변하지 않고 과거에 머무는 모든 것은 이미 죽은 것입니다. 마이클 베이 감독의 영화 ＜트랜스포머＞를 보면 자유자재로 변신하는 외계의 생명체들이 대거 등장하죠. 픽션 속의 이 경이적인 존재들은, 단백질 기반 유기체가 아니라 외관상 금속의 육신을 지닌 생명체이기에 더 놀랍습니다. 막연한 선입견으로는 우리 지구상에서 벌어진 진화의 산물들와 같은, 유연한 재질의 원소가 세포와 근육과 조직계 대부분을 차지해야 "트랜스포밍"이 더 쉬울 듯도 한데 결과는 저리 정반대이니 말입니다.

일본은 1980년대까지의 눈부신 경제성장에 도취되어 위험한 자기만족에 빠져 고립된 갈라파고스의 덫에 빠지는 실수를 자초했습니다. 그 마뜩지 않은 결과를 두고 자신들도 흔히 "잃어버린 30년의 장기 침체"라 일컫습니다.

이 책은, 한때의 판단 미스로 과거의 영화를 잃은 그들이 어떻게 절치부심하며 재기를 도모하는지, 경영 최일선의 다양한 노력이 어떻게 창의적으로 전개되는 중인지 사례 중심으로 자세히 분석했습니다. 경영 이론을 공부할 때 초심자들이 가장 어려워하는 부분이 용어의 난해함인데, 난해함보다는 "낯섦"이 더 정확한 지적이겠습니다. "낯섦"은 경영현장을 몸소 접해 보지 못한 입장에서 더 큰 난처함으로 바뀌기도 합니다. 이런 걸 극복하려면 이 책처럼 사례 중심으로 친절히 구성된 텍스트를 보며, 살아 있는 맥락 속에서 경영 용어가 구체적으로 뭘 뜻하는지를 살펴 나가는 게 하나의 좋은 방법입니다.

매몰비용(sunk cost)은, 흔히 우리가 당장 떨쳐 버려야 할 과거에의 집착이라고 규정합니다. 과거에 얼마나 특정 과제에 돈을 쏟아 부었건 간에, 이미 이윤이 창출 못 된다는 전망이 확실해지면, 그 돈은 그냥 날린 돈으로 생각하고 잊어버려야 한다는 겁니다. 말은 쉽지만 자신의 현실에서 이 지극히 타당한 "말"을 실천할 만큼 독한 사람은 극히 드뭅니다. 컨설팅할 때 흔히 제3자의 훈수로써 사장님들에게 속 편히 건네는 말이 "매몰비용은 포기하세요."인데, 말이 암만 맞아도 경험 없는 회계사가 남 말 하듯(물론 남 일이지만) 이런 충고를 감정 없이 전달하면 어느 경영자도 곱게 안 받아들입니다.

그런데 이 책 1장에서 소개된 미스미의 사례는, 일선에서 흔히 보는 그런 전형적인 의견 충돌, 설득력의 한계 지점에서, 사에구사라는 사려 깊은 내부인이 어떻게 사내 경영 문제를 해결하는지 잘 보여 줍니다. 다른 이들도 그랬고 사에구사 역시 처음에는 매몰비용이 문제인 줄 알았습니다. 그런데 가장 문제가 곪은 섹터를 실사해 보니, 그 정도가 아니라 추가로 "일실이익"까지 발생하더라는 겁니다. 이처럼 한 성원의 시각에 의해 "구조적 모순, 병폐"가 발견되어도, 그에 그치지 않고 다른 섹터에서 문제 의식에 동조하고 어떤 공명이 일어나 주기까지 해야 혁신의 건강한 흐름이 전사(全社)적으로 이어질 수 있습니다.

실제로 관리직 이상의 지위에 올라 봐야 "원가의 정확한 계산"이 얼마나 중요한지 실감할 수 있습니다. 책 p163이하에는, "... 많은 이들이 경리를 전문직의 업무로만 인식한다...."는 말이 나옵니다. 이때 "전문직"이란 뜻은, 언제나 정해진 틀에 의해서만 반복 수행되며, 다른 부서에서 애써 들여다보거나 감독하거나 개선 의견을 낼 필요가 없는 잡무"란 의미도 살짝 포함합니다. 그러나 저자는 이런 잘못된 통념에 단호히 반대하며, 허술하게 봐 넘기거나, 어떤 혁신의 칼날을 들이댈 필요가 없는 분야가 결코 아니라고 주장합니다. 그렇기는커녕, 사실 원가회계(관리회계)는 재무회계와 달리, 관점과 시야에 따라 큰 폭의 가감이 작용할 수 있는, 대단히 큰 폭의 주관이 끼어들 수 있는 분야지요. 유능한 경영자는 바로 이 "원가"를 보는 눈이 다르기에 회사의 업황을 개선할 수 있는 것입니다. 다시 강조하지만, 원가는 "올바른 원가"와 "부정확한 원가"가 얼마든지 나뉘어지는 영역입니다.

