입사 후 3개월째에 대형점의 점장을 배출하기도 했다. 일본에서 대졸 신입사원은 3명 중 1명이 3년 이내에 이직하는 추세를 보인다. 1년 이내에 그만두는 비율은 12%에 달한다. 그 이유는 주로 ‘보람이 없다, 회사 분위기에 적응하지 못하겠다, 인간관계가 힘들다, 급료가 적다’ 등. 결국에는 동기부여나 의욕의 문제였다. 키치리는 이런 가운데 신입사원들의 역량을 최대치로 끌어올리는 혁신을 시도해 성공했다.
일본의 의약품이나 화장품 중에 품질을 인정받는 제품들이 있다. 의약품과 화장품은 언틋 다른 분야같은데 두 분야를 개척한 회사가 있다. 『로토세야쿠 주식회사』는 무려 1899년 창업해서 의약품을 생산하면서 120년이 된 기업. 해외 110개국에 네트워크를 가지고 있고 총 매출 중에 60%를 일본에서, 40% 정도를 해외에서 달성하고 있다. 1909년에 첫 번째 안약을 선보인 이후 안약을 꾸준히 개발하며, 안약 시장에서 40%라는 최고 시장점유율을 차지하고 있다. 그들은 새로운 분야에 도전하는데 화장품 사업이 그것이었다. ‘제약회사가 만드는 화장품’이라는 이미지로 브랜딩하면서 좋은 성분을 강조한 화장품을 만들기 시작했다. 현재 스킨 케어 제품 같은 화장품 사업에서 뚜렷한 윤곽을 드러내고 있다. 의약 매출을 앞질러 화장품 매출이 회사 전체 매출의 60퍼센트를 이룬다. 의약품 사업에서 화장품 사업으로 주력 산업이 변화된 것이다.
1999년에 야마다 회장이 취임하면서 조직 문화를 바꾸었다. 회장은 기존의 관료제적인 문화에서 벗어나 보다 평등하고 자율적인 문화를 정립했다. 예를 들어 사무실에서 임원 전용 공간을 없애고 임원과 일반 직원들이 나란히 앉아서 업무를 볼 수 있도록 했다. 호칭도 직책을 부르는 것이 아니라 ‘로토네임’이라는 별명을 만들어 부르게 하는 규칙을 만들었다. 상하관계의 경직성을 없애고 부서 간 거리감을 줄이자 점차 유연한 문화가 자리 잡았다. 그 결과로 탄생한 것이 화장수 ‘하다라보’라는 히트 상품이었다.
조직의 유연성 덕분에 기술 노하우를 꾸준히 축적하였고, 추가 성장을 하면서 변화에 신속하게 대처해 나갔다. 쟁쟁한 거대 기업들 속에서 살아남은 동력이다. 최근 남성들이 화장품에 관심을 보이는 흐름이 커졌다. 로토세야쿠는 이러한 추세에 빠르게 대처해 남성용 기미 방지 화장품을 내놓았다. 그래서 남성 화장품의 선도주자로 업계를 선점했다. 일본 내에서 고교생부터 대학생까지 광범위하게 입소문을 얻어내면서 성장 중이다.
흔히 가게에서 상품들이 일목요연하고 탁 트이는 데에 있는 것이 정석이라고 생각한다. 그런데 디스카운트 스토어 돈키호테는 그런 법칙을 깨는 진열을 선택했다. 보물을 찾듯이 인기 상품을 먼 곳이나 아래 부분에 진열한다. 어린이 고객을 위해서 곳곳에 캐릭터 상품을 둠으로써 찾는 즐거움을 제공한다. 이처럼 돈키호테는 기존 상식과 달리 상품 탐색을 다소 어렵게 하는 정글 진열 방식을 사용한다. 이를 통해 다른 유통 채널에서는 찾아볼 수 없는 자사만의 창조적 역발상을 추구한다. 원하는 물건을 찾기 위해 매장에 오래 머무를수록 주변의 다른 물건들이 눈에 들어오게 된다. 그리고 위에서 내려올 때 사용하는 하향 에스컬레이터가 가게 중앙에 배치돼 있다. 에스컬레이터 주변에 상품 선반이 있는 형태여서 에스컬레이터를 타고 내려가는 동안에도 상품을 볼 수 있다. 창업주인 야스다 회장은 이렇게 말한다. “매장 안을 탐험하게 유도하고, 찾는 즐거움, 발견하는 즐거움, 고르는 즐거움을 느끼게 해준다. 즐거움은 돈키호테가 고객들에게 줄 수 있는 최고의 가치다.”
이렇게 예를 든 기업들은 각각의 가치를 잘 드러내는 대표적인 기업들이었다.
