미국의 카트리나와 한국의 순환정전 발생 과정에서의 공통점
2005년 초대형 허리케인 카트리나가 미국 남부 지역을 강타했다. 세계에서 가장 발전한 미국이지만 그 당시 국민들은 며칠동안 속수무책으로 방치되었다. 그 결과 미국 정부와 미국 적십자사의 대처과정에 대한 국민들의 강한 불만이 터져나왔다. 최근 우리나라에서도 비슷한 일이 일어났다. 때아닌 늦더위로 전력이 부족해 아무런 예고도 없이 전국이 순환정전에 빠진 것이다. 더러는 엘리베이터안에 갇히고, 수술 도중에 정전이 돼 가슴을 쓸어내렸으며, 공장 생산라인이 멈춰 경제적 피해를 받는 등 큰 불편을 초래하였다. 정전피해를 본 국민들이 전력당국에 대해 불만을 터트린 것은 두말할 필요가 없다.

이 두 가지 사태의 공통점은 무엇일까? 국민들의 불만요인에 촛점을 맞춰 생각해 보자. 첫째는 상황에 대한 사전대비가 제대로 이루어지지 못했다는 점이고, 둘째로 사고발생 및 처리과정에서 국민들과 충분한 정보공유와 소통이 없었다는 점일 것이다. 한마디로 선진국에서 후진국형 사고가 발생했다는 것이다.

전통리더십에서 오픈리더십으로
이 책은 소셜 테크놀로지가 촉발시킨 '개방' 물결하에서 개인과 조직이 나아가야 할 방향을 알려주고 있다. 저자는 명령과 통제로 대변되는 기존 리더십은 이제 종말을 고했으며 소통과 조화를 기반으로 한 새로운 '오픈리더십(Open Leadership)'의 시대가 도래했음을 설명한다. 정보접근의 우위를 가진 소수가 정보를 독점하고 유통하는 정보독점의 헤게모니는 이미 무너져 버렸다. 사실 정보공유가 수평적으로 이루어지는 차원을 넘어 의견을 하나로 모으고 행동의 결집까지 가능한 그런 시대가 되어 버렸다. 따라서 오늘날 리더는 공유하고 소통하고 개방하는 오픈리더십을 갖추어 나가야 한다. 

오픈 리더십을 갖추기 위해서는 리더가 '진정성'과 '투명성'을 가져야 한다. 리더는 명령과 통제를 포기할 수 있는 자신감을 갖고 소통과 공유를 바탕으로 참여와 협업을 이끌어 내는 역할을 수행해야 한다. 이런 측면에서 오픈리더는 낙관주의와 협업주의의 마인드셋이 필요하다. 이 책에서는 기업이 이러한 오픈전략을 추진하기 위한 구체적 실현전략들을 제시한다. 오픈리더의 발굴, 양성에서부터 조직에 적용을 위한 가이드라인, 추진과정에서 만나는 리스크를 극복하는 방안을 자세히 설명하고 있다.

공공기관에서의 오픈리더십 문제
앞에서 이야기한 카트리나 피해와 한국의 정전문제로 다시 돌아가 보자. 미국 적십자사나 우리나라 한전과 같은 공공기관에서도 이러한 오픈리더십의 적용이 어느 정도 가능할까? 여러 측면에서 적용 가능성이 있어 보인다. 우선 전력상황이 좋지 못할때 국민들에게 상황을 솔직하게 공개하고 도움을 청하는 차원에서의 활발한 소통이 필요할 것 같다. 오늘날 냉난방 수요가 증가하고 있는 상황에서 일반 국민들과의 적극적 교감과 소통은 순환정전과 같은 사태들을 예방하는데 필수적 요소로 등장한 것으로 보인다. 

또한 만약 일부 정전과 같은 불행한 상황이 불가피한 경우에도 소셜 네트워크를 통해서 현 상황을 실시간으로 전파함으로써 국민들이 겪어냐 하는 불편함을 최소화할 수 있고 막연한 불안감도 크게 줄일 수 있을 것으로 기대된다. 우리가 이번 순환정전이라는 불행한 사태에서 교훈을 얻어야 한다면 고객인 국민들과 교감하고 소통하고 개방하는 방향으로 공기업의 경영환경을 개선하는 것이라고 생각한다.

오픈 리더십

쉘린 리 지음/ 정지훈 옮김/ 한국경제신문/ 2011.10.20.

캐나다의 인디 뮤지션인 ‘데이브 캐럴(Dave Carroll)'은 유나이티드항공 여객기를 타고 공연을 가는 중이었다. 그는 우연히 수하물 운반 직원이 여행 가방을 아무렇게나 던지며 싣다가 바닥에 떨어뜨리는 장면을 보았다. 자신의 기타 케이스를 던지는 것을 보았다. 깜짝 놀라 승무원에게 “저기에서 내 기타가 부서지고 있어요.”라고 외쳤다. 그러자 승무원은 그건 밖에 있는 게이트 담당자에게 말하라는 답변이 돌아왔다. 목적지인 오마하에 착륙하여 기타를 확인해 보니 아끼던 기타가 엉망으로 부서져 있었다. 항공사에 파손 신고를 접수했지만, 항공사는 수리비 보상을 거부했다. 다양한 방법으로 항의하였지만 돌아오는 대답은 유나이티드항공은 책임이 없다는 것이었다.

캐럴은 그때 일을 노래로 만들었다. “유나이티드항공이 내 기타를 깨부수고 있네(United Breaks Guitars)"라는 제목으로 뮤직비디오를 제작하여 유튜브(YouTube)에 올렸다. 그의 뮤직비디오는 3일 만에 100만 뷰(view)를 넘어섰고 몇 달 뒤 700만 뷰를 돌파했을 때, 패러디 동영상도 100여 개 나 올라와 있었다. 유나이티드항공은 경악했다. 그들은 서둘러 캐럴에게 연락했고 그의 요청을 수락하였다. 이처럼 예전 같으면 꿈쩍도 하지 않을 거대 기업도 한 사람 개인의 힘으로 뒤흔들 수 있는 시대다. 기업의 작은 실수 하나도 순식간에 인터넷을 통해 곳곳에 유출된다. 소셜 테그놀로지(Social Technology)가 몰고 온 ‘개방’의 물결은 매우 거세고 광대해서 그것을 막기란 불가능하다. 이 책 ＜오픈 리더십(Open Leadership)＞은 새로운 패러다임 속에서 우리가 취해야 할 행동에 관해 설명하고 있다.

이 책의 저자인 ‘쉘린 리(Charlene Li)는 하버드대학교 경영대학원에서 MBA를 취득한 뒤 포레스트 리서치(Forester Research) 부사장을 역임하고, 경영전략컨설팅 기업 알티미터그룹(Altimeter Group)을 창립해 리더십, 경영전략, 마케팅 컨설턴트로 활동하고 있다. 소셜 미디어 분야 전문가로서 소셜 컴퓨팅과 웹2.0 분야에서 큰 목소리를 내 온 그녀는 이제 미국에서 가장 영향력 있는 애널리스트로 자주 인용된다. ＜월스트리트저널＞＜뉴욕타임즈＞＜USA투데이＞＜ABC뉴스＞＜CNN＞의 단골 컬럼니스트와 패널로 참여하고 있으며, 현재 미국에서 가장 인기 있는 강연자로 평가 받고 있다. 지은 책으로는 조시 버노프(Josh Bernoff)와의 공저로 ＜그라운스웰＞이 있다.