이것 관련하여 책에는 중요한 개념이 또 나옵니다. 이른바 ABC라고 하는 건데, activity based costing의 약어입니다. 왜, 일선에서 뛰는 자영업자들도 "팔면 팔수록 더 손해"라는 말을 하곤 하죠. 원가를 어느 "활동"에 배분하느냐를 정확히 가려야 하는데, 겉보기에는 전혀 다른 분야에서 발생하는 듯한 비용이, 알고 보면 특정한 상품을 제조, 판매하는 "활동"에 일일이 연계되기도 했던 겁니다. 이걸 그 연계를 맺은 상품, 섹터에 분배를 적절히 해 줘야, 비로소 그 상품이 과연 얼마나 회사에 이윤을 안겨 주는지를 정확히 계산할 수 있습니다. 분명 효자 상품 같은데 이상하게 "남는 게 없다"면, 그건 그 회사가 원가 배분을 잘 못하는 겁니다. 반대로, 알게모르게 회사의 수지 개선에 큰 도움을 주는 상품도, 이 원가를 제대로 계상 안 하면 마치 천덕꾸러기 노릇이나 하는 듯 착시를 유발하여, 마침내 생산 라인에서 퇴출될지도 모르는 거죠. 복덩이를 발로 차고 애물단지를 끌어안는 경우가 안 생기려면, 이처럼이나 "올바른 원가"를 측정하는 단계가 중요합니다.

1980년 로버트 캐플런이 이 개념을 제시한 게 그 시초라고 하니 무려 40년이 가까워지는 셈입니다. 헌데 이 책의 주인공(회사)인 미스미社를 비롯, 여느 회사에서 왜 아직도 실무에서 정착을 못 하는지 아십니까? 바로 "시행비용"과 "사원의 저항"입니다. 실제로 어느 조직이건 외부에서 과감한 혁신의 메스를 들이대려 해도, 이런 창의적인 시도가 실패하는 이유는 바로 관행과 루틴에 대한 근거 없는 구성원들의 집착입니다. 그들은 이런 혁신이 가해질 때, 임금은 그대로이면서 노동 강도만 세어진다고 여기는 거죠. 조직이 종전보다 더 많은 이윤을 내어야 궁극적으로 피용인의 복리와 후생도 나아질 수 있음을 외면한, 개탄스러운 단견이자 인습이라고 하겠습니다.

일본의 도요타는 지금도 그렇지만, 일개 패전국의 제조업이 미국이라는 거대한 영토와 자원, 인력을 지닌 국가 심장부에서 보기 좋게, 기간 산업인 자동차 분야를 공략해서 대성공을 거둔 게 실로 경이로운 업적이라고 평가 받습니다. 그 원인이라면 여태 경영학자들이 다양한 의견과 분석을 내어놓았지만, 하나를 꼽자면 현장에서 숙련 고참 노동자들의 의견이 적극 반영되었다는 점입니다. 우리가 보통 대기업(제조업) 생산직 노동자나 노조를 두고 "귀족"이라고 비꼬는데, 이것도 엄밀히 경우를 가려서 봐야 합니다. 해당 작업장의 노동자들이 엄연히 높은 생산성을 현장에서 발휘하고 있고, 암묵지나 노하우가 타 인력으로 대체 불가능한 수준이라면, 그 사람들은 그런 높은 임금을 받아 마땅한 거고 이는 가장 보수적인 경제학 이론으로도 정당화될 뿐입니다.

이 책 역시, 정확함과 간편함 사이에서 기업은 어떤 선택을 할지, 혹은 적절한 골디락스 포인트를 잘 짚어 중용의 길을 걸을지 분명히 결정해야 한다는 거죠. "최고 경영자가 하고자 하는 바를 대신 실현할 사람(관리직)이 없다면, 그는 일일이 현장에 개입할 수밖에 없다. 그렇다면 부하 직원의 창의성, 자율성을 빼앗는 결과로, 오히려 생산성이 감소하지 않을까?" (p189) 저자가 내놓은 답은 "터치 앤 고"입니다. 요컨대, CEO는 현장이 자기 생각대로 잘 돌아가는지 반드시 점검해야 하며(touch), 단 이제 괜찮게 시정되었다 싶으면 미련을 갖지 말고 즉시 현장을 떠야 한다(go)는 거죠. 명쾌하지 않습니까?

어느 나라나, 또 어느 산업 섹터에나, 최상위 레벨에 속한 원청사가 있고 그로부터 하청을 받아 움직이는 이른바 "협력 회사"가 있습니다. 대기업은 원가를 낮추기 위해 아예 이런 회사를 흡수 합병하거나 직속 전담 부서를 새로 만들어 "수직 계열화"할 수도 있고, 그렇지 않고 외부에 계속 머물게 하여 인건비나 기타 위험 부담을 헷징할 수도 있습니다. 이건 일률적으로 뭐가 맞다 틀리다를 결정하기 힘든 문제이며, 해당 산업의 경기나 구조, 국가의 상황(법제나 문화 등), 기업의 자금 여력이나 노사 정책 등 다양한 변수를 감안해야만 합니다.

사에구사 씨는 다음과 같이 마음 먹습니다.
"그룹 내에 제조 기능을 보유하지 않으면 미스미의 성장은 머지않아 한계에 부딪힐 것이다." 이건 앞에서 제가 말한 "수직계열화" 쪽으로 전략 방향을 바꾼 겁니다. 그는 곧이어 외부에서 인수 합병 대상을 물색하는데, 부서 하나를 새로 꾸리는 것만큼이나 난감한 과제입니다. 마땅히 경쟁력과 건실함을 갖춘 기업이 있기나 한지, 있다고 한들 "적정 가격 매수"에 응해 주기나 할지... 재미를 못 보는 경영자라 해도 누가 내 물건에 눈독 들인다는 걸 눈치챈 그 순간부터 배짱을 튕기기 일쑤이니 말입니다.

