극강의 제조업 경쟁력을 가지고 있는 일본의 강점을 제대로 알기 위해서는 이런 책이 도움이 될 것이다.
경제학자나 대기업 경영자가 쓴 책의 경우는 그들의 잘난 이야기들이 머리로는 이해가 되지만, 일반적인 서민이나 실재 중소 제조업에 종사하는 사람 입장에서는 이 책처럼 풍부한 경험담이 솔직한 목소리로 담겨있는 책이 마음에 와닿고 줄 쳐가면서 읽을 거리들이 많다.

동네 공장을 일컫는 일본말 마치코바(우리로 치면 중소제조업체)를 운영하면서 높은 이익을 내는 회사로 유명한 에이원정밀 사장 우메하라 가쓰히코가 이 책의 저자이다. 어린 시절에 집안 사정으로 공장 생활을 시작해서 자동 선반 부품인 캠에서 미래의 시장을 발견하고 과감히 창업, 35%의 경상 이익을 30년 넘게 유지해온 인물이다.

머리말부터의 메세지는 명확하다. "이익에 집중하다. 불황에 투자한다. 방법을 알기는 어렵지 않다. 다만 37년간 하루도 거르지 않고 어떻게 실천할 것인가 하는 것이 문제이다."

어쩌면 배움이 일천해서 현장 중심적인 경영을 해 온 것이 이 회사의 최대의 강점이 아닐까 하는 생각이 든다. 경영자가 위에서 지시만 하지 않고 직급 구분도 없이 직원과 같은 현장에서 땀흘려 일한다는 것이 직원들에 얼마나 생산적인 메세지를 주겠느냐는 것은 경험상 진리다. 그리고, 일한만큼 보상이 따른다는 간단한 원칙을 현실화할 수 있는 원칙과 체계를 갖춘다는 것이 말처럼 쉽지 않은데 저자는 아무렇지도 않게 지난 37년간 그렇게 해 왔다고 담담히 얘기한다. 매월 결산을 해서 성과 배분 금액을 급여 명세서에 표시했다가 6개월에 한번씩 지급한다는 것이 이 회사의 성과급 지급 체계인데, 이렇게 되면 임직원 모두가 회사의 이익에 대해서 사장과 같은 생각을 가질 수 밖에 없을 거란 생각이 든다.

주문 제작 방식인 캠, 콜릿 척, 절삭 공구 연마라는 이 업체 아이템의 특성이 모든 제조 업체에 그대로 적용되지 않을 수도 있고 종신 고용이라는 일본 특유의 정서가 현실과 다를 수는 있지만, 이 책에는 제조 업체를 운영하는 사람들이 참고할 만한 아이디어가 많이 담겨있다. 위의 성과금 지급 체계도 그렇지만, 설비 투자나 판매망에 관련된 부분은 책을 덮고 한참을 생각하게 만든 흥미로운 부분이었다.

지금은 대표이사 자문역으로 물러난 저자는 마지막 부분에서 일본의 중소 제조 업체가 처한 현실을 가감없이 진단하고 우려를 표명하고 있다. 그리고, 동시에 이를 해결하기 위한 일이 자신의 인생 마지막 공헌이 될 것이라고 의지를 표명하고 있다. 대기업에 휘둘리는 일본 중소 제조 업체의 이야기는 우리와 다르지 않은 이야기라서 업종 선배에게 조언을 듣는 기분이 들었다. 옳은 원칙을 가지고 잔꾀부리지 않고 최선을 다하면 바위를 뚫는 낙수물의 기적을 이뤄낼 수 있다는 말이 큰 위안이 된다.

책을 받은지 하루만에 다 읽었다. 내용도 쉽고, 무리가 없다. 나도 대기업에 몸을 담고 있지만 35%의 경상이익을 37년간 낼 수 있는 것은 신이 허락하지 않은 한 불가능하다고 생각한다. 그런데 에이원의 우메하라 가쓰히코는 해냈다. 

어릴 때는 가난해서 친척들 집을 전전하며 다녔다. 학교 교육은 제대로 받지 못하다가, 초등학교를 졸업하고 나사공장에서 일을 배우기 시작한다. 16살이 되어서야 야간 중학교를 다니게 된다.

결혼식 전날 나의 회사를 세우고 싶다는 꿈을 말하고, 신혼여행 후 바로 회사에 사표를 내고 본연의 사업을 시작한다.