이 책은 총 9개의 장으로 구성되어 있다. 제1장 오픈 리더십이란 무엇인가, 제2장 무용지물이 된 통제 전략, 제3장 개방한다는 것의 의미, 제4장 오픈 리더란 누구를 말하는가, 제5장 오픈 리더는 어떻게 양성되는가, 제6장 오픈 리더는 실패도 스마트하게 한다, 제7장 소통과 공유의 오픈 전략, 제8장 오픈 전략 가이드라인, 제9장 실행을 위한 오픈 전략이다. 그러면 오픈 리더십은 무엇인가? 소셜 테크놀로지는 ‘관계’의 개념을 바꿔놓았다. 새로운 관계는 새로운 리더십을 탄생시켰다. 그것은 ‘개방’을 핵심으로 한 ‘오픈 리더십’이다. 오픈 리더십을 두려워하는 가장 큰 이유는 ‘통제를 못하는 상황’이 오지 않을까 하는 염려 때문이다. 그러면 얼마를 개방해야 하는가 하는 것이 관건이 될 수 있다. 100% 개방은 있을 수 없으며 개방의 정도를 결정하는 것은 언제나 ‘목표’라는 맥락 속에서 이뤄져야 한다.

이 책은 오픈 리더십의 6가지 새로운 원칙을 제시하고 있다. 첫 번째 원칙은 ‘목표 달성을 위한 헌신을 이끌어내는 동안 통제의 욕구를 포기할 수 있는 자신감과 겸손함’을 갖는 것이다. 두 번째 원칙은 ‘고객과 직원이 힘을 갖고 있다는 사실을 존중'하는 것이다. 세 번째 원칙은 ’신뢰를 쌓기 위해 끊임없이 공유‘하는 것이다. 네 번째 원칙은 ’호기심과 겸손함을 가지라‘는 것이다. 다섯 번째 원칙은 ’개방에 책임을 부여‘하는 것이다. 여섯 번째 원칙은 ’실패를 용서‘하는 것이다.

또한 오픈 리더십에서 개방의 정도를 결정짓는 ‘마인드셋(mindset, 사고방식)에는 ’낙관주의‘와 ’협업주의‘ 두 가지가 있다.

❶ 낙관주의 마인드셋

낙관주의자들은 사람들이 대체로 자신의 일에 최선을 다하고, 책임감이 있으며, 믿을 만하고, 정직하다고 여긴다. 즉 사람들을 신뢰한다.

반면, 회의주의 마인드셋을 가진 사람은 인간이란 완전히 믿을 수 없는 존재이며, 다른 사람을 희생시켜서라도 이기기 위한 기회를 찾는다고 생각한다. 소수의 사람만 신뢰한다.

낙관주의 마인드셋을 설명하는 핵심적인 단어는 ‘호기심(curiosity)'과 ’겸손(humility)'이다. 호기심이 있는 사람은 세상을 더 좋게 만들기 위해서 끊임없이 배우려는 모험을 감행한다. 그래서 소셜 테크놀로지를 배움의 확장도구로 생각한다. 겸손은 오픈 리더들이 자신들의 관점이 변화되어야 할 필요가 있을 때 이를 받아들이도록 한다.

❷ 협업주의 마인드셋

통제를 포기하고 다양한 사람들의 의견을 수렴하는 자세를 갖는 것이 중요하다. 의견을 개진할 수 있는 올바른 구조를 만들면 적절한 사람들이 적절한 방법으로 적절한 의사결정을 할 수 있다는 것을 편안하게 받아들일 수 있게 된다. 협업은 조직 내부에서만의 덕목은 아니다. 다른 부서 사람들이나 조직 내 여러 위치의 사람들과 원활하게 협업하고, 조직 바깥의 사람들과도 깊은 협업관계를 갖고 있는 것이다.

우리는 지난 서울시장 선거에서도 알 수 있듯이 SNS(Social Network Service)의 위력을 실감했다. 이제는 잠김과 통제의 시대는 가고 공유하고 소통하고 개방하는 오픈 리더십의 시대를 살고 있다. 다양한 사람들의 의견을 수용하고 공감대를 형성하여 때로는 설득하여 의사결정을 하는 개방의 시스템만이 살아남을 수 있다. 그렇다고 무조건 개방이 옳다는 것은 아니다. 통제와 개방의 적절한 지점을 찾아내는 것이 중요하다. 앞으로는 열린 시스템을 구축하지 않고서는 생존할 수 없는 현실이다. 작은 조직에서부터 국가조직에 이르기까지 소통하고 공유하고 개방하여 오픈 리더십을 실천한다면 격변하는 다양한 환경에 적절하게 대처할 수 있으며, 그것이 성공으로 가는 첩경이다.

시대의 흐름에 맞추어 익혀야 하는 단어나 받아들여야 할 개념이 있다. 앞으로는 오픈 리더십의 시대, 끄덕이며 읽었다.

개인적으로, 본인에게 리더십이 필요하다고 생각하는 사람이나, 리더십을 키워야겠다고 스스로 준비하는 사람은 이미 리더십을 가질 자질이 있다고 생각한다. 그들은 다른 사람을 위해 본인이 어떻게 해야 할 것인지를 알아야겠다고 스스로 마음을 열어둔 사람들이기 때문이다. 그런 사람이 이 책을 읽는다면 너무도 술술 해답을 구할 수도 있을 것 같은데...

문제는, 리더십을 갖추고 있지 않으면서 리더의 자리에 있는 사람들에게 있다. 다른 사람을 배려할 줄도 모르고, 자신만이 옳다고 믿는 사람이 리더로 있는 조직, 그 조직의 한계, 조직원들의 슬픔과 고통과 분노, 바로 그들에게 이런 책을 권해야 한다고 보는데, 그러나 그들은 이러한 권유 또한 받아들이지 않는다는 데에 또다른 슬픔이 있는 것이다.

다만, 리더십이 혹은 오픈 리더십이 공부하고 배우고 익힌다고 해서 얻을 수 있는 것일까 하는 의문을 갖기는 한다. 그냥, 어느 순간, 아니 자라면서 서서히 혹은 저절로 자신도 모르는 새 본성에 의해 익혀지는 게 아닐까. 그러니 받아들이는 습성 그 자체가 이미 선천적인 능력에 속하는 것은 아닐지, 그렇지 않고서야 이렇게 어려울 리가 없을 텐데 말이다.

아무래도 내가 처한 위치 때문에 그러하겠지만, 오픈 리더십에 대한 내용도 교육계에 적용시켜 생각하지 않을 수 없게 된다. 학교라는 곳이 기업의 상황과는 다르니 고객이라든가, 품질이라든가, 서비스라든가, 매출이라는 점을 직접적으로 연결시킬 수는 없겠으나 기본적인 마인드는 통할 것 같다는 생각이 들기도 한다. 교사간의 관계에서나 교사와 학생과의 관계에서도 오픈 리더십은 필요할 것이기 때문이다.