"근친증오"라는 말이 흥미롭습니다. 맨날 가까운 데서 얼굴 보고 소통하고 협업하는 사람들끼리 오히려 더 지겨워한다는 겁니다. 저는 예전에 배구 선수(여성)들이, 시즌이 끝 나고 밤에 클럽에 갔는데 웬 키가 훤칠한 남성(여자 배구 선수 눈에 훤칠하게 보이기란 정말 힘들죠)들이 보여 반가운 마음에 다가갔다가, 역시 비슷한 시기에 경기를 마치고 놀러온 "동종업자" 남자 배구 선수들인 줄 깨닫고 바로 돌아섰다는 말을 TV 예능 프로그램에서 들은 적 있습니다. 남자 배구선수들도 그저 키만 큰 게 아니라 인물 준수한 이들이 요즘은 많습니다(그 정도가 아니라 평균보다 훨씬 낫고, 연예인 급들도 많죠). 그럼에도 불구하고 여성 선수들이 저런 반응을 보였다는 사례에서, 사람 마음이나 선호, 심리가 참 가닥이 복잡함을 알 수 있었습니다.

만약에 전혀 여태 다른 분야에서, 그런 일이 있는 줄도 모르고 지내다 시너지 효과를 내려고 특정 기업과 합치려 든다면 그저 새로운 분위기 일신 때문에라도 반기는 이들이 있을 겁니다. 허나, 지금까지 얼굴 부대끼고 가격 깎고 실랑이하던 달갑지 않은 기억만 쌓인 상태에서 합친다는 게 그저 불쾌한 분위기.... 이성적으로 생각하면 모두가 윈윈인데, 그 기분이나 감정이란 게 뭔지 "생각만 해도 짜증난다"며 손사래를 치는.... 이래서 사람 다루는 일, 마음을 맞추는 일이 실로 고차방정식이라는 겁니다. 여튼 사에구사 씨의 깊은 고충을 잘 들여다 볼 수 있었습니다.

저는 서문을 건너뛰고 바로 본문부터 읽었는데요. 책은 사례나 경험담, 혹은 "생존기"만 시간 순으로 길게 나열한 게 아니라, 에피소드 하나가 끝날 때마다 경영학 케이스 스터디 하듯이 도표, 박스 등을 써서 "교훈화, 명제화"로 정리합니다. 이러니 독자 입장에서 확실히 내용 정리하기가 쉽죠. 그런데 어쩌면 너무도 교과서적인 체제에 이야기가 딱딱 맞아 떨어져서, 실화가 아니라 소설 형식으로 꾸민 경영서인 줄 알았습니다. 책을 다 읽고 나서야 "이거 실화임?"하고 놀라게 되었는데요. 책 서문에는 "단 한 글자도 진실 아닌 게 없으니 그대로 출판해  달라"며 비장한 소회를 표명한 저자의 말씀이 다시 나옵니다.

한 개인의 가정도 그렇고, 일정 규모 이상만 되어도 합리적으로 경영하기, 사원들 감정 안 다치고 운영해 나가기가 이처럼 어렵습니다. 경영인으로 크게 성공한 분이 이후 정계에 진출하여 유권자들의 심판을 받으려 나서는 것도, 이런 조직을 맡아 이끌어 본 경험이 그 사람의 그릇 크기에 큰 영향을 끼치기 때문입니다. 내용이 아주 쉽지는 않으나, 따지고 보면 어려운 건 책이 어려운 게 아니라 경영 실무 그 자체가 어려운 겁니다. 실화라서 더욱 놀라운 '한 기업의 성공기, 생존기".읽기에만 편하고 읽고 나면 남는 것도 없는 여타의 책들과 너무나 대조되는 알찬 책이니 꼭 한번 읽어 보십시오.

16년간 사업 회생전문가였던 사에구사 다다시씨는 여러차례 최고 경영자 취임 제의를 거절했다. 하지만 도쿄증권거래소 1부 상장 기업 미스미 그룹의 창업자인 다쿠치 히로시의 사장제의는 뿌리칠 수 없었고, 그는 본업을 내려놓고 미스미 그룹 최고 경영자가 되었다. '사업 회생'이 아닌 회사 개조를 떠맡게 된 사에구사 씨는 자신이 16년동안 '사업회생'을 통해 체험했던 수많은 기업들의 문제점을 분석한 노하우를 기반으로 미스미 그룹을 바꿔 나가게 된다.그는 금형회사 미스미 그룹이 가지고 있는 약점을 극복해 나가기 시작하였으며, 12년만에 340명의 직원을 1만명으로 늘렸으며, 건실한 기업체로 만들어 갔다.


저자는 미스미 그룹의 초기의 기업 운영의 문제점을 자세히 들여다 보고 있다. 초창기 미스미 그룹은 300여명의 작은 기업이었고, 적자를 기록하고 있었다. 기업의 본질인 공업 기계 부품사업이 아닌 기업의 이미지를 위한 다각화 사업 7개 사업에 치중하고 있었으며, 7개 사업은 매년 적자를 기록하고 있었지만 정리할 수 없는 상황에 직면하게 된다.최고경영자가 되면서 먼저 시행했던 일은 다각화  7개 사업을 직접 정리하였다.


