이동통신사들은 비즈니스를 언번들링하기 시작했다. 전통적으로 이들은 네트워크 품질을 놓고 경쟁했지만, 이제는 경쟁사들과 네트워크를 공유하거나 장비 제조업자들에게 네트워크 운용을 아웃소싱 하고 있다. 그 이유는 그들이 이제 자신들에게 가장 중요한 자산이 네트워크가 아니라 기업의 브랜드와 고객관계라는 것을 비로소 깨달았기 때문이다.---p.68

무료상품이나 서비스를 비즈니스 모델로 성립가능하게 하는 몇 가지 패턴이 있다. 전형적인 무료 패턴의 일부는 앞서 보았던 멀티사이드 플랫폼 패턴을 바탕으로 한 ‘광고’의 형식이다. 또 다른 패턴은 기본서비스는 무료로 해주고 이 다음부터는 요금을 부과하는, 이른바 프리+프리미엄Free+Premium 모델이다. 이는 인터넷의 발달로 상품이나 서비스의 디지털화가 증대함에 따라 대중화되었다.---p.96

싼값이나 초기의 무료제공을 내세워 제품/서비스의 지속적인 구매를 유발하는 비즈니스 모델 패턴을 말한다. 이 패턴은 ‘미끼상품loss leader’ 혹은 ‘레이저-블레이드razor&blades’모델로도 알려져 있다. ‘미끼상품’은 후속구매에서 수익을 낼 의도로 보조금을 지원하거나, 손실을 감수하고 초기에 무상 혹은 저가로 공급하는 상품이다. ‘레이저-블레이드’는 일회용면도기의 발명자인 킹 질레트에 의해 널리 알려진 비즈니스 모델이다.---p.110

애플의 아이팟은 대표적인 예다. 애플은 실제 사용자들은 플레이어 그 자체에는 별로 관심이 없다는 것을 잘 간파했다. 소비자들이 진정으로 원하는 것은 음악 같은 디지털 컨텐츠를 편리하고 손쉽게 검색하고 다운로드해서 듣는 것이다. 그리고 완벽한 서비스를 제공하기만 한다면, 기꺼이 지갑을 열 의사가 있다. 사실 당시는 디지털 컨텐츠를 불법 다운로드로 소비하는 게 당연하다고 생각하던 때였다. 그러니 디지털 음원을 구매하기 위해 소비자가 기꺼이 돈을 쓸 거라는 애플의 시각은 독특한 것이었다.---p.134

대다수의 산업은 지배적인 비즈니스 모델에 의해 그 특징이 정해졌다. 하지만 이런 현상은 급격하게 변하고 있다. 오늘날에는 새로운 비즈니스 모델을 설계할 때 더 많은 선택의 범위가 존재한다. 게다가 동일한 시장에서 여러 비즈니스 모델이 경쟁한다. 산업 간의 경계 역시 허물어지거나 완전히 사라지고 있다.---p.142

혁신적인 비즈니스 모델이 절실하게 필요한 분야는 제약업계다. 여러 이유가 있다. 최근 몇 년간 주요 기업의 연구 생산성은 하락추세다. 제약회사들은 비즈니스의 근간인 인기 신약을 개발하고 마케팅 하는 데 어려움을 겪고 있다. 동시에 캐시카우 역할을 해온 수많은 약품들의 특허 만기가 도래하고 있다. 해당 약품이 보장해준 수익이 복제 의약품 제조업체로 넘어가는 것을 의미한다. 생산 파이프라인의 공백과 수익의 증발, 이것이 제약회사를 괴롭히는 걱정거리다. ---p.192

지금 세계 곳곳에 비전을 품고 판도를 바꾸려는 과감한 도전자들이 기업가로서 혹은 조직의 구성원으로서 혁신적인 비즈니스 모델을 만들고 있다. 자기 사업을 시작하는 기업가에게 과제는 새 비즈니스 모델을 디자인하고 성공적으로 실행하는 것이다. 반면 기성 조직의 경우, 현재의 비즈니스를 유지하면서 어떻게 새 모델을 실행하고 관리할 것인가라는 어려운 과제에 직면한다. 콘스탄티노스 마르키데스, 찰스 오릴리 3세, 마이클 투시맨 같은 비즈니스 연구가들은 이렇듯 도전을 성공적으로 충족시키려는 조직을 ‘양손잡이 조직’이라 지칭했다.

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