개방이라는 말, 열린 마음 열린 태도라는 말, 리더십이라는 말, 협업이라는 말, 배려와 이해라는 말, 어느 하나도 소홀히 넘길 수가 없다. 인터넷 때문이든지 휴대폰 때문이든지 일정 부분 이상은 공개를 각오해야만 하는 시대에 살고 있고, 이왕 그런 시대 속에서 살아가야 한다면 적극적으로 이용하고 누리고 혜택을 받는 것이 좋을 것이다.

책 속의 '진정성'이라는 말이 오래 남는다. 아무리 개방된 사회에 산다고 하더라도 진정성만큼은 상호 관계에 의해 평가받을 수 있을 테니까. 기업과 고객의 관계든 교사와 학생의 관계든 부모와 자식의 관계든 우리가 맺고 사는 모든 관계에서 제일 중요한 것이 진정성일 것이라는 말, 동의한다. 오픈 리더십 또한 바로 그 진정성을 보여줄 수 있는 능력에 근거하는 것일 터이고.

일반적인 회사에 다니는 사람들은 정말 이런 책을 많이 읽는 것일까. 갑자기 그런 궁금증이 생긴다.

21세기를 이끌어갈 협업과 공유의 열린 리더십

   캐나다의 인디 뮤지션 데이브 캐럴은 공연차 미국으로 가기 위해 유나이티드 비행기를 탔다가 이륙 직전 창밖을 보다가 깜짝 놀랐다. 수하물 운반 직원이 자신의 기타 케이스를 함부로 내던지는 광경을 본 것이다. 승무원을 불러 항의했지만 묵살 당했다. 목적지에 도착해 케이스를 열어보니 우려한대로 기타는 엉망으로 부서져 있었다. 공연 스케줄 때문에 그는 3일 후 파손 신고를 했고, 유나이티드항공은 ‘24시간 이내 신고’라는 규정을 내세워 보상을 거부했다. 캐럴은 억울함을 호소하며 9개월 동안 보상 요청을 했지만 항공사는 꿈쩍도 하지 않았다.

   가수에게 무기는 노래였다. 캐럴은 그때의 일을 ‘유나이티드항공이 내 기타를 깨부수고 있네(United Breaks Guitars)’라는 제목의 뮤직비디오로 만들어 유튜브에 올렸다. 이 뮤직비디오는 단 3일 만에 100만 뷰view를 넘어섰고, 입소문을 타면서 700만 뷰까지 올라갔다. 100여 개의 패러디 동영상이 올라올 정도로 온라인에 확산되자 뒤늦게 알고 경악한 유나이티드항공은 캐럴을 찾아가 진심으로 사과하고 수리비 보상은 물론 수하물 파손 규정도 개정했다. 글로벌 기업 유나이티드 항공이 한 사람의 개인을 무시했다가 무릎을 꿇었다.

  불과 몇 년 전까지만 해도 TV나 신문 등 기존 언론 매체를 통해 단방향 주입식 소통방식이 정보 흐름의 전부였다. 하지만 트위터, 페이스북, 유튜브 등의 ‘소셜 테크놀로지’의 등장은 이러한 ‘통제’의 사슬을 끊어버렸다. 소셜 테크놀로지는 단순히 정보공유가 수평적으로 이뤄지는 차원을 넘어, 손쉽게 사람들을 한데 묶어주고 여러 의견을 하나로 모으는 것을 가능하게 한다. 개개인의 의견이 다수의 뜻이 되고 의지가 되어 행동으로 옮겨지면 그 무엇도 막을 수 없는 거대한 여론의 쓰나미가 된다.

   ＜오픈 리더십Open Leadership＞(21세기북스)은 소셜 테크놀로지가 주류가 된 새로운 패러다임 속에서 우리는 어떻게 대응해야 하는가를 다룬 책이다. 이 책에 특히 주목해야 할 독자층은 따로 있다. 불과 몇 년 전만 해도 존재하지 못했던 전혀 새로운 도구(SNS)들의 등장에 어리둥절해 하는 사람들(엄밀히 말하면 기업가)이다. SNS는 잠깐 반짝거리고 마는 유행성 소프트웨어가 아니다. 만나고, 소통하고, 뭉치려는 인간의 본성은 소셜네트워크의 진화를 이끌고 있다. 28만 명이 넘는 팔로워가 따르는 트위터러로 SNS 영향력 1위로 알려진 시골의사 박경철(@chondoc)은 최근 펴낸 자신의 책 ＜자기혁명＞(리더스북)에서 SNS 열풍에 대해 의미심장한 말을 던졌다.

   소셜 테크놀로지의 출현을 목격한 기업들은 이들을 바로 활용하고자 했다. 하지만 현실에서 조직에 소셜 테크놀로지를 적용하기는 결코 쉽지 않았다. 소셜의 전제가 바로 ‘개방’이고, 이 개방은 근본적으로 통제를 근간으로 한 조직문화와 사고방식을 완전히 바꾸기를 요구하기 때문이다. 그래서 현재 개인은 소셜 테크놀로지를 충분히 활용함은 물론 다양한 방법으로 비즈니스에 적용하고 있는 반면 정작 더 잘 활용할 것 같은 기업들은 여전히 취약하다.

   그 이유가 뭘까? 저자가 ＜그라운드스웰＞(지식노마드)이후 이 책을 낸 이유이기도 하다.  

   2005년 델은 델 지옥Dell Hell이라 불렸다. 제프 자비스라는 한 블로거가 델 제품의 질과 서비스에 대해 심한 불만을 토로하며 그렇게 불렀는데, 이 글은 확산되고 그에 공감하는 전 세계 네티즌들로 온라인이 도배가 된 것이다. 이에 대해 델은 처음 이 상황을 어떻게 대처해야 할지 난감해 했다. 하지만 델은 블로거들의 말을 막거나 항변하는 것이 아니라, 그들의 말에 귀를 기울이고 천천히 그들과 관계를 맺어가려 노력했다. 직접 델 컴퓨터도 블로그를 만들어 대중과 소통하려 했다. 이렇게 대중에게 다가간 델은 블로거들 뿐 아니라 일반 고객들과도 만나 관계를 맺을 수 있게 되었다. 오늘날 가장 폐쇄적인 기업 중 하나였던 델이 개방(open)이란 개념을 만나 거듭난 것이다.

   저자는 ‘오픈 리더십’Open Leadership을 ‘통제의 욕구를 포기할 수 있는 자신감, 개방을 핵심으로 한 공유와 소통, 소셜 미디어 시대를 이끄는 새로운 블루오션 전략’으로 정의했다. 그가 말하는 비즈니스의 핵심은 오픈 즉, ‘개방’이다. 스무 살 청년 마크 주커버그가 페이스북을 만들 때 페이스북의 핵심을 “사람들에게 공유할 권한을 주고 세상을 더욱 개방적이고 연결된 상태로 만드는 것”으로 삼았다. 페이스북은 지금 전 세계의 나라를 잇는 전기 수도에 버금가는 새로운SOC(사회간접자본) 역할을 하고 있다. 이 점만 보더라도 이제 개방이야말로 기업의 성패를 좌우하는 시대가 도래했음을 짐작하게 한다. 한편 저자는 오픈 리더의 덕목으로 진정성authentic과 투명성transparent을 손꼽았다. 