책을 읽으면서 우메하라 사장의 세상을 읽는 눈에 대해서 경탄을 금할 수가 없었다. 현실을 알고, 내일을 예측하는 능력...독립하기 전 그가 다니던 회사에는 200명의 직원이 있었다고 한다. 하지만 NC 머신의 미래를 보고 독립을 결심한 사람은 그 혼자였다. 그는 신혼 여행중 내내 한숨만 쉬다가 신혼 여행 후 회사를 그만두고 독립을 한다.

＜우메하라씨 도대체 비결이 뭡니까?＞

나는 책을 읽기전에 생각해 보았다. 수익률 좋은 회사나 공장들..기억속을 스치는 몇몇 회사들이 있다.

하지만 얼마전에 읽은 레드오션이라는 책에선 '요즘 대기업들도 수익률을 30%이상 내기란 쉬운 일이 아니다' 라고 한다.

그런데 일본에 동네기업이 37년동안 연속 35% 수익률을 달성했다.

엄청난 궁금증에 사로잡혔다. 사실 나도 기업을 세우고 싶어하는 한 젊은 학생? 이기에 우메하라씨의 경영비결이 무척 궁금해졌다.

어떻게 37년동안 한번도 가격 변동을 하지 않았고, 그렇게 빠르게 납품이 가능했으면 기업가상까지 수상할수 있었을까?

내생각에서 그는 사람이 그의 경영 방침에 0순위 였다고 본다.

다른기업인들은 직원들에게 좀더 많은 페이를 지불해서 그들이 조금 혹사당하더라도 돈을 좀더 준다는 이유로 부려먹는다.

그렇게 되면 직원들은 일을 힘들게 느끼고 견디기 힘들어하고 실제로 자기회사가 정말 내회사라는 느낌보다는 남을 위해서 내가 좀 도와준다는 생각이 들수가 있기때문에 능률이 떨어질것도 같다.

하지만 우메하라씨는 사람을 우선시 했고 사람들에게 평생 직장 내회사라는 이미지를 심어줌으로써 그들이 더 능동적으로 일을 해나갈수 있도로 해준것이 아닌가 하는 생각이 먼저 들었다.

그리고 공과 사를 분명히 구별해 줌으로써 일할땐 확실히 일을하고 직장외 사적인 일에서는 확실히 사적으로 행동할수 있도록 했던 사장님의 깊은 배려가 직원들의 직업적 능률을 높일수 있었다고본다.

여기까지는 회사내의 문제를 극복하고 발전시키는 내용이고 밖으로는 제품을 밀리지않고 다른 경쟁사들보다 먼저 출품함으로써 고객들의 신뢰를 얻었던 점이 눈에 돋보였다.

책에서 사실대로 밝혔듯이 이들에겐 검사부서? 가 없다. 다른 회사에선 검역관리하는 시간이 꽤 오래걸림으로 출고시간이 지체되어 고객들에게 불편을 주기 때문에 신뢰감도 덜쌓이고 신용없는 회사로 찍히지만 에이원이란 회사는 그시간을 단축시킴으로 빠른 생산성을 보였고, 섣불리 가격을 변동시키지 않음으로써 자사의 이익을 충분히 낼수 있었다고 본다.

시장이 안좋다는 이유로 가격을 함부로 내렸다가는 다시올리기가 무척 힘이 들고, 그렇게되면 회사입장에서는 큰타격을 입을수 있다는것을 사장이 알고있었기에 그는 시장이 안좋을때에도 단지 속도로써 다른 경쟁업체를 이겨냈다고 한다.

그에게서 배우고 싶었던 것은 중요한결정을 내리는 순간에 어떻게 하느냐이다.

보통 두가지 패턴을 띄는데 첫째는 생각을 많이하고 선택을 더디게하는 사람과

우선 선택하고 나서 그뒤에 일어나는 일을 직접 보고 대처하는 사람이다.

여기서 우메하라씨는 긍정적인 사람이고 도전적인 사람이기때문에 일단 선택을했고 그가 고민했던것은 선택을 하는 것에 대한 걱정이 아닌 선택한후에 일어나는 실패와 패배에 관한 다음 대책을 고민했다고 하는 점이다.

내가 경영에 들어선다면 그와같이하고싶다.

그리고 또한가지는  경영을 할때 돈을 많이 벌고싶다란 목표를 세우는 것 보다는 사장이되어 직원들에게 집을 마련해줄수 있게끔 도와주었던 우메하라씨처럼 어떠한 궁극적인 목표를 통하여 국가환원적이고 단순이익보다는 우리나라를 살리는데 기여할수있는 기업을 만드는것에 목표를 두고 노력해 나가고 싶다.