개혁을 하기 위해서, 지속적인 성장을 위해서는 기업 구성원의 노력으로는 한계가 있다. 저자는 기업의 사원의 노력보다 기업 전략을 우선 세워야 한다는 사실을 깨닫게 되었고, 먼저 시작한 일은 미스미 그룹의 강점과 약점을 찾는 일이다. 더 나아가 기업 구성원들의 위기의식 부재를 확인하고, 사람을 바꿔야 기업 개혁이 성공한다는 당연한 진리를 도출하게 된다. 그가 스스로 만들어낸 전략은 ＜미스미 QCT 모델＞이며, 높은 품질의 상품을 낮은 비용으로 가장 짧은 시간에 전달하는 걸 목표로 삼게 된다. 특히 사에구사 씨는 시간(T)을 중시하였으며, 기업 내부의 비효율적인 사업 시스템을 하나 둘 바꿔 나가기 시작하였다. 


위기 의식와 인재 육성. 사에구사 다다시씨가 중시했던 두가지였다. 위기의식을 느끼지 못하는 사원들은 행동하지 않는다. 철저한 계산을 바탕으로 사원들에게 높은 위기의식을 고취시켰으며, 그것은 기업 내부의 생산력 증대로 연결되었다. 처음 사에구사 씨가 최고 경영자가 되었을 때보다 2배가 넘는 생산성을 기록할 수 있었던 건 사원들 간의 높은 위기의식에 있다. 또한 인재 육성을 통해 사원들간의 경쟁의식을 부추겼으며, ABC(Activity Based Costing)) 를 도입해 기업과 조직 간의 원가 절감을 꾀하게 된다. 여기서 ABC 도입은 저자의 남다른 전략이었으며, 다른 기업에서 실패한 ABC 기업을 도입하면서 자신의 역량을 최대로 끌어올리게 된다. 


그는 전략의 중요성을 누구보다 먼저 이해하고 있었고, 적용시키려 했다. 느리더라도 올바르게 자신이 생각한 기업 전략을 기업 내부에 채워나갔으며, 기업 운영 시스템을 바꿔 나갔다. 기업 전략은 기업의 성공과 실패로 직결될 수 있다. 시대의 변화에 따라 능동적으로 전략을 짜게 되었고, 최고 경영자가 해야 하는 일, 즉 기업 내부의 문제 해결 능력에 집중하게 된다. 책에서는 이 문제 해결 능력을 경영자의 '수수께끼 풀이'라고 짓고 있으며, 46가지 경영 수수께끼 풀이가 나오고 있다.또한 개혁은 사원의 저항을 부른다는 걸 누구보다 먼저 인지하고 있었고, 사원의 저항에 대처할 수 있는 새로운 답을 모색하게 된다.

창립 40년에 매출액이 500억 엔이었던 회사가 4년 만에 두배의 매출액인 1000억 엔 규모로 성장했다고 한다. 그뿐만 아니라 경제 불황에도 2000억 엔의 매출액을 달성했다고 하니 40년동안에도 하기 힘들었던 일을 불과 몇년 만에 해낸다는 것이 가능할까? 물론 가능할 수도 있겠지만 거기엔 뭔가 비결이 있었을 것이다. 일본의 미스미는 카탈로그를 통해 고객에게 부품의 표준화를 제공한다고 하는데 처음 이말을 접한 사업 회생 저문가는 이해를 할 수 없었다. 그래서 변화를 일으키기 위해 미스미 사내를 꼼꼼하게 조사하기 시작한다. 조사를 하고보니 미스미는 여러가지 단점이 있었는데 영업 조직과 사업 조직 사이에 단절이 발생하고 고객센터의 운영이 비효율적이었다. 그리고 물류 시스템이 시대에 뒤쳐지고 정보시스테이 허술한 단점이 있었다. 게다가 다각화 사업의 시너지가 약했고 글로벌 전개가 늦어지고 있으며 사원들의 위기의식이 느껴지지 않았다. 마지막으로 인재를 양성하지 못하고 있는 상황이었다. 이렇게 찾아낸 8가지 약점은 개혁에 결정적인 역할을 했다.

개혁을 시작한 미스미는 그때까지 새로운 아이디어가 나오면 실제로 작업하는 과정을 전부 부하 직원들에게 맡겼다. 전략을 구상하는 방법, 개혁을 진행하는 과정 등 근본적인 사고법을 제시하고 팀을 리더가 이끈 적이 없었다. 경영 리더는 현장에서 이루어지는 실제 업무와 접촉하면서 부하 직원보다 한 단계 높은 시점에서 문제를 파악해야 한다. 창업자 시절의 경영 스타일은 최고경영자는 팀 사업의 세부적인 부분에 관여하지 않고 결과만 사장에게 보고하는 시스템으로 경영자와 직원들이 자유롭게 대화도 나눌 수 있게 바뀌어야 했다. 이런 사내 개혁을 모두 찬성한 것은 아니다. 사내 개혁의 저항파가 있었으니 행동력을 갖추고 부정적인 의견을 조직 내에 적극적으로 퍼트리기도 했다. 이들은 자신들을 개혁을 강요당한 피해자라고 생각하기도 하고 의식적으로 파괴자의 행동을 하기도 한다. 이런 모든 어려움을 겪고 변화했던 미스미는 개혁에 성공했다. ＜트랜스포머 CEO＞는 일본 미스미사의 개혁 내용이 아주 자세하게 적혀있다. 아마 40년이나 경영되어온 회사이다보니 많은 것들이 현대적이기보다 관례적으로 암묵적으로 만들어진 시스템을 모두 뜯어고치는 개혁은 길고 문제점도 많았다. 그렇다보니 하나하나의 조언과 개혁 방법이 다른 사람들에게도 많은 도움이 될 것 같다.