이밖에 널리 알려진 세븐 일레븐 재팬, 로손, 훼미리 마트, 도토루 코히 같은 체인점들도 포함되어 있다. 저자들이 주목하는 기업들 속에는 전국 프랜차이즈나 대도시 규모가 아닌 기업들이 즐비했다. 음식점, 생활잡화 가구점, 즉석 식품, 온라인 서비스 같이 다양한 업종이 골고루 포진해 있다. 음료수, 조미료, 물류, 노인 대상 의료 서비스처럼 특정한 전문 분야의 기업도 다수 있다. 100엔 스시, 자동차 용품은 일본만의 강점이 고스란히 드러나는 직종이었다. 소수의 글로벌 대기업이 아니라 전국에 튼튼히 뿌리박은 50개가 넘는 기업들의 내력을 살펴볼 수 있다. 특히 부러웠던 것은 중고점 같은 분야의 업체도 소비자들의 사랑을 받는 모습이었다. 일본이라는 나라의 장점 중에 하나가 기업들이 다양한 분야에서 내실있게 존재하는 것이었다. 일본 경제에서 탄탄한 저력은 다양한 기업체들의 내실있는 경영이라는 사실을 배울 수 있었다. 정말 한 번 읽어볼 만한 책 이었다.
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＜불사조 기업＞의 내용은 3부로 이루어져 있다. 1부 ‘새로운 현실’에서는 뉴노멀 경제 에서는 기술의 변화, 소비자의 변화, 그리고 소비환경의 변화를 축으로 지금 세계가 공유하는 뉴노멀 트랜드 7가지를 설명한다. 2부 ‘일본의 장기불황과 불사조 기업’에서는 1991년 버블 붕괴 후 일본의 시장 환경이 어떻게 격변했는지를 살펴본다. 이어서 그 시간 동안에도 지속성장한 일본의 불사조 52개 기업들의 리스트를 공개하였다. 3부 ‘성장엔진을 바꾸자!’ 에서는 고객 친화적인 영업력, 차별화된 가치를 제공하는 전문성, 높은 수준의 직원 결속력, 신뢰받고 사랑받는 사회적 친화력, 틀을 깨는 창의적 역발상 등의 주제로 나누어 성공한 60개 기업의 생존 및 성장전략을 소개하고 있다. “메가시티는 비즈니스와 문화, 지식, 쇼핑, 오락 산업의 중심지라는 측면도 중요하다. 현재 세계 GDP의 15분의 1이 세계 10대 메가시티권에서 발생하고 있다. 인력, 돈, 정보는 유망한 곳으로 몰리는 경향이 있다. 국가 차원에서는 지속적으로 지역별 균형발전을 유도하겠지만, 메가시티는 인력, 돈, 정보를 자석처럼 끌어당기며 개별국가에서 차지하는 위상이 더욱 높아질 것이다.(p.44)” 메가시티란 인구가 1000만 명이 넘는 도시를 말한다. 한국 유일의 메가시티인 서울의 인구 감소는 글로벌 메가시티 경쟁에서 우리의 경쟁력이 저하되고 있음을 보여주는 상징적 사건이다. “스마트폰으로 무장한 소비자들과 기업 마케터들 간의 정보 비대칭은 이제 거의 존재하지 않는다. 이에 따라 소비자들의 브랜드 충성도 역시 사라졌고, 소비자들의 연결성이 강화되면서 쇼핑의 근본개념도 검색 활동으로 변화했다. 이러한 소비 환경에서 올드노멀인 광고와 촉진에 매달리거나 브랜드 충성도에 올인 하는 마케팅을 고집하는 기업은 경쟁력이 추락할 수밖에 없을 것이다.(p.51)” 소비자들이 온라인과 오프라인의 경계를 왔다 갔다 하는 쇼루밍과 웹루밍 구매가 확산되고, 스마트폰 사용자들이 옴니 채녈 소비자로 진화하면서 올드노멀의 유효성이 급속히 상실됐다. 기업들도 오프라인과 온라인 채널을 구분해서 경영하기보다는 이들을 통합해 옴니로 대응하는 것이 효과성과 효율성 면에서 가장 나은 해법이라고 생각하기 시작했다. 옴니(omni)란 모든 곳, 모든 것, 모든 방식을 일컫는 용어다. AR, VR과 같은 정보기술의 발전, 모바일 쇼핑, 해외 직구라는 소비 트랜드는 모든 기존 기업에 커다란 영향을 미치고 있다. 특히 이전에는 오프라인과 온라인이라는 2개의 세계가 분리돼 있었다. 그러나 최근에는 서로 다른 다양한 채널이 통합, 융합하는 것이 매가 트렌드화 되고 있다. |