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 ‘소니’ ’마쓰시타’ ‘닛산’ ‘올림푸스’

이름만 대도 금방 알 수 있는 일본을 대표하는 세계적 기업들의 이름이다.

이들의 성장과정과 최고로 상징되는 그들의 브랜드 구축에 대해서도 경영에 관심이 있는 사람들과 웬만한 직장인들은 한두 번 이상 들어본 적이 있을 정도로 이들의 경쟁력과 위상은 많이 알려져 있다. 

하지만 전후 일본경제를 부흥시킨 실질적 주역인 일본 제조업에 대해서는 특히 장인정신으로 통칭되는 일본 제조업 기술이자 일본의 상징인 중소기업의 힘은 그 실체가 잘 알려진 바가 별로 없다.

이 책 ‘일본에서 가장 수익률 높은 공장 에이원 이야기’라는 긴 제목을 달고 있는 이 책은 바로 이러한 궁금증을 풀어주는 일본 제조기업으로 성공신화를 써 내려간 한 기업의 이야기이다.

이 책은 가벼운 종이와 읽기 편한 체제로 만들어져 있어 보기에 쉽다. 일반 경영서 하면 딱딱하고 어렵게 느껴질 수 있는 상식을 깼다.

일본에서 37년 연속 35%라는 경이적인 수익률을 기록하고 있는 ‘에이원’이라는 중소기업의 탄생과 경영에 대해 쓴 창업자 자신의 자전적 이야기다.

중국의 세계 공장화가 진행되면서 제조업은 이제 끝났다고 선언하던 시절이 있었다. 우리와 마찬가지로 일본 또한 제조원가 부담과 인건비 가중으로 인해 차례로 일본 공장을 닫고 중국으로 진출했다. 그러한 와중에서도 보란 듯이 성공하여 나스닥까지 상장한 대단한 기업 ‘에이원’이다.

아버지 사업의 파산으로 초등학교도 제대로 마치지 못한 저자는 온 가족이 뿔뿔이 흩어져 친척집으로 전전하며 공장에서 일하게 되었다. 하지만 무척이나 긍정적이었기에 그러한 시련을 딛고 사장이 되겠다는 일념 하나로 12살 때부터 10여 군데 공장을 돌며 일했고, 최고 기술자가 된 이후 에는 미래를 보고 신혼여행에서 돌아오자 마자 앞날이 보장된 기술자의 길을 버리고 사표를 쓴다. 형과 동업 중에 NC기계의 미래를 보고 과감히 사업을 분리하여 현 에이원 회사를 차리게 된다. 그 후 콜릿 척 제조에서 대박을 낸 후 일본 콜릿 척 시장의 60%를 넘기는 톱 브랜드로 성장한다.

그는 배움은 적었지만 제조업의 기본을 아는 사람이었고 그 기본을 은근과 끈기로 한결같이 고집한 사람이었다. 제조업의 기본인 ‘높은 품질’, ‘적정한 가격’, ‘짧은 납기’를 놀라운 끈기로 만들어낸다. 한번도 올리지 않았던 납품가격과 아무리 바쁠 때도 기계 가동률을 최대 70%로 유지하며 ‘좋은 재고’만 유지하고 업체 최고의 스피디한 납품을 실현했고, 최신식 기계로 높은 품질을 유지하는 등 제조업의 기본에 철저히 충실한 것이었다.

그리고도 사장부터 말단 사원에 이르기까지 직급 없고, 모두 똑같이 일하면서 서로 믿고 의지하고 격려하는 놀라운 조직문화를 만들어 냈다.

일반 회사에서 가장 걸림돌이라고 지적되는 ‘회의’라는 것 자체가 없는 회사를 만들었고, 매출목표도 없으며, 고집스럽게 평생직장을 실현하고 연봉제가 시대적 조류인 상황에서도 ‘연공서열식 급여제도’를 운영하고 있다.

이러한 일면 상식적인 면을 벗어나는 모습을 두고 이상한 기업이라고 하겠지만 그는 진정으로 중소 제조기업이 해야 할 일과 자세를 명확히 꿰뚫어보고 있는 무서운 사람이었다.

쓸데 없는 비용 낭비부분을 철저히 줄이고, 효율적인 가족 같은 문화를 기업에 만들어 냈고, 세습체제가 일반화된 기업현실에서 자식들에게 한 푼도 주식을 주지 않고, 심지어 입사조차 시키지 않는 철두철미함. 이러한 모든 면이 바로 오늘날 기업인상 수상까지 안겨주는 ‘에이원’이 되지 않았는가 생각된다.