이 책은 되게 흥미롭다...

소설형식의 구성으로 되어 있지만.. 소설이 아니다.

왜냐하면 이 소설?의 주인공은 실제 인물이고 현존하는 인물이기 때문이고

여기에 담기 이야기들도 그의 경험담이기 때문이다.

따라서 이 책은 소설이 아니라....

저자가 쓰러져가던 기업 정체해 있는 기업을 어떻게 다시 일으켰는지

저자의 표현에 따르면 기업 재생 시켰는지에 대한

동영상과 같은 기록이다.

저자는 30대에 세 회사의 CEO가 되었다고 한다..

그리고 40대에는 이에 더해 전략 컨설턴트로서의 많은 경험을 다지고 있었다..

내 나이가 40대 초반이다...

저자의 이야기를 읽다보니.. 내 자신에 대해서도 많은 자극이 되었다.

특히나 이 책의 저자의 살아있는 생생한 경험담이 나를 이 책에 몰입할 수 있도록 도와주었다.

이 책은 총 8개의 장.. 아니.. 저자의 표현대로라면 회사변신 8단계를 제시하고 있다.

1. 조직의 강점과 약점을 진단한다.

2. 사업조직에 전략을 불어넣는다.

3. 전략의 오판을 낳는 시스템을 바로잡는다.

4. 글로벌 전략으로 승부를 건다

5. 생산의 주도권을 확보한다

6. 저항의 벽을 부숴 새로운 돌파구를 연다

7. 시간과의 싸움으로 영업 접점을 개혁한다.

8. 살아움직이는 조직을 설계한다.

소설 형식이라고 해서 이 책의 내용이 가볍다는 것은 오산이다.

한번 읽어보라..

중간중간 저자의 경험을 풀어놓은 경영의 지식들과 노하우가 군데군데

추가되어 있다.

어설픈 개론 수준의 내용이 아니다..

읽는 내내

우리 회사는...?

나는...?

내 미래는...? 이라는 의문과 질문을 내 자신에게 던지게 되었다.

사에구사 다다시 이 사람을 내 인생의 롤모델로 삼고 싶을 정도이다.

이 책을 통해서 조직을 바라보는 안목을 한단계 더 키우기 바란다.

나는 대한민국의 직장인 중 한 사람이다. 현재는 회사에 다니는 직원이지만 먼 미래에는 창업을 꿈꾸고 있다. 음식점을 하든 물건을 팔든, 경영을 하다 보면 적자가 나는 경우가 많다. 창업을 하고 3년을 넘기는 업체는 절반도 못 미친다고 한다. 냉혹한 환경에서 살아남기 위해서는 냉정한 통찰력과 실행력이 필요하다고 생각한다. 

미래의 CEO를 목표로 차근차근 준비하기 위해 '트랜스포머 CEO'를 읽었다. 

이 책의 저자는 '사에구사 다다시'로 미스미에서 CEO로 활동하며 겪었던 이야기와 경영전략에 대해 다루고 있다. 사에구사 다다시가 '미스미'라는 로컬기업을 경영하기 시작했을 때는 340명의 직원이었지만 12년간 경영을 하며 매출 2조, 직원 1만 명의 글로벌 그룹으로 변신시켰다. 

저자 사에구사 다다시는 30대부터 경영진을 맡아 회사를 경영하며 '사업 재생 전문가'의 경험을 쌓아갔다. 40대부터는 본격적으로 '사업 재생 전문가'로 활동하면서 맡는 회사마다 적자에 빠진 사업을 회생시켜 최고의 턴어라운드 스페셜리스트로 일본 내에서 인정받다. 그 후 미스미 그룹의 창업주인 다구치 히로시로에게 후임 사장 자리를 제안받아 그는 CEO로 취임하게 된다. 12년간 그가 겪은 미스미의 근본적인 경영 문제 및 해결 그와 동시에 발생하는 위기 상황을 풀어놓은 책이다. 

가장 기억에 남는 에피소드는 '찬밥 취급을 받는 해외 사업'이야기와 '니시보리 요헤이 인사'이야기이다. 

 

[해외 사업]

그가 오기 전까지 약 10년 동안 미스미의 해외 사업은 거의 제자리걸음이었다. 사에구사가 취임하던 시점의 해외 매출액은 440억 원으로 연결 매출의 8.6퍼센트에 불과했지만 13년 후 그의 응급처치 로 해외 매출액만 7460억으로 약 17배가 되었다. 

 

무엇이 이렇게 만든 것일까? 그의 경영전략은 무엇인가?

 

그가 액션을 취한 첫 번째는 바로 ＜미스미 QCT 모델＞을 구상하는 것이었다.