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이책은 이 책의 제목인 ‘불사조기업’이란 한마디로 25년의 장기불황을 이겨낸 일본의 초유량기업을 말합니다. 일본기업을 분석한 책인데 번역서가 아니라서 신기하게 생각했습니다. 그래서 저자를 보니 서용구 숙명여자대학교 경영학부 교수와 김창주 리츠메이칸대학 경영학부 부교수로 각각 마케팅, 유통 전문가들입니다. 저자들은 불황기 속에서도 성장하는 일본의 불사조기업들을 통해서 많은 것을 배워서 일본과 비슷한 장기불황의 사회구조로 향해가는 우리 자신의 위기에 대한 대응 능력을 키워보고자 이 책을 저술 했다고 말합니다. 이책의 내용 1. 뉴노멀 시대의 도래 우선 한국의 소비시장을 분석해 보면 소비시장을 주도하는 30~54세 인구계층이 2016년부터 본격적으로 감소하기 시작했습니다. 이는 일본과 같은 저성장이 표준인 뉴노멀 경제에 접어든 것으로 볼 수 있습니다. 뉴노멀 경제란 3개의 측면에서 7개의 특성을 가지고 있습니다. 우선 기술측면에서 디지털 기술과 인공지능 기술의 변혁은 기존의 일자리와 비즈니스를 와해시키고 새로운 직업을 만드는 파괴적 혁신을 일으킵니다. 둘째로 소비자 측면으로 소비주도 인구의 감소는 필연적으로 고객 수 감소를 유발할 수 밖에 없습니다. 혼인인구의 감소와 혼인연령의 증가 그리고 무엇보다 양육비의 증가로 1인가구수가 급증하는 것도 하나의 트렌드입니다. 그리고 기대수명이 크게 증가하는데 우리나라의 경우 2010 82세의 기대수명이 50년 이내로 100세까지 증가할 것으로 기대하고 있습니다. 기대수명이 증가함에 따라 고소득-고연령층의 소비가 감소하고 있습니다. 소비환경 측면에서는 우리나라의 경우 수도권의 집값이나 경제는 지속적으로 성장하는 반면 나머지 지방은 수도권으로 이탈로 인한 인구감소와 상대적인 집값하락 경제의 침체가 이어지는 ‘탈동조화’현상이 발생합니다. 스마트폰은 쇼핑의 개념조차 변화시키는데 정보의 홍수에서 기업과 소비자간 정보 비대칭이 사라지면서 소비에 있어서의 기업의 영향력이 감소하고 소비자들은 구매후기 등을 보고 철저하게 가성비를 비교하여 평가하는 ‘절대가치’를 따르는 소비를 추구하게 됩니다. 마지막으로 옴니채널은 온라인과 오프라인의 경계가 붕괴된다는 것이데 실제로 제 경우 대형마트에 모바일로 주문하고 오프라인에서 받아가는‘옴니 쇼핑’을 하고 있기도 합니다. 이러한 뉴노멀 현상은 기존의 기업성장을 비롯한 모든 전략의 대대적인 수정을 요구하게 되므로 각 기업들도 뿌리부터 변화하는 ‘커다란 변화’를 이뤄내야 한다고 저자들은 역설합니다. 2. 불사조기업 이 책에서 가장 많은 분량을 차지하는 제3부 ‘성장엔진을 바꾸자‘에서는 위에서 살펴본 조건을 모두 갖춘 일본의 초우량기업 52개를 ’고객 친화적인 영업력 (Salesmanship)‘, ’차별화된 가치를 제공하는 전문성 (Expertise)‘. ’높은 수준의 직원 결속력 (Employee Engagement)‘, ’신뢰받고 사랑받는 사회적 친화력 (Social Responsibility)‘, ’틀을 깨는 창의적인 역발상 (Out of the Box Thinking)‘의 총 5개의 기준으로 나눠서 기업 하나하나를 구체적으로 소개하고 있습니다. 이 부분은 국내 어느 책에도 없는 이 책만의 장점으로 생소하던 초우량 일본기업의 실체를 직접 느끼고 배울 수 있습니다. 마치며 일본과 우리나라의 사회구조나 경제상황을 볼 때 일본이 선행하고 우리가 뒤따르는 경우가 많습니다. 특히 인구구조가 그러한데 세계최초로 초고령화사회에 진입한 일본의 인구구조를 정말 빠르게 뒤따르고 있습니다. 그러한 측면에서 이 책이 분석한 일본의 뉴노멀 사회 트렌드나 불사조기업의 생존 전략 등은 충분히 시사성 있는 분석이라고 할 것입니다. 이 책을 통해서 굳이 일본어로 된 서적을 구하지 않아도 일본어를 번역한 번역서를 찾지 않아도 우리나라 경영학자들이 우리나라의 관점에서 본 우리나라 경제와 기업의 전망을 살펴볼 수 있습니다. 초우량 일본기업들의 사례를 통해서는 우리가 배워야 할 점을 취사 수집할 수 있을 것입니다. |
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요즘 제 개인적 화두는 버티기. 정확하게는 생존입니다. 그래서 이 책을 만나 제목이 불사조, 죽어도 죽지 않는 새라는 제목을 보는 순간 마음이 들끓었습니다. 물론 기업이라는 시스템 또는 조직이 불사조가 되기는 쉽지 않을 겁니다. 거의 불가능에 가깝지요. 하 지만 오래된 노포처럼 매해 정체되지 않고 성장하면서 새로운 활로를 모색하는 기업은 분명히 검토하 고 연구할 가치가 있다고 생각합니다.