허례허식에 빠지지 않고 기본에 충실하며 사람을 존중하고 믿고 맡긴 경영자가 있었기에 현 에이원이 존재할 수 있었다.  경영자의 의식이 얼마나 중요한 지 다시금 깨닫게 되었고, 오늘날 일본 경제가 어렵다고 하지만 그 이면에 이렇게 무서운 저력의 중소 제조기업이 있기 때문에 일본을 지탱하는 것이 아닌가 하는 생각이 들었다.  일본 제조업의 저력을 느껴볼 수 있는 좋은 책이다.  무조건 해외로 공장을 옮기고 제조업을 흘러간 옛 가요 취급하던 우리가 느껴봐야 할 대목이 많다.  www.weceo.org

"일은 회사에서"

일본 에이원정밀의 창업자 우메하라 가쓰히코의 신조이다. 회사에서 효율적으로 업무를 끝내고, 집에서는 쉬거나 자기계발을 도모하는게 다음 업무에도 지장이 없다. 또한 우메하라는 야근하는 직원도 평가를 좋지 않게 한다. 정해진 업무 시간에 일을 처리하는 직원의 능력이 뛰어나지, 야근을 통해 긴 시간을 허비하는 직원의 능력이 우수하다고 볼 수 없기 때문이다. 이런 신조를 바탕으로 ＜ 일본에서 가장 수익률 높은 공장 에이원 이야기 ＞(지식공간, 2011)을 저술했다. 제조업 시장을 중국에 빼앗기고, 대기업의 정책에도 연 20~30%의 경상이익률을 거두는 굴지의 기업 이야기를 전한다.

[누구나 처음에는 아마추어로 출발한다. 당신이 아는 세상의 모든 기업, 위인들도 처음은 다 바닥부터 시작했다. 산을 한 번도 올라본 적이 없는 사람이 등산가가 디고, 붓을 한 번도 쥐어본 적이 없는 사람이 화가가 된다.] 49p

마치코바는 동네 공장이라는 뜻으로 국내의 '중소기업' 이나 '영세기업', 아마추어와 상응한다. 프로라 생각되는 대기업에 비해 매우 열악한 상황으로 운영되며, 원가절감 압박과 인력난에 시달린다. 일본도 대기업 위주의 경제상황은 국내와 비슷한 것 같다. 대기업에선 연말 성과금과 선물이야기로 들뜨지만, 중소기업은 고된 업무에도 월급조차 제대로 받기 힘들다. 하지만 에이원정밀은 창업자의 경영전략을 통해 지속적인 성장과 흑자, 인력난을 해결했다. 사원들에게 합당한 대우를 해줌으로써 중소기업의 난제인 '높은 이직률'을 해소하고 오히려 인재들이 찾아오는 좋은 회사로 발돋움 한 것이다.

사회엔 훌륭한 회사들이 많다. 그러나 대기업의 이익에 의해 재정난에 빠져 심각한 경영난으로 이어진다. 저자는 사회 흐름으로 제조업이 겪는 어려움을 극복하기 위해 '제조업 재단'을 꿈꾸고 있다. 제조업을 희망하는 학생에게 장학금을 제공하고, 제조업을 위한 단체를 설립할 경우 지원하는게 목적이다. 이 책은 저렴한 인력으로 노동착취로 원가절감만 추구하는 방식에서 혁신적 모델을 제시했다. 저자는 국내 제조업 분야에서 선두를 달리고 있는 기업과 비교할 기회를 제공해, 중소업체가 처한 어려움에 돌파구를 마련해 줄 것이다.

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세계적인 기업이 한두개가 아닌 일본에서 가장 수익률이 높다는 기업이 에이원이라는 기업이라니 생소했다. 그것도 무려 37년 연속이나 35% 수익률을 달성했다니 무슨 기업인가 싶어 읽어보았다. 이 기업은 모노즈쿠리, 즉 제조업에 속해있는 기업이었다. 일반인은 또 잘 알수없는 B2B기업으로서 공장에 들어가는 설비를 납품하고 있었고 종업원도 100명 남짓이라고 하니 잘 알려지지 않았을수도 있겠다.

저자인 우메하라 가쓰히코는 창업자이다. 아마도 짐작하건데 2007년 일본 기업가상을 수상하고 나니 자서전을 써보는 것이 어떻겠냐는 권유를 받고 어렸을 때의 이야기에서부터 회사의 성장, 그리고 결혼이야기와 일본 정부가 외국인노동자를 더 받아들일 필요가 있다는 자신의 소신에 이르기까지를 짧게짧게 담아낸 듯.