 

미국 사무소를 방문했던 그는 고객에게 배포하는 카탈로그가 너무 얇아, 상품 라인업이 턱없이 부족한 점(Q), 미국에 직영 창고가 없어 일본에서 출하하여 배송비 및 그 외 비용이 많이 든다는 점(C), 일본에서 미국으로 배송하는 시간, 일본 창고의 출하 실수로 인한 재발주 등의 시간이 많이 든다는 점(T)을 문제점으로 삼았다.

 

그 외에 '안전밸브를 해제'하는 방안도 내놓았다. 미스미는 해외 투자는 '전략적 투자'라고 했다. 미스미의 공동 목표는 '성장'이므로 현지 법인의 손익이 당분간 악화되어서 적자에 빠지더라도 일본 국내 사업으로 보전하도록 하였다. 이는 CEO로서의 '전략적으로 해보자'라는 마인드가 없으면 쉽게 내릴 수 없는 결정이라고 생각한다. 

 

이 에피소드를 통해 그의 ＜QCT 모델＞을 모방하여 기업을 진단해야겠다는 생각이 들었고 CEO로서 담대함이 필요함을 느꼈다.

 

[니시보리 요헤이 인사]
미스미가 다각화 사업 일곱 부문의 철수를 결정했을 때, 37세 니시보리의 사업은 유지되었다. 그 후 2년 반 동안 사장은 여러모로 지원하였지만 상황이 어려워졌고 결국 니시보리는 본업인 공업기계 부품 분야로 이동시켰다. 사에구사는 경영 인재가 적은 미스미에서 니시보리는 귀중한 자원이라고 생각하고 그를 다독여 이후 4년에 걸쳐 일렉트로닉스 사업부장과 물류 부문 관장 임원, EC 사업 관장 임원 등을 거쳐 이사로 선임되었다. 그 후 사에구사는 니시보리에게 '생산'분야를 맡아줄 것을 부탁했는데, 니시보리에게는 경험이 없는 분야이고 본인 성격과 맞지 않다고 거절하는 듯하였다. 사에구사는 앞으로의 인생에서 귀중한 커리어가 될 것이라며 말하며 그를 설득시켰고 결론적으로 미스미 개혁에 도움이 되었다.

 

니시보리에게 사에구사는 좋은 상사라고 생각한다. 누구나 실패를 할 수 있다. 하지만 계속되는 실패 속에 있으면 '성공의 맛'을 잃고 광채를 잃어버릴 우려가 있기 때문이다. 사에구사는 니시보리라는 보석을 알아보고 갈고닦을 기회를 주었다. 니시보리는 좋은 상사 덕분에 힘들지만 여러 기회를 통해 성공의 맛을 보며 자신을 열심히 발전시켰다. 결국 사에구사가 사람을 잘 보았기 때문에 미스미 개혁에 도움이 되지 않았을까? 

 

한 명의 강렬한 리더, 사에구사 다다시는 정말 대단한 사람이라고 생각한다. 그는 12년간의 꾸준한 혁신과 인내 그리고 통찰력으로 미스미를 살려준 영웅이다. 이 책을 통해 기업이 살아남으려면 어떻게 해야 하는지, 그의 경험담을 통해 노하우를 배웠다. 경영자라면 꼭 한번 읽어보길 추천한다.

저자 사에구사 다다시는 주식회사 미스미 그룹 본사 이사회 의장이다. 그는 1967년에 히토쓰바시 대학 경영학부를 졸업하고 미쓰이 석유 화학을 거쳐 보스턴컨설팅그룹이 일본 국내에서 채용한 첫 번째 컨설턴트가 되었다. 이후 스탠퍼드 대학에서 MBA를 취득한 뒤 프로 경영자에 뜻을 두고 30대에 사장으로서 적자 회사 두 곳의 재건과 벤처 캐피털 회사의 경영을 경험했으며, 40대부터 16년 동안 실적 부진에 빠진 기업의 재건을 지원하는 '사업 재생 전문가'로 활약했다. 

맡는 회사마다 적자에 빠진 사업을 회생시켜 최고의 턴어라운드 스페셜리스트로 불린다. 2002년에 미스미(현 미스미 그룹 본사)의 사장 CEO로 취임해 2008년에 회장 CEO를 거쳐 2014년부터 현직을 맡고 있으며, 그 사이 미스미를 사원 340명의 상사(商社)에서 전 세계에 1만 명이 일하는 국제적 기업으로 변신시켰다. 또한 히토쓰바시대학 대학원 객원 교수이기도 하다. 저서로는 ＜전략 프로페셔널＞, ＜CEO 켄지＞, ＜V자 회복＞ 등이 있다.

한 기업의 성장세가 어느 정도인지, 직원 대우 수준은 어떤지를 가늠할 수 있는 척도인 연봉 상승률. 2017년 9월 〈니혼게이자이신문＞이 도쿄증권거래소 1부에 상장된 약 1,000개 기업들의 5년 전 평균 연봉과 최근 결산보고서의 평균 연봉을 비교했다. 여기에서 271만 엔이라는 놀라운 연봉 상승폭을 자랑하며 3위에 오른 기업이 바로 '미스미 그룹'이다. 미스미는 공업기계 부품을 주력으로 하는 전형적인 B2B 상사로, 박리다매 방식이 보편화된 업계의 특성을 고려했을 때 이 회사의 연봉 상승률은 상당히 이례적이라 할 수 있다.