저자 서용구와 김창구씨는 그런 기업 52개를 추려내어 강점들을 설명했습니다. 그 기업만의 차별화된 성장 DNA 5가지는 다음과 같습니다. - 고객 친화적인 영업력 : 경쟁구도가 복잡해질수록, 오직 고객에게 집중하고 고객의 가려운 곳 긁어주는 서비스 중요해! - 차별화된 가치를 제공하는 전문성 : 영업력을 뒷받침해주는 것이 바로 전문성 개별 고객들에게 특화된 가치를 제공할 수 있어야 - 높은 수준의 직원 결속력 : 영업력과 전문성을 확보하기 위해서는 직원들의 자발적이고 적극적인 참여 와 결속이 선행돼야! - 신뢰받고 사랑받는 사회적 친화력 : 단기 이익에 매몰되지 말고 제품의 사회적 가치를 키우라! - 틀을 깨는 창의적 역발상 : 눈에 보이지 않는 미래를 간파하고, 자기 철학에 따라 실행하는 능력!
최종적으로 주장하는 바는 이것이지만 이것을 현장에서 실현하는 방식은 52개사가 제각각이었기 에, 역시 쉽지 않다는 생각을 했습니다. 그 때 그 상황 그 사람에 맞는 방식을 취해야하는 것이었지요. 매 순간 그렇게 할 수 있는 힘. 위기의 상황을 넘길 수 있는 저력이 무엇이었는지가 궁금했지만 아쉽 게도 그것이 명확히 적혀있지는 않았습니다. 하지만 조금씩 벌어서 축적해온 그 회사들의 자본금이 위기를 넘기고 적극적으로 고객들에게 사과하고 실수를 만회하면서 지금의 성장 기업으로 발전할 수 있는 힘이었다는 생각이 듭니다. 작은 이익이라도 차근차근 쌓을 수 있는 환경이 필요합니다. 절실히!
목차는 아래와 같습니다. 1부 새로운 현실 : 뉴노멀 경제 - 파괴적 혁신, 소비자 수 감소, 1인 가구, 100세 수명, 메가시티, 절대 가치, 옴니채널 : 총 7가지 (뉴노멀에 대한 설명은 생략하겠습니다.) 2부 일본의 장기 불황과 불사조 기업 3부 성장엔진을 바꾸자! 고객 친화적인 영업력 108쪽, 19 사례 차별화된 가치를 제공하는 전문성 162쪽, 11 사례 높은 수준의 직원 결속력 191쪽, 8 사례 신뢰받고 사랑받는 사회적 친화력 209쪽, 8 사례 틀을 깨는 창의적 역발상 226족 14 사례
다음은 각 장을 읽으면서 마음에 닿는 구절을 정리하겠습니다.
51쪽 그러나 현재는 기술의 상향 평준화로 기업 간 차별성이 약해지면서 ...... 소유에서 공유로 패러 다임이 변화하고 빠른 경험, 다양한 것을 쉽게 공유하는 것 등에 더 높은 가치를 부여하는 새로운 시대가 됐다.
89쪽 지속 성장 기업은 고객이 진정으로 무엇을 원하는지, 그들의 니즈를 철저히 분석해 올바른 솔루 션을 제공함으로써 높은 수준의 영업력을 보유한다. 예를 들어, 다이쇼는 거래처 곡개의 주문을 절대 책상 앞에 앉아 기다리지 않는다. ...... 상품의 기획 및 주문부터 상품의 진열 제안, 메뉴나 레시피의 제안, 계절에 따른 매장 인테리어까지 현장에서 직접 발품을 판다.