사실 기업에 대해 아주 특이한 점을 발견하기는 어려웠다. 이전에 읽었던 다른 일본기업, 닛신식품이나 세븐일레븐의 세븐앤아이홀딩스 같은 회사만큼은 아니었달까. 사실 이 두기업도 기억에 남는건 크게 없지만 그래도 느낌상 그렇다는 이야기. 뭐 작은 기업일 수록 효율성을 극대로 추구하기에 주문 후 납품까지의 기간을 낮추기 위해 (다른 회사는 1~2주일이 걸리는 일을 여기서는 빠르면 하루에서 3일내로 끝냈다니 대단하긴 하다.) 주문시스템의 전산화보다는 바로 내역을 수기로 적어 팩스로 주고받는 시스템을 유지하고 있다는 사실은 눈에 띄긴 했다. 결국 저자는 남들이 실천하지 못했던 창업을 결혼직후라는 상황속에서도 실천에 옮겼고 남들이 주목하지 않았던 분야, 그리고 첨단장비를 통한 효율적 생산을 먼저 실천함으로써 지금까지의 성공에 이르를 수 있었다는 이야기이다.

아무튼 중간에 마치코바라는 단어가 주석도 없이 나와서 약간 편집자에게 실망할 뻔도 했지만 20여페이지 뒤에서야 같은 단어를 사용하며 괄호안에 동네소공장이라는 해석을 달아놓아 그나마 조금만 실망하기로 했다. 뭐 이런 사소한것도 읽어나갈 정도로 작은 공장의 성공기이긴 하지만 37년간이나 높은 수익률을 유지해온 공장이야기 치고는 내부시스템, 혹은 위기를 이겨낸 이야기의 디테일이 좀 부족하지 않았나 싶었다는.

글로벌 시각에서 읽는 에이원 이야기

글로벌 시각은 바로 개인주의에서 지역주의 그리고 국가주의에서 문화주의를 뛰어넘어 지구라는 별은 멀리 떨어져서 본다. 그리고 그 안에 있는 모든 생물, 무생물은 지속가능한 성장과 보전으로 보는 관점으로 정의하겠다.

에이원은 일본인 우메하라의 성공담을 담는다. 어렸을 적 부터 배운것 없고 가난 했다. 그는 그의 아버지로부터의 영향을 받은 바로 지도자가 되어야 한다는 말을 가슴 한 켠에두고 인생을 리더로서 살고자하는 인생의 드라마를 보여준다.

인생을 살면서 품은 단어 하나가 그의 인생을 바꾸었다는데 나 역시도 내 자신의 화두를 다시금 돌아보게 되었다.

제조업과 대기업과의 상생을 하기 위해서는 서로 죽이는 갑과 을의 관계에서 벗어나 서로 성장할 수 있는 동반자로서의 역활이 강조된다.

철저한 실무를 통해 사실적 통계적 판단을 넘어선 또 통찰을 통해서 미래의 성장동력을 찾아내고 결정했으면 뒤돌아 보지 않고 달리는 실행가로서의 리더의 모습을 보여준다.

에이원의 특이할 만한 점은 경영을 위한 경영이 아닌 가치와 목적을 위한 경영을 하고 있다는 점이다. 목적없은 자동화는 서류등의 불필요한 소통을 줄이고 가장 효율적이고 합리적인 방법에 대해서 고민하고 실행한다. 단순히 잘 나가는 기업을 따라하는 경영이 아닌 고민하고 질문하는 경영이 인상적이었다.

이제 그의 모습은 경영자이기 보다는 멘토로서의 역활을 자청한다. 제조기업을 살리기 위해서 그리고 국각의 경쟁력은 바로 제조업에 있다는 것을 이야기 하고 있다.

아쉬운 점은 일본만이 제조업의 최고의 나라는 등의 자국중심 시각을 보여주는 한계가 있다. 일본의 제조업이 물론 우수하지만 모든 제조업 역시 국내에서 할 수 없는 한계를 인정해야한다. 보다 전세계적으로 유기적으로 관계하는 역동성과 복잡성을 봤으면 한다. 또 국내 제조업의 멘토로서 뿐만 아니라 전 세계 특히 빈국에서의 제조업에 희망을 줄 수 있는 범 세계적인 시각에서의 리더, 멘토였으면하는 기대가 있다.

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