   이 책의 인상적인 부분은 단순히 오픈 리더십이라는 패러다임의 변화만을 나열하는데 그치지 않고, 시스코, 미국 국무부, 델, 베스트바이, P&G, 인도국립은행 등 다양한 오픈 리더십 롤모델을 통해 기업이 실제로 비즈니스를 구현할 때 마주하게 되는 시나리오와 리스크 극복과정을 보여준다는 점이다. 하지만 필자는 조직을 오픈 리더로 가득 채우려는 온라인 신발 판매기업 자포스Zappos가 인상적이었다.

   자포스는 최전선에서 온라인 및 전화 판매 업무를 담당할 콜센터 직원을 뽑으면 4주 동안 교육을 하는데, 교육 기간 중에 그만두는 직원에게는 2,000 달러에 시간당 11달러씩 계산해 지급하는 제도가 있다. CEO인 토니 셰이가 만들어낸 ‘돈에만 관심이 있는 사람들을 걸러내기 위한 시스템’이다.

   그는 그 시스템을 통해 돈이 아니라 자신이 하고 있는 일에 열성분자가 될 준비가 되어 있는 사람들을 걸러냈다. 이후에도 매우 완성도 높은 커리큘럼으로 직원들을 교육해 나중에는 고객에게 좋은 서비스를 제공하기 위해 상사의 허락을 받을 필요 없이 서비스를 제공하는 재량권의 권한을 부여했다. 자포스는 고객에게 ‘신발을 파는 것이 아니라 서비스를 판다’고 말한다. 자포스의 모토는 신발을 배달하는 것이 아니라 서비스를 배달(Delivering Happiness) 하는 것이다.  

   결론은 이렇다. 통제의 시대는 가고, 개방의 시대가 왔다. 개방의 시대에는 열린open 시스템이 있어야 하고, 더불어 오픈 리더십이 필요하다. 그리고 오픈 리더는 진정성과 투명성으로 협업에 참여하는 파트너와 고객들과 관계를 맺어야 한다. 그러려면 기업의 모든 것을 오픈 리더십을 중심으로 재편해야 한다.

   ‘공자의 나라를 만들려면 공자를 죽이라‘ 했던가? 소셜 테크놀로지의 소셜 네트워크가 만들어 내는 스마트월드에서 장삿속 빤히 보이는 꼼수는 더 이상 통하지 않는다. 이 책을 읽을 첫 번째 독자는 ’낡고 늙은 리더십‘으로 뼛속까지 물든 리더들이다.

이 방송은 9월 27일자 이데일리 TV의

생활경제 Why - 톡톡 비즈북에 소개된 내용입니다. 

리더십.

평생 죽을때까지 안고가야하는 나만의 화두이기도 하다.

이 책 "오픈리더십"은 부제가 이야기 해 주듯,

공유하고 솥오하고 개방하라는 시대의 요구를 담고 있다.

이 책은 유나이티드항공사가 '데이브 캐럴'이라는 인디 뮤지션의 불만을 제대로 대응하지 못해

얼마나 큰 곤욕을 치렀는지 이야기 해 주며 시작한다.

예전같으면 그리 큰 문제가 되지 않았을 수 있는데,

이미 시대가 변해 버렸다. 소비자(고객)은 너무 큰 권력을 갖게 되었다.

'오픈리더십이 무엇인가?'라는 근본에서부터 출발한 책은

무용지물이 된 통제 전략을 인정하라고 우리에게 이야기 한다.

또한 그런 상황 가운데서 개방이라는 용기있는 행동을 할 수 있는 자가

바로 오픈 리더가 될 수 있다고 이야기한다.

오/픈/리/더

저자는 오픈리더란 도대체 누구를 이야기 하는 것이며, 어떻게 양성되는가,

그리고 오픈 전략 가이드라인을 제시해 주고 있다.

마지막으로 실행을 위한 오픈 전략을 제시하며 책을 마무리 하고 있다.

전체적으로 책은 시대의 변화 중 가장 뚜렷하게 드러나고 있는

"개방"이라는 특성을 계속 강조하고 있다.

물론 이 개방성은 우리(고객)가 선택한 것이 아니라 시대적인 큰 흐름임을 잊지 말아야 할 것이다.

이러한 흐름 위에서 리더는,

이 흐름을 파도타기 하 듯 잘 활용할 수 있어야 할 것이다.

경쟁사에게는 위기라고 회자되는 이 변화가 우리 기업에 기회가 될 수 있도록 하려면 어떻게 해야 할 것인가/

저자는 구체적인 전략과 가이드라인을 제시해 주고 있다.

물론 기업문화와 사회적인 상황이 미국과 국내가 달라 약간의 커스터마이징은 필요하겠지만

분명한 것은 이제 이 개방성은 더욱 거세질 것이란 사실이다.

최근 최대이슈인 소셜 미디어까지 아우르는 실제적인 리더십 전략이 필요할 것이다.

저자는 오픈 리더십 롤모델이라 하여, 6개의 회사를 제시해 주고 있다.

협업을 통한 유기적 성공을 달성한 '시스코'로 부터, 인도의 '인도국립은행'에 이르기까지

이론을 뛰어넘은 실제적인 성공사례를 말해준다.

뒤편에 부록으로 있는 마인드셋 및 유형 테스트, 개방성 자가진단 테스트, 오픈 리더십 기술평가 테스트는

내심 기대했으나 항목의 적정성과 국내 상황의 여건과 맞물려 조금 의문이 드는 곳이 있어 아쉽다.

여튼 책의 처음부터 끝까지 저자가 줄기차게 외친 한마디.

시대의 변화를 인정하라. 오픈 리더가 되라~!

내 마음 속에 새겨본다.

초강력긍정주의자.

이제 정말로 열 때가 됐다.

개방하지 않는 개인과 조직은 결코 블루오션을 찾을 수 없기 때문이다.

p.283

회사생활을 하다보면 리더와 많은 부분에서 소통이 잘 되지 않는 점이 애로 사항으로 작용한다. 나만 그런 것인지 모르지만 대부분의 경우 “당신도 내 자리에 와있으면 알 거야” 하는 내용으로 뒷말을 막아버리는 경우가 많다. 사실 내가 그 자리에 갈 수 있을지 없을지도 모르겠고, 뭐가 그리 비밀이 많은지 왜 하는지도 모르는 일들을 시키는 상사가 미워질 때도 많다. 하지만 회사 생활의 연륜이 좀 쌓이면 상사가 말을 하지 않아도 네트웍을 통해 상사가 왜 그런 지시를 하게 되었는지 알 수 있게 된다. 막상 알고 보면 별것도 아닌 것을 왜 직접 일하는 아에게는 그렇게 감추는 게 많은 건지, 이런 일을 한두 번 격고 나면 머리 속에는 별의 별 생각이 다들 고 상사를 믿지 못하게 되는 경우가 많다. 좀 속 시원하게 다 같이 머리 맞대고 고민하면 좀더 좋을 것 같은데 하는 생각이 들 때 오픈 마인드를 가졌으면 하는 상사에게 권해 줄 만한 책이 눈에 띤다. 