95쪽 기업 명성은 조직의 무형자산 중 가장 큰 비중을 차지하는데, 특히 다수의 일반인을 상대하는 서 비스 조직에선 더욱 중요하다. 명성 관리가 필수라는 생각을 했습니다. "그 사람 어때?"라는 질문에 어떤 대답이 나올 지 생각하 는 것만으로도 소름이 끼치지 않나요?!
110쪽 오조노 사장은 한즈만에 가면 반드시 원하는 상품이 있다는 신뢰감을 높이고, 진귀한 물건을 발견 할 수 있는 매장으로서 즐거움을 만들어내기 위해 필요한 낭비라고 말한다. 필요한 낭비를 할 수 있는 조직으로 만들려면 무엇을 하면 될까요? 내가 속한 조직을 꼭 필요한 낭 비를 할 수 있는 기업으로 만들고 싶다는 생각이 듭니다. 꼭 하고 싶네요.
116쪽 어떤 주문에도 대응할 수 있는 속도와 행동력, 이것이 와라베야의 강점이며 세븐일레븐재팬의 최 강 파트너가 된 이유다. -중략- 와라베야니치요의 경영이념은 식품 제조 기업으로서 상품의 안전/안심은 물론이요, 가치 있는 상 품과 서비스를 통해 건강하고 풍부한 소비자의 식생활에 공헌하겠다는 것이다. 1일 2회 제조/배송 의뢰가 갑자기 떨어진다면 나는 해낼 수 있을까? 해내려면 어떤 방식을 바꿔야 할 것인지 생각해보았습니다.
127쪽 고객에게 섬세한 감동을 주고 싶다는 것이 렛쿠 상품 개발 직원들의 목표다.
129쪽 집에서만 먹는 것으로 여겨졌던 주먹밥이 편의점 진열대에 올라오게 된 것은 현장주의에 따라 상 식을 던져버려야 한다는 원칙 덕분이었다. 별 2개를 주고 싶습니다. 현장이 정말 중요하지요.
144쪽 우노사장은 식품을 포함한 일용품 쇼핑이 소비자에게는 귀찮은 일이기에 가능하면 빨리 끝내고 싶 어하는 것이 정상이라고 생각했다. 그리고 그 생각이 점포 내에 적용돼 10분 내에 쇼핑할 수 있는 매장을 만들었다. 주부들의 심리를 파악해 짧은 시간에 쇼핑할 수 있는 매장으로 만들어 고객의 방문 빈도를 높 이는 데 성공한 것이다.
150쪽 사와다 사장은 현장에 이익의 씨앗이 있다고 믿는다.
213쪽 대신 야마야는 거래처의 좋은 상품은 더 좋은 갑을 쳐주고 소비자에게 더 저렴한 가격으로 판매 하기 위해 끊임없이 고민을 거듭해왔다. 기존의 유통 상식을 깨기 위한 부단한 노력과 시행착오의 결 실이 월드 리커 시스템이 된 것이다. 잘 읽어보면 지금까지 사업을 통해 돈을 벌 수 있는 방법과 반대의 방식이지요.
231쪽 놀랍게도 이전에는 점장의 지시에 따라서만 일하던 사원들이 일하는 방법이 바뀌자 엄청난 변신을 했다. 이들 신입사원 중 이직자가 한 명도 나오지 않았을 뿐 아니라, 입사 후 3개월째에 대형점의 점장을 배출하는 놀라운 전설을 만들었다.
239쪽 이와타 사장은 장사를 할 땐 배짱이 필요하다는 것을 느꼈다. 그래서 로쿠피루도는 백화점 지하에서 커틀릿이 아닌 고로케를 팔았고, 좀더 신선하고 다양한 샐러드를 팔기로 한 것이다.
241쪽 눈앞에 보이는 산을 넘으면 보물을 차지할 수 잇다 하더라도 산을 넘어본 경험이 없으면 안전을 보 장할 수 없다. 그러니 눈앞에 있는 작은 이익을 확보하는 것이 안전하다는 뜻이다.
적지 않은 성공과 실패사례를 볼 수 있는 책입니다. 여러 사례를 보면서 제 질문은 계속 하나였지 싶습니다. 이렇게 성공할 때까지 버티는 동력 또는 힘을 어디서 찾아내야 하는가? 성공할 수 있다고 주장만 해서는 지원을 받을 수 없기에 증명을 해야하는데, 증명에는 시간이 필요하고 비용이 수반됩 니다. 그 동력을 찾아내는 것이 현장이자 실무를 담당하고 있는 직장인의 숙명이지요. 이익이 날 때까지 버틸 수 있는 힘을 찾는 데 진력을 바쳐야겠습니다. 그러면 영광은 자연히 따라 올 것입니다. 이 책은 짜집기라고 느낄 독자도 있을 것이고 새로운 것을 찾아내어 영감을 준 실무서 라고 생각하는 독자도 있을 것 같습니다. 저는 영감을 준 책으로 삼고자 합니다.