놀라운 것은 미스미의 연봉만이 아니다. 340명에 불과했던 직원의 수가 약 12년 만에 무려 1만 명으로 급증했다. 이 기간 동안, 일본 내 로컬 기업에 머무르던 미스미는 한국, 중국, 미국, 유럽 등 13개국에 인프라와 판로를 구축한 글로벌 기업으로 거듭났고 매출액은 500억 엔에서 2,000억 엔, 즉 2조 원 이상으로 성장했다.

이 모든 변화는 미스미에 새로운 CEO, 사에구사 다다시가 오면서 시작되었다. 그가 취임할 당시 미스미는 이미 40년의 역사를 자랑하는 도쿄증권거래소 1부 상장업체였다. 성장의 여지가 무한한 스타트업 기업들과는 근본적으로 다른 상황이다. CEO 한 사람의 부임만으로, 나이 들고 규모 있는 기업이 날렵한 변신을 이룬다는 것은 기적에 가깝다. 책은 혼자 힘으로 조직에 뛰어들어, 모든 부문을 뜯어고치고 완전히 다른 집단으로 변신시킨 경영자의 이야기다.

미스미에 전문경영인으로 취임한 저자는 미스미만의 사업모델을 재정의 한다. 품질(Q),비용(C),시간(T)으로 대변되는 QCT 사업모델이다. 높은 품질의 제품을(Q) 다른 기업보다 낮은 비용으로(C) 가장 짧은 시간에 전달한다면(T) 고객은 특별한 요소가 없는 한 그 상품을 선택한다는 뜻이다. 많은 회사는 이 사이클 중 어딘가에 문제를 안고 있다. 이를 해결해 사이클을 빨리 돌릴 수 있느냐에 성패가 달려있다고 보았다. 저자는 미스미에 부임해 이 사이클을 빠르게 돌리기 위해 12년이라는 긴 시간 동안 '개혁의 연쇄'를 끈기 있게 진행한다.

저자는 미스미 조직 말단까지 '전략 마인드 스며들기'에 힘을 쏟았다. 회사 주력 사업을 선정하고, 제품 생산 시간을 단축하고, 국내중심의 사업기반을 전 세계로 확장하고, 고객의 주문접수와 배송시간을 단축 하는 등 사이클의 모든 부분에 있던 문제점을 찾고 해결하는데 전략을 중심에 두었다. 이 과정에 다양한 프레임워크를 활용했다. 성장곡선, 제품별 이익률, 원가계산 방법 등 일반적으로 활용되던 전략 툴을 미스미에 맞게 수정하여 현장에 적용했다. 전략 마인드와 이를 바탕으로 한 행동력이 조직에 스며들자 이후 회사는 가파르게 성장했다.

그런데, 경영상 뛰어난 점은, 회사가 성장하면서 커진 조직의 규모를 효율적으로 구축한 점이다. 양쪽의 균형을 맞추기란 쉽지 않은 일이다. 회사가 빠른 속도로 성장하자 회사 성장속도를 직원 성장속도가 따라오지 못하는 술래잡기가 시작되었다. 현실적인 해결책은 50대 완성형 경영리더를 영입하는 것이지만 그가 택한 방법은 젊은 경영리더 육성이었다. 

현실과 타협하지 않고 먼 곳을 바라보았다. 잠재성을 인정하고 높은 포지션에 임명한 인재라면, 어지간히 심각한 사태에 몰리지 않는 한 계속 도전하게끔 지원했다. 생산시간 하루를 단축하는 시스템을 갖추기까지 10년이 걸리고, 고객센터 오퍼레이션 업무를 개혁하는데 6년이 걸렸지만 성장할 때 까지 기회를 주고 기다렸다.

저자는 경영자가 조직을 변신시키려면 세 가지가 필요하다고 말한다. 단순 명쾌한 '전략'을 세우고 '비즈니스 프로세스'를 디자인 했는가? 그리고 이 두 가지가 '지금 그곳에 있는 사람들'에게 스며들었는가? 경영자는 단순히 조직의 맨 위에 선 사람이 아니다. 조직의 말단까지 전략이 스며들게 하고, 전 직원의 마음과 행동을 하나로 묶어 조직의 전진을 꾀하는 사람이다.

어떻게 회사를 경영해야 할까?

이 책은 경영자가 관성에 젖어 있는 조직 말단까지 새로운 기운을 불어넣어, 구성원들이 예전과 다른 눈빛으로 반짝이게 하려면 무엇을 어떻게 해야 하는지 생생히 보여준다. 미래의 경영 리더를 꿈꾸는 많은 이들은 지금의 자리에서 자신을 어떻게 단련해야 하는가를 보여준다.