제목도 오픈 리더십 내가 딱 원하는 거야 하는 마음에 단숨에 읽었다. 세상은 변하고 감추고 독단적인 방법으로 큰 성과를 얻을 수 없으며 오픈 리더가 되기 위한 마인드와 그리고 오픈 조직으로 갖추어야할 조직의 행동 강령 혹은 정보 보호를 위한 대비책 같은 것 까지 세세하게 언급하고 있었다.

먼저 리더는 아니지만 오픈 리더가 되려면 어떻게 해야 할까? 단순하다. 아니 너무 쉽다. 그냥 신입사원의 마음으로 리더십을 발휘하면 될 것 같다. 모든 사람들과 소통을 하여야 한다. 그러려면 신입사원이 선배들 이름을 줄줄 외우듯이 후배 사원들의 이름부터 외우고 소통의 공간을 마련해야한다. 선배라고 선배 방식대로 술 만 외치는 사람은 아마 지금 세상에 없을 것 같기는 한데 그래도 있을까?  그리고 신입사원은 많은 호기심을 가지고 있다. 오픈리더에게 필요한 것 역시 이런 호기심이다. 고정 관념에 쌓여 있는 리더가 되지 말아야 한다는 것 즉 자신이 예전에 해보았는데 라든지 혹은 너무 직급이 낮은 사람이라고 무시한 다든지 하는 행동은 금물이다. 이렇게 많은 호기심을 자극하는 리더와 그리고 누구에게나 겸손해야 한다는 것이 오픈리더의 자질이라고 한다. 자 지금부터 내가 오픈리더의 자질이 있는지 곰곰이 생각을 해보자. 좀 찔리는 구석도 있지만 대체로 자신에게는 점수가 후한 편이다. 나 역시 마찬가지다.

이런 리더는 모든 것을 개방한다. 형식적인 개방이 아니고 자신의 상태 그리고 회사의 상태와 미래에 대하여 공유하고 고민한다. 소문이 잘못 나서 회사가 더 위험해 지는 것은 아니냐구? 그래서 필요한 것이 직원에 대한 믿음이다. 믿음이 없으면 점점 힘들어 지는 것이다. 자신을 믿고 사람을 믿고 그리고 강한 자신감으로 무장을 하여야 한다. 소비자들에게도 개방을 하여야 한다. 일정 부분 눈 가리고 아웅하는 세상은 이제 소셜 미디어의 발달로 숨길 수 없는 세상이 되었다. 최근 도가니의 열풍만 보아도 그렇게 숨겨지며 넘어 갈 수 있는 세상은 없는 듯하다.

이렇게 뭔가 겸손하고 믿어주고 자신감만 있으면 오픈 리더가 될 수 있을까? 모든 것을 풀어주면 그 조직은 놀이터이지 직장이 아닐 것이다. 놀다가 심심하면 일하는 회사는 없을 터이니까? 다 개방을 하였다 하더라도 규율과 규칙은 날 선 칼날처럼 있어야 할 것이다. 자신을 위해서도 조직을 위해서라도 말이다. 어쩌면 자유와 책임은 항상 공존하는 것이니.

뒷부분은 이런 조직을 끌어가기 위한 리더의 전략과 전술이 저술 되어있다. 지금 자신의 모습이 원초적인 보호 본능이 더 크게 작용하고 있어서, 움켜쥐고 내놓지 않겠다는 생각을 하고 있지는 않을 것이다.

사실 나는 리더라고 하기에도 너무 작은 조직을 운영해 왔고, 조직 전반의 규율과 지침을 잡을 위치는 아니었다. 하지만 우리나라 대부분의 기업이 직원들을 믿고 소비자를 믿고 자신이 하는 일에 자신감이 없는 것이 아쉬운 부분이다. 어쩌면 우리나라 기업이 생존하려면 폐쇄성을 버리고 오픈 마인드 오픈리더 십으로 가는 것이 옳은 선택일 수 있다. 이 길은 어쩌면 힘들고 고되겠지만 소비자가 행동하는 조직을 만들 수 있고 서로 만나지 않아도 소통할 수 있는 지금 세상에 어쩌면 폐쇄성은 가장 큰 약점이 될 수 있으니 말이다.

해당 서평은 출판사에서 제공받은 도서를 읽고 작성되었습니다.

 최근에 스마트폰을 통해 트위터나 페이스북을 사용하기 시작하면서 뒤늦게 '소셜 네트워크 서비스(SNS)' 이용자 대열에 참여했다. 스마트폰을 이용하기 시작한 것도 주위의 사용자들 압박 덕분에 바꾼 것인데 그 덕에 최신 유행을 따르게 된 것이다. 그 전에는 익히 알고 있던 SNS의 효용성에 대해선 직접 체감하지 못했는데 최근 그 위력을 조금씩 알아가고 있다. 자신이 원한다면 트위터나 페이스북 등 SNS를 이용하는 모든 이용자들과 소통이 가능하단 장점이 그것이다. 

 사회적 네트워크를 형성하고 자신이 원하는 상대와 소통하기엔 이보다 좋은 여건이 없다고 생각한다. 트위터나 페이스북은 나도 아직 초보사용자기 때문에 내게는 소통의 도구로서는 아직 미흡하고 대신 블로그에 올리는 글을 트위터나 페이스북에 올리는 방식으로 사용하고 있지만 블로그 자체만 해도 훌륭한 소통의 도구가 될 수 있다. 개인은 블로그를 통해 공통의 관심사를 가진 이들과 소통할 수 있고 기업에서 운영하는 블로그는 고객이나 직원들의 소통의 창구로 이용될 수 있다. 특히 고객의 반응에 민감할 수 밖에 없는 기업들에게 있어 이러한 개방된 소통방식은 새로운 전략 도구로 각광받고 있는 듯 하다.

 앨빈토플러가 지식이나 정보를 가진 자에게 권력이 이동한다고 했듯이 어떠한 정보와 지식에도 누구나 접근할 수 있는 시대엔 권력은 모든 사람들에게 골고루 분산돼 있다고 볼 수 있다. 특히 생산자 밖에 몰랐던 정보가 소비자에게도 모두 개방되면서 이제 기업의 사활은 고객에게 달려있다고 할 수 있다. 서비스 경쟁이 더욱 치열해진 상황에서 기업은 고객의 반응을 살펴 그들의 마음을 사로잡기 위해 더 많은 노력을 기울이게 되고 이를 위해 더욱 고객에게 가까이 다가 설 수 밖에 없는 것이다.