참고 문헌 중에는 다음과 같은 자료가 눈에 띕니다. 시바야마 게이타, 조용한 대공황 마르쿠스 헹스트슐레거, 개성의 힘 조영태, 정해진 미래 산케이신문 생명 취재반, 100세 시대 오마에 겐이치, the Next Global Stage
이 리뷰는 운좋게 서평단에 선정되어 yes24를 통해 길벗(브랜드 : 더 퀘스트)에서 증정받은 책을 읽고 작성하였습니다. |
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우리 나라의 경제를 일본의 경제와 연결해서 설명하기도 하고 비유하기도 한다. 왜냐하면 우리 나라 경제나 사회의 여러 가지가 일본과 유사한 면이 많이 실제로 비슷한 사회 문제를 가지고 있기 때문이기도 하다. 그래서 10년, 20년 전의 일본의 사회나 경제에 대한 연구도 많이 하는 편이라고 생각한다. ＜불사조기업＞에서도 장기적으로 경제 불황을 겪고 있는 일본의 경제를 통해 우리 나라의 경제도 어떻게 불황을 이겨내야 할지 알아본다. 1990년대 초반 일본은 버블 경제 붕괴 후 시장 환경은 격변하게 된다. 무엇보다 주가와 지가의 하락이 커다란 충격이었다. 소비자, 기업 불문하고 모두가 엄청난 빚더미를 껴안은 채 불안감에 떨었다. 버블 붕괴 후 소비자들은 가계소비지출을 줄이고 장기화 국면을 맞이한다. 이런 장기 불황은 많은 기업에 위협이 됐고 특히 제조업은 민감했다. 그럼에도 성장하는 일본 기업들이 있었으니 바로 ＜불사조기업＞이라고 할 수 있다. 이 52개 기업들은 일본의 장기 불황에서 매출이 지속적으로 개선되는 기업들을 선정했는데 몇 가지 선별 기준을 적용했다. 이 52개의 기업들의 지속 성장 비결을 분석해 보면 공통점을 가진다. 고객 친화적인 영업력, 차별화된 가치를 제공하는 전문성, 높은 수준의 직원 결속력, 고객에게 신뢰받고 존경받는 사회적 친화력, 마지막으로 고정관념에 사로잡히지 않고 미래 통찰력을 보여주는 역발상이다. ＜불사조기업＞에서는 이 52개의 기업들을 철저하게 분석하고 성장 DNA에 관해 세심하게 분류해서 분석한다. 이 다섯 가지 성장 DNA를 발굴하고 육성하는 데 소홀한 기업들은 생존에 실패하게 된다는 것을 실제 52개의 기업의 사례를 통해 알려주고 있다. ＜불사조기업＞에서 제시하는 5가지 성장 DNA 중 몇 가지만 예를 들어 본다. 기업에서 영업 분야는 중요하고 고객 친밀성과 전문성은 저성장 시대 영업력을 강화하는 핵심 요인이다. 아이스크림 도매업을 하던 후지산쇼카이를 예로 들면 일본 시장의 20%를 점유하는 등 일본 최대의 도매상 중 하나였다. 하지만 버블 붕괴 후 개인 소비 침체와 저출산, 아이스크림의 수주가 부진해지고 대형 거래처들을 잃으면서 사라지게 된다. 적극적인 영업을 했더라면 피할 수 있는 위기였다. 2014년 일본맥도날드의 간판메늉 중 하나인 치킨너겟에 대한 위생 문제가 제기되었고 일본맥도날드는 이 문제에 대해 종업원의 실수라는 등 기업이 피해자라는 의외의 행동을 한다. 이 사건 이후 일본맥도날드는 2015년 10월까지 79개의 점포를 폐쇄하고 인건비 절감을 위해 조기 퇴직 신청을 받는 등 실적 악화를 최소화하려고 했다. 저성장기에는 차별화된 기업 명성을 유지하고 기업을 둘러싼 사회 구성원 전체와의 결속을 통해 위기 상황에 대응하는 능력이 매우 중요하다는 교훈을 얻을 수 있다. |