 특히 개방된 소통도구인 소셜 테크놀러지에 의해 고객 한사람 한사람의 영향력이 그만큼 커짐에 따라 이제는 고객과의 관계를 통제할 수 있다는 착각을 버려야 할 때이다. 만들어 팔기만 하면 고객이 와서 알아서 사 줄거라는 구멍가게 식의 순진한 생각을 버려야 한다는 것이다. 밥먹을 식당을 찾아갈 때도 온라인에서 맛집을 일일이 검색해 찾아 갈 정도니 좋은 서비스 뿐 아니라 단 한사람의 고객의 마음을 사로잡는 것이 얼마나 중요한지를 여실히 깨닫게 해준다. 그만큼 고객과의 관계와 고객의 반응이 중요해졌기 때문에 기업은 새로운 시대에 걸맞게 더욱 개방된 관계 구축을 위해 주력해야 할 때라고 할 수 있다. 

 이 책 《오픈 리더십》은 기업과 제품에 대한 정보가 모두 오픈 된 이러한 시대에 걸맞는 조직운영과 소통체계에 대해 이야기하고 있다. 모든 정보가 개방된 사회에서 관계를 새롭게 정립하기 위해 오픈리더십이 필요한 이유를 설명하고 오픈리더십을 활용한 다양한 기업들의 사례를 통해 여러 비즈니스 여건에서 오픈전략이 성공하는 방식은 어떤 것들이 있는지 알려주고 있다. 어떤 전략을 세우든 리더의 역할이 핵심이라고 할 수 있기 때문에 리더 자신이 오픈리더십의 필요성을 절실히 느끼고 그가 몸담고 있는 조직의 특성에 맞는 시스템을 제대로 구축해 나가야만 하는 것이다.

 책에서는 오픈 리더의 자질에 대해 설명하고 스스로 오픈리더로서의 자질을 알아 볼 수 있도록 테스트도 제공해 주고 있다. 리더는 자신의 조직과 시장을 파악하는 능력도 중요하겠지만 스스로에 대해 아는 것도 핵심자질이라고 할 수 있다. 이러한 이해를 바탕으로 스스로 구축한 오픈 리더십 역량과 소셜 테크놀러지를 도구로 잘 활용해 조직과 시장으로 제대로 확장시킬 수 있다면 새로운 비즈니스 환경 속에서 살아남기 위한 든든한 디딤돌이 되지 않을까 생각된다.

 경영자들은 종종 "내가 책임을 지고 있기 때문에 통제가 필요합니다. 통제를 포기하고 어떻게 결과를 제대로 만들어 낼 수 있죠?"라고 묻는다. 문제는 이러한 리더들의 질문이 잘못됐다는 데 있다. 그들은 이렇게 질문해야 한다. "이런 새롭고 개방적이며 소통해야 하는 관계가 꼭 필요한 것 같은 데 어떻게 하면 만들 수 있나요?" 이 물음에 대한 해답은 '오픈 리더십'에 있다.(본문 중에서)

셀린 리의 오픈 리더십..

공유하고 소통하고 개방하는 리더십이 진정한 오픈 리더십이다~라는 것을 알려주는 책인데요..

사실 우리나라처럼 권위주의적인 나라에서는 참 힘든 부분이 아닌가 싶습니다.

우리나라는 독과점, 독점 기업들이 많고 각각 회장, 사장의 훈계아래에서 생존하고 있는 기업이라

권위적이고 독단적인 부분이 많은데요~

한 사람이 모든 것을 결정하고 판단을 내리게 되면 잘못된 판단이 쉽게 발생할 수가 있는

단점이 있습니다.

그러기위해서 반드시 필요한 것이 오픈 리더십인데요~

오픈 리더십을 하기 위해서는 낙관주의와 협업주의가 필요합니다.

낙관주의는 사람들의 의도에 대한 낙관성을 말하는데요~
정보에 대해 개방적인 자세를 취하고 가능한 많은 사람들과 정보를 공유하고 받아들일줄 아는 것을

뜻합니다. 자신의 생각만이 옳다고 주장한다는 것이 아니라는 것이에요~
2번째인 협업주의는 성공에 대한 관점으로 자신의 능력과 강점을 인지하여 발전시키는 것을 말합니다.

회사에서 회의를 할때에도 회장이나 사장 등 고위 간부들이 주도하는 회의가 아니라

조금 더 편안한 환경에서 토론하고 토의할 수 있는 회의가 진행되어야하는 것인데요~

서로의 의견을 존중하고 받아들일때에 더 좋은 아이디어로 이끌 수 있는 것 역시 오픈 리더십이라고

할 수가 있습니다.

오픈 리더에도 여러 종류가 있는데요~ 걱정많은 회의론자, 조심스러운 실험주의자,현실적인 낙관주의자,

투명한 전도사가 있습니다.

말만 들어도 가장 좋은 전형이 현실적이 낙관주의자라는 것 아시겠죠?

개방의 장점을 잘 알고 걸림돌이 무엇인지도 인지하여 그들의 신뢰를 얻고 걸림돌을 제거하는 방법을 통해

오픈 전략의 엔진이 되는 것을 말합니다.

오픈 리더는 혼자서 노력 한다고 해서 쉽게 될 수 있는 것이 아닙니다.

이 책에서는 오픈 리더가 되는 훈련 방법도 소개를 해주고 있는데요~
오픈 리더가 항상 성공을 하는 것은 아닙니다. 물론 실패도 할 수가 있겠죠..

하지만 어떻게 실패에서 빨리 회복하느냐가 중요하다는 것!!

신뢰를 키우기 위해 정직한 대화를 장려하고 실패와 능력을 분리하여 생각하고,

실패를 통해 개선 방법을 마련할 수 있어야 진정한 오픈 리더십을 갖추고 있다고 할 수가 있습니다.

오픈 리더십의 가장 큰 장점은 배우고자 하는 자에게 길을 열어주는 것 같습니다. 열린학습을 통해

학습에 대한 갈망을 가진 사람들에게는 그들이 원하는 만큼의 피드백을 주어 목표에 도달할 수 있게

지원을 해주어 자신의 회사에 도움이 되는 방향으로 활용하는 것인데요~

열린 학습을 통해 다양한 관점을 확보하고, 직원의 이해도를 높이고 더불어 열린 대화로 친밀한 관계까지

형성할 수 있으니 일석이조의 효과가 아닌가 싶습니다.

이 책의 부록에는 스스로에 대해 알아가는 시간을 마련해주기도 했는데요~

나의 오픈 리더십 지수는 얼마인지, 나는 어디에 속하는 사람인지도 파악할 수가 있어

보다 객관적인 나의 위치에 대해 알아볼 수 있다는 것이 신선한 부분이었습니다.

직원들과 소통하는 관리자, 많은 직원들을 보다 잘 이끌고자 하는 경영자라면 읽어보면 좋은 책인 것 같습니다.

" 해당 서평은 출판사에서 제공받은 도서를 읽고 작성되었습니다. "

요즘 인터넷이나 뉴스를 보면 SNS, 블로그, 소셜 미디어, 소셜 네트워크, 소셜 커머스, 트위터, 페이스북 등의 단어가 눈에 많이 띈다. 이런 단어들은 새로운 매체, 도구들이 등장했다는 얘기다. 나는 처음에 왜 '소셜(social)'이라는 단어가 붙었는지 잘 이해하지 못했다. 하지만 직접 블로그를 해보고 트위터를 해보고 나서야 그 의미를 알 게 됐다. 이제 정말 인터넷 공간에서도 실제 공간처럼 친밀하고 사회성있는 세계가 펼쳐진 것이다.

이 책은 소셜 네트워크 시대에 기업들이 어떻게 대응해야 하는지 그 방법을 설명한다. 문체가 교과서처럼 좀 딱딱한 편이지만 내용은 알차다. 저자는 실제로 블로그나 페이스북, 트위터를 통해 고객만족을 극대화하고 효율적인 업무처리로 매출과 이익이 증가한 기업들의 예를 설명한다. 이러한 앞서가는 기업들의 모습에서 '오픈 리더쉽'이라는 개념을 소개한다. '오픈(open)'은 말 그대로 개방, 공유, 소통을 뜻한다. 쇼셜 미디어가 지금처럼 대중적이지 않았던 때가 있었다. 그 때에 기업을 경영하는 임원들에게 개방, 공유, 소통이라는 단어는 낯설고 거부감이 있을 것이다. 왜 회사의 정보를 외부에 공개해야해? 그러다가 경쟁사가 내부비밀을 알면 어쪄지? 고객의 불평때문에 회사 이미지가 나빠지면 어쪄지? 물론, 이런 거부감은 충분히 이해한다. 저자는 이러한 부작용들을 감수하고서라도 왜 개방하고 소통해야 하는지 그 이유를 설명한다. 결론은 개방해서 잃는 것보다 얻을 것이 더 많다는 것이다. 그 생생한 예와 실제 적용사례들이 이 책에 소개되어 있다. 그리고 이제 그 대세는 거스를 수 없는 현실이라고 말한다.

나는 이 책을 읽으면서 비단 '개방'에 대한 두려움은 조직이나 기업 뿐만 아니라 개인에게도 있다는 생각을 했다. 블로그나 트위터 등을 사용하면서 내 일상생활이 검색봇들 등으로 공개되어 버린다. 나는 블로그를 하면서 불화도 겪었고 이곳도 실제 세상처럼 다양한 사람들이 살고 있다는 것을 실감했다. 블로그를 하면서 개인적으로 오픈정책에 대해서 고민했다. 그래서 몇가지 규칙을 정했다.

1. 내가 쓴 글은 검색으로 누구에게나 공개될 수 있음을 생각하며 글을 쓴다.

2. 지극히 개인적인 생각은 비공개로 한다.

3. 어떤 사람이나 조직, 기업 등에 대하여 부정적인 글을 쓸 때(댓글 포함) 신중해야 한다 (대신 칭찬은 신중하지 않기).

이 책은 조직에서 개방을 시작할 때 개방에 대해 거부감을 가진 사람들을 설득하는 과정이 있다고 말한다. 무엇을 얼마나 개방할 것인가? 어떤 목표를 가지고 개방하고 어떤 전략을 가지고 개방할 것인가? 개방에 대한 메뉴얼과 가이드라인은 어떻게 정할 것인가? 개방하기 전에 반드시 고민할 것들이다. 저자는 이것에 대해 '샌드박스'를 예로 든다. 샌드박스는 어린아이들이 안에서 노는 모래놀이통이다. 샌드박스에서 놀 때는 몇 가지 약속이 있다. '모래를 다른 친구에게 던지지 않기', '다른 친구의 트럭을 허락없이 가져오지 않기' 등이다. 이런 '샌드박스의 약속'은 오픈 정책을 추진하려는 조직에게 필요하다. 저자는 규칙, 정책, 계약이라는 단어 대신에 '약속'이라는 단어를 선택했다. '약속'이 담고 있는 의미가 오픈 정책과 더 잘 어울리기 때문이란다. '샌드박스의 약속'처럼 조직은 일종의 가이드라인을 직원들에게 알려줘야 한다. 그 가이드라인에는 고객의 댓글에 대한, 자사 제품에 대한 고객의 포스팅에 대한, SNS의 자사 관련 글에 대한 대응을 어떻게 해야 하고 그 수위, 자세, 보고절차, 워크플로 등이 있어야 한다.

이 책에는 시스코, P&G, 존슨앤존스, 리츠칼튼, 아이로봇, 월마트, 베스트바이, 구글, 델, 스타벅스, 미국국무부, 인도국립은행 등이 어떻게 오픈 정책으로 혁신에 성공했는지 나와있다. 어떤 조직도 조직 내부의 정보를 '공개'하는 것에 거부감이 있을 수 있다. 하지만 SNS 시대에 '소통'이라는 화두는 너무나도 큰 대세이다. 소통하지 않는 기업은 아무리 좋은 제품을 만들어도 소비자에게 외면받을 수 있는 시대이다. 사무적인 말투로 자신을 변명하는 것보다 빠르고 솔직하게 잘못을 인정하고 고치겠다는 기업이 고객들에게 더 신뢰받는 시대이다. 막대한 비용과 오랜 시간을 들여 만든 조직의 긍정적인 이미지가 한 명의 개인이 유투브에 올린 동영상 때문에 무너질 수 있는 시대다. 인터넷 팟캐스트 방송 하나 때문에 주류언론에 대한 불신이 생기는 시대다. 소셜미디어를 활용한 소수의 강력한 네트워킹 능력이 커다란 조직 전체에 영향을 줄 수 있는 세상이다. 또한 점점 더 무엇을 감추거나 통제하기 힘들어지는 세상이다. 과거와 같은 강력한 통제는 거의 불가능하다. 저자는 이것은 시간이 지나면 사라져버릴 한 때의 유행이 아니라고 강조한다! 그렇게 때문에 오픈정책은 조직에게 선택이 아닌 필수이며 생존이 달린 문제일 수 있다.

나는 기술이 발달할수록 감성적이고 인간적인 면이 강조될 것이라고 생각한다. 소셜 미디어는 그런 감성적인 목마름을 채워줄 새로운 도구이다. 이미 쇼셜 미디어는 사람들의 삶 속에 깊숙이 들어와 있다. 이 책에는 기업들이 오픈 정책을 통해 고객을 더 만족시킨 것 뿐만 아니라, 부서간의 협업을 통해 생산성을 높이고 직원의 충성도를 높인 사례들이 있다. 오픈정책으로 기업 자신조차 발전적인 방향으로 바꿀 수 있는 것이다. 그리고 그것이 매출과 이익증가로까지 연결된다. 이제 기업에게 오픈 정책은 필수적이고 대중적이 됐다. 요즘 기업들은 블로그, 트위터, 페이스북 등을 통해 고객, 직원과 소통하는 모습을 볼 수 있다. 앞으로 '소통'은 어느 곳에서나 큰 화두가 될 것이다. 쇼셜 테크놀로지가 등장하지 않았다면 기업들은 개방을 고민하지 않아도 됐을 것이다. 그러나 쇼셜 네트워크 시대라는 거대한 파도가 이미 몰려와 있다. 조직은 이 파도에 적응하고 변화해야 한다.