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불황에 더 잘 나가는 불사조 기업 불황을 잘 이겨내고 혁신으로 변화를 이끌어내어 잘 나가는 기업들은 성장한다. 그 성장의 비결이 “고객 친화적 영업력, 차별화된 가치를 제공하는 전문성, 높은 수준의 가치를 제공하는 전문성, 높은 수준의 직원 결속력, 고객에게 신뢰받고 존경받는 사회 친화력, 고정관념에 사로잡히지 않고 미래 통찰력을 보여주는 역발상‘을 이야기한다. 위의 5가지 중에 다 채택하기보다는 성공한 기업들은 기업의 상황에 맞게 적용해서 불황기를 극복해내며 성장했다. 이 책은 새로운 경제 패러다임 뉴노멀의 7개 트렌드, 일본의 장기 불황과 그 불황속에서도 이 책에서 소개된 52개 기업들이 어떻게 성장했는지, 52개의 기업 성공사례를 간략히 정리해 소개하고 있다. 이 책들을 읽으면서 내가 CEO라면 어떻게 적용해나갈 수 있을지 생각해볼 수 있는 시간이 될 것이다. 사업을 한다는 것 자체가 무한경쟁 속에 뛰어드는 것인데, 그 무한경쟁에서 어떻게 살아남을 수 있을까? 성공하는 기업이 되기 위해서는 소비자의 입장, 지향하는 기업가의 정신, 최고의 제품, 최고의 서비스, ... 등등 기업을 경영하는데 있어서 총체적인 문제해결력을 가지려면 어떻게 기업가가 임해야하는지 지혜의 빛을 비춰준다. 스마트폰 시대에, 우리는 어떤 방식으로 기업을 운영해야할지 고민을 해야 한다. 기술적인 분야, 마케팅 분야, 고객에 대한 분야, 트렌드 등 철저하게 분석해나가야 한다. 이마트가 계속 성장하는 이유가 무엇일까? 소비자들의 라이프 스타일을 너무나 잘 읽었기 때문이 아닐까 생각한다. 이마트에 가면 없는 것이 없을 지경이니, 현대에 바쁘게 살아가는 사람들에게는 이마트에 가면 모든 문제들이 다 해결되니 다른 곳에 가서 시장을 볼 이유가 없는 것이다. 여러 가지 물건을 사러가는 시간에 이마트에서 한꺼번에 사면 좀 비싸더라도 실제적으로 시간 절약, 체력 방전 상태 예방, 그 시간에 좀 더 집에서 편히 쉴 수 있는 시간이 확보되니 오히려 시간적으로, 경제적으로 절약이 되는 이마트에서 시장 보는 것을 선호할 수밖에 없다. 이마트는 트렌드, 소비자의 니즈, 철저한 서비스, 가치를 제공하는 서비스, ... 아주 조직적이고 체계적이며, 없는 것이 없을 정도로 한꺼번에 시장을 다 볼 수 있는 시스템을 완벽하게 고객들에게 제공하고 있어, 불나비처럼 고객들이 날아들어, 불황을 영원히 모를 거대한 기업이 되었다. 이 책을 통해, 주변에 기업들을 살펴보는 계기가 됐고, 어떻게 기업을 운영해야하는지 깨닫는다. 기업을 운영하실 분들에게 많은 도움이 될 책이다. |
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요즘 경제 위기 10년 주기설이라는 글이 보이고 있다. 1990년대의 IMF, 2000년대의 금융대란, 그리고 2010년대에는 무엇이 될 것인가? 아직까지 그런 위기는 오지 않았고, 오지 않기를 바라지만 지금의 경제 상황을 본다면 그리 낙관적이지 않은 것은 사실이다. 두 번의 큰 위기가 왔음에도 우리는 잘 이겨냈고, 다시는 그런 위기가 오지 않게 대비를 해야 한다. 이 책은 무려 20년 이상의 불황을 겪고 있는 일본의 사례를 통해서 기업들이 어떻게 그런 장기 불황을 이겨냈는지를 보여준다. 살아남기 위해 버틴 것이 아니라, 그런 불황속에서도 연 10% 이상의 성장을 기록하였다. 정말 대단한 업적이라 할 수 있다. 저자들은 우선 현재 경제상황에 대해 말하고 있다. 지금의 경제는 예전과는 달리 새로운 패러다임으로 변화하고 있다. 이를 'Old 노멀'과 'New 노멀'로 구분하고 그 차이는 아래의 그림과 같다.
이러한 경제 패러다임의 변화에 잘 적응하고, 변화를 이끌어 낸 기업들은 성장을 하였다. 그 성장의 비결로 5가지를 제시하고 있다. - 고객 친화적인 영업력 - 차별화된 가치를 제공하는 전문성 - 높은 수준의 직원 결속력 - 고객에게 신뢰받고 존경받는 사회적 친화력 - 고정관념에 사로잡히지 않고 미래 통찰력을 보여주는 역발상 기업들은 평상시에도 위와 같은 성과를 내기 위해 노력하고 있다. 하지만 때때로 기업의 단기적 이익을 위해 잠시 포기하거나 미루기도 한다. 이것이 장기적인 기업의 성장을 방해한다. 저자들이 소개한 기업들이 위의 5가지 방법을 모두 적용하여 성장한 것은 아니다. 각 기업의 특성에 맞게 부분적으로 적용하였지만, 그 어느 기업보다도 철저하게 적용하였다. 그것이 바로 불황기에도 성장한 비결이다. 책은 크게 3부로 나누어져 있다. 1부에서는 새로운 경제 패러다임 뉴노멀의 7개 트랜드를 제시하고 있다. 위의 그림에서 보는 바와 같이 이전과는 전혀 다른, 혹으 더 업그래이드된 방식이다. 이전의 성공 방식을 그대로 적용하기에는 그 변화의 폭이 크다. 2부에서는 일본의 장기 불황과 그 불황속에서도 이 책에서 소개한 52개 기업들이 어떻게 성장을 이뤄냈는지를 보여준다. 마지막 3부에서는 52개 기업의 성공사례를 간략히 정리하여 소개하고 있다. 일본의 기업들이기에 내가 모르는 기업들도 많았지만 상단에 업종을 소개하고 있어서 개념적으로 이해하기에 어렵지는 않았다. 다양한 업종의 기업들이 소개되었기에 우리 회사에서는 어떤 방식을 어떻게 적용할 수 있을지 생각해 볼 수 있는 시간이 되었다. 건강은 건강할때 지켜야 하는 것처럼, 경제도 마찬가지이다. 아직 위기와 맞닥드리지 않았을 때 준비를 한다면 잘 넘길 수 있을 것이다. 이는 기업뿐만 아니라 개인에게도 적용해야만 하는 것이기도 하다.
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경제가 점점 발전함에따라, 삶은 더욱 팍팍해져가는 것 같은건 나만의 생각이 아닌것 같다.
발전된 사회가 글로벌화되고 경쟁이 더 치열해 지고있다 .
팍팍하고 치열해진 만큼 우리가 사는 이곳에는 무수히 많은 기업들이 지금 이 순간에도
눈 깜짝할사이에 생겼다가 눈 깜짝할 사이에 없어지고있다
우리나라 대한민국을 보더라도 많은 대기업들이 지금은 절대 망하지 않을것처럼 보이지만
한순간에 망해서 사라져버리는 것을 볼 수 있다.
대우가 그랬고, 삼립식품이 그랬고, 국제그룹이 그랬던 것처럼...
그만큼 장수기업 10년, 20년을 버티며 성장하는 기업이 많지 않다는 이야기다.
[ 불황에 더 잘나가는 불사조 기업 ] 은 20년 불황에도 연10% 이상 성장한 기업을 연구하여
지속적은 성장을 하는 기업들의 장점을 분석해 놓은 책이다 .
우리나라 기업이 아니고 일본의 기업을 연구/분석하여 나온책이지만 충분이 우리나라에 적용하고 교훈을 삼을만한 내용이 많았다.
우리와 같은 시대를 살고 있고 가까운 나라인 일본이지만, 경제와 많은 환경이 우리보다 10년정도 앞서있다고 하니,
이 책을 통해 좀 더 우리나라와 우리나라 기업의 미래를 내다보고 준비하는것이 좋지 않을까 생각하며 이책을 읽었다.
[ 불황에 더 잘나가는 불사조 기업 ] 에 나오는 52개의 많은 기업들은 일본하면 떠오르는 도요타, 닛산, 소니 등의 대기업보다는
시대상황을 잘 읽고 현지지역을 잘 이해하는 기업들과 발전하는 사회속에서 계속 이슈가 되고있는 인구 고령화와 의약품, 사회지역격차로 인한
문제들을 슬기롭게 해쳐나간 기업들이 많이 있었다 .
그리고 몇년전부터 우리나라에도 유행하며 큰 시장을 차지하고있는 편의점과 드럭스토어들이 지속적인 성장을 하고있었다.
20~30년동안 적자를 보지 않고 계속 성장을 하려면 얼마나 많은 노력을 했겠는가 생각하면 대단하다는 생각이 먼저 들었다.
그리고 한편으로는 이 52개 기업들이 각자의 분야에서 특별한 기업만의 DNA를 가지고 그 분야의 최고가 되었다고 생각하면서
우리나라에서 기업을 운영하는 많은 CEO와 기업 임원분들이 이책을 읽고 많은 좋은 제도와 가치관을 배워 적용하였으면 좋겠다 .
[ 불황에 더 잘나가는 불사조 기업 ] 에서 나오는 가장 큰 교훈은 한치앞의 이익만 바라보기 보단 기업의 가치관을 끝까지 지키며
잘 가꾸는 기업은 지속 성장 가는하다는 것을 가르쳐 주었다.
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