이 책에는 오픈 리더들의 성향이 나와 있다. 오픈 리더들의 중요한 미덕은 진정성과 투명성이다. 그들의 사고방식은 낙관주의, 협업주의라고 한다(부록으로 오픈리더 성향 테스트 등이 있다). 낙관주의는 '사람'을 바라보는 관점이고 협업주의는 '성공'에 대한 관점이다. 오픈 리더들은 개방을 하면 사람들이 더 적극적이고 긍정적인 뱡향으로 변하리라는 낙관적인 시선이 있다. '협업'은 오픈정책을 추진하는데 핵심적이다. 오픈 리더들은 그들에게 집중된 권한을 분산시키고 직원들에게 책임과 권한을 동시에 준다. 그리고 오픈리더들의 낙관주의의 핵심은 호기심과 겸손이라고 한다. 이러한 오픈 리더는 직원과 고객에게 신뢰를 준다. 자신을 낮추고 소통하려는 자세, 이것이 오픈 리더들에게 필수적이라고 생각한다. 이런 모습은 일반 개인들에게도 호감이 가는 성향이다. 오픈 리더로서 맨 먼저 생각나는 사람은 박원순 서울시장님이다. 그 분은 트위터 등으로 시민들과 활발히 소통하려고 하고 있다. 조직, 기업, 개인은 이제 너무나도 가까워져 있다. 개인이나 조직 모두 이제 오픈 정책은 피할 수 없는 대세가 되어 버렸다. 이제는 한 두 명의 강력한 리더쉽만으로 조직이 발전하기 힘든 시대다. 소셜 미디어는 기업들에게 또다른 블루오션이다! 소셜 테크놀로지는 누구나 커다란 권력을 가질 가능성을 열어주었다.

이 책은 어떻게 오픈 정책을 해야 할지에 대해 설명한다. 마치 '오픈정책 사용설명서'를 읽는 기분이었다. 저자는 이쪽 분야의 전문가임에 틀림없다. 상세하고 구체적이고 일목요연하다. 영어 발음 그대로인 단어들이 좀 많다. 오픈 정책에 대해 고민하던 조직들은 이 책을 통해 구체적인 밑그림을 그릴 수 있을 것이다.^^ 

이 책에서 발견한 좀 충격적인 것이 있다. 트위터, 구글 블로그, 유투브 등의 기업들은 자신의 내부 정보중에 일부를 공개한다고 한다. 이런 것들을 이용하여 유료로 기업(또는 조직)들을 위해 소셜 콘텐츠를 실시간 모니터링하는 사이트들이 있다고 한다(버즈메트릭스, 심포니, 라디안6, 움브리아, 비저블테크놀로지스). 어떤 사람이 어떤 제품(또는 관련 주제)에 대해 어떤 얘기를 했고 그 과정이 어떻게 진행되고 있는 등 상세하게 살펴 볼 수 있다. 좀 섬뜩했다. 갑자기 니체의 말이 떠오른다.

괴물들과 싸우지 말라. 싸우는 동안 당신 자신도 괴물이 될 수 있기 때문이다. 그리고 만약 심연 속을 들여다 보게 되면 심연 역시 당신을 들여다보고 있을 것이다. -프리드리히 빌헬름 니체-

그는 30년동안 회사를 운영하면서 배운 가장 큰 교훈이 "권력을 내려놓을수록 더 강력한 권한을 갖게 된다는 것"이라고 말한다. (52쪽)

"목표를 공유하려면 신뢰가 필요합니다. 신뢰는 행동을 필요로 하지요. 그렇다면 테크놀로지는 무엇을 할까요? 바로 행동을 외부에 노출시킵니다." (83쪽)

"어떤 사람이 좋은 사람인지에 대해 논쟁하는 것으로 시간을 낭비하지 말라. 그냥 좋은 사람이 돼라." (87쪽)

리더십이란 자신이 갖고 있는 지위에 의해 결정되는 것이 아니라 자신을 따르는 사람들에 의해 정의된다는 것을 생각하면, 개개의 직원들이 모두 오픈 리더십 기술을 연마할 수 있는 기회가 주어졌고, 협업이나 세력화, 영향력과 같은 중요한 리더쉽에 대한 경험을 하게 된다는 것을 의미한다. (110-111쪽)

실패를 인정하는 것은 부끄러운 일이 아니다. 정작 부끄러운 것은 실패에서 아무런 교훈도 얻지 못하는 것이다. 오픈 리더는 실패를 나무라거나 벌주기보다는 이를 학습의 기회로 이용한다. (124쪽)

구글은 정말 실패를 많이 한다. 구글의 모토 중에는 이런 것이 있다.

"빨리 실패하고, 스마트하게 실패하자." (128쪽)

그녀는 잘못된 부분을 알아채자 곧바로 구글 공동창업자 래리 페이지(Larry Page)에게 알리고 사과했다. 페이지는 그녀의 사과를 받아들이면서 이렇게 말했다.

 "나는 당신이 이렇게 실수를 해서 너무나 기쁩니다. 나는 지나치게 조심스럽고 정체된 회사보다는, 빨리 움직이고 많은 것을 시도하는 회사를 원합니다. 우리가 실수를 하지 않는다면 결국 충분한 위험을 감당하지 않았다는 것일 테지요." (128쪽)

그러나 월마트는 실패의 교훈을 무시하지 않았다. 반드시 소셜 테크놀로지를 통해서 회사와 고객을 연결시키겠다는 강한 의지가 있었다. 실패를 거듭할수록 이들은 뭔가 새로운 것을 배우게 되었고, 소셜 미디어의 생리를 가슴으로 익히게 되었다. (139쪽)

"이제는 며칠이 아니라 몇 시간, 몇 시간보다는 몇 분 이내에 대응하지 못하면 사태는 매우 악화됩니다. 전통적인 미디어에서 어떤 문제가 발생해도 12시간 정도의 시간 여유를 가집니다. 그러나 이제는 그렇게 해서는 늦습니다." (143쪽)

설사 기업의기밀 보호를 위해 사무실 컴퓨터에서 소셜을 금지시킨다 하더라도, 회사는 개방의 정도와 소셜 미디어 정책을 담은 샌드박스를 만들어야 한다. 샌드박스가 너무 작다고 염려할 필요는 없다. 조직에서 받아들일 수 있는 크기라는 게 중요하다. (214쪽)

"그렇다고 우리의 모든 보석이나 비밀이 외부에 노출되는 것은 아닙니다. 다만 흥미를 느끼는 사람들이 우리에게 적절한 솔루션을 제출하는 데 지장이 없는 수준의 정보는 충분히 제공하고 있습니다." (239쪽)

＜단어＞

마인드셋 (mindset): 사고방식

관계자본(relationship capital):

샌드박스: 어린아이들이 안에서 노는 모래놀이통.

워크플로(workflow): 업무 절차를 시스템화한 것.

＜의문＞

1. 오픈 리더로서 이러한 관계를 형성하기 위한 기초와 토대를 만드는 일은 여러분에게 달려있다. 그렇게 하지 않으면 자신을 괴롭히면서 시작할 사람은 없을 것이다. (216쪽): 문장이 좀 이상한 듯?

2. 표 4-2 (96쪽)에서 '걱정많은 회의론자'와 '조심스러운 실험주의자'가 바뀐 듯?

(출판사에서 보내준 책입니다.)