어느 정도의 반열에 오르면 프로페셔널이란 말을 내 앞에 붙여도 될까? 프로페셔널을 앞에 붙일 수 있는 사람은 어느 정도의 성과의 힘을 가지고 있는 사람을 말하는 것일까? 우리는 한 분야에서 탁월한 성과를 만들고 그것을 지속적으로 이어가고 있는 사람을 프로라고 이야기한다. 그런데.. 경영에서 프로라는 사람들을 들어 보았는가? 물론 한 분야에서 오랫동안 자신의 성과를 꾸준히 축적해 온 사람들을 우리는 프로라고 할 수 있을 것이다. 물론 한 분야에서 성공한 회사의 CEO에게도 말이다. 그런데, 자신이 오랫동안 해 왔던 분야를 떠나, 그리고, 다른 업무 영역으로 옮겨서 전혀 다른 일을 하면서 동일한 성과를 내는 사람은 그렇게 흔하지 않은 것 같다. 프로페셔널 세일즈맨이라면 응당 그래야 한다고 생각한다. 자신의 최초에 성과를 만들었던 분야를 떠나 전혀 다른 영역에서 세일즈 일을 하더라도 그 성과를 지속적으로 만들 수 있는 사람이 진정한 프로페셔널 세일즈맨이라 할 수 있다. 한 조직을 이끄는 CEO는 어떨까? 교세라를 창립하고 아메바 경영을 통해 경영의 신으로 불린 이나모리 가즈오가 은퇴 후 일본항공의 수장으로 취임하여 파산한 회사를 흑자기업으로 되돌려 놓은 일이 회자가 된 적이 있었다. 자신이 이제껏 해온 분야와 전혀 다른 분야에서 이러한 획기적인 성과를 만들어낸 이나모리 가즈오가 바로 프로페셔널 경영자라고 불러도 손색이 없을 듯하다. 여기에 또 한 명의 프로 경영자가 있다. 사에구사 다다시이다. 그는 그 평생을 '사업 재생 전문가'로서 일해 왔다. 그는 적자 회사를, 그리고 실적 부진에 빠진 많은 회사를 재건하고 지원하는 일에 평생을 바쳤다. 그는 회사를 전문으로 재생시키는데 탁월한 역량을 가진 프로 경영자이자 스페셜리스트라고 할 수 있다. 이 책 "트랜스포머 CEO"는 그의 바로 기업을 살리는 재생 이야기이다. 2002년 미스미란 일본 로컬기업의 전문경영인으로 참여하여 12년 동안 매출 2조, 직원 1만 명의 글로벌 그룹으로 어떻게 변신시켰는지를 보여주는 프로페셔널 전문 경영인의 솔직한 경영 이야기이다.

저자는 "턴어라운드 스페셜리스트"이다. 죽음의 골짜기에 빠져 있는 기업을 재생시키는 전문가가 되었다. 그는 자신이 갈고닦은 경영의 기량을 바탕으로 미스미의 새로운 경영 재건 사업에 참여했다. 그렇지만 처음부터 그가 이런 프로 경영자로서의 경영의 기량을 가진 것은 아니었다. 그는 20년 넘게 자신의 직장과 직장을 떠나 자신이 독립하여 세운 회사에서 전문적으로 기업을 회생시키는 일을 통해 그는 자신의 경영적 역량을 쌓아 왔다고 말한다. 30세 때부터 '프로 경영자'가 되는 것이 목표였다고 한다.  그는 차근차근 자신의 역량을 축적하였으며, 그는 자신의 50대 후반에 들어 경험을 통한 이러한 경영자로의 힘이 결실로 맺어졌다고 말한다. 그는 자신이 꼽는 경영의 기량은 세 가지라고 말한다.

첫 번째, 조직 말단까지 전략을 침투시키고 모두를 열정적으로 만드는 '전략의 기술'
두 번째, 잘 움직이지 않는 조직에 활기를 불어 넣는 '조직의 기술'
세 번째, 사람을 분별하는 기술

저자는 이 세 가지를 기본으로 미스미 기업을 변화시키고자 자신의 역량을 집중하였다고 한다. 처음 조직의 저항은 만만치 않았다. 그는 오랫동안 자신의 가진 기량을 차근차근 조직에 밀어 넣기 시작했다. 그는 조직을 이해하고, 사람을 이해하고, 변화를 위해 어떻게 자신이 움직여야 하는지를 잘 알고 있었다. 미스미는 그렇게 조금씩 사에구사 다다시의 힘에 의에 변화하기 시작했다.
그는 조직의 문제를 파악했다. 조직의 문제의 원인이 무엇인지를 분석했으며, 그것들을 통해 조직을 재편하기 시작했다. 조직의 불필요한 부분을 제거하고 핵심적인 역량을 집중시키는 것에 초점을 맞추었다. 그들이 가진 비즈니스 모델을 정의하고 이것 또한 변화를 위한 조직의 모델로 새롭게 정의하였다. 그리고, 미스미가 전과는 완전히 다른 회사로 변모시키는 것이었다. 그는 이것을 '회사 개조'라 하였다.

저자는 미스미를 비롯한 많은 일본 기업들이 예전의 영화를 뒤로하고 세상의 변화에서 뒤처진 것이 '사업 혁신의 메가트렌드'에서 낙오했다고 보았다. 그리고, '경영 리터러시'의 패배에서 왔다고 보았다. 유럽과 미국의 수많은 글로벌기업들이 바로 사업을 혁신하고 업무를 혁신하는 것을 통해 경쟁의 우위를 점함으로써 성장하였다고 보았다. 미스미에 그러한 힘을 불어 넣었다. 실패를 거듭하고 성공을 향한 돌파구를 제시했다. 사업 전략을 새로 짜고, 물류 시스템 기반, 수주와 발주 시스템 기반 등의 플랫폼을 개혁해 나갔다. 그리고, 그러한 개혁들이 하나로 연결되도록 만들었다. 개별 부서를 넘어 회사 전체가 사업 모델을 강화하고 통합하도록 만들었다. 명확하게 설정한 조직의 방향에 따라 꾸준히 노력하도록 만들었다. 이러한 그의 노력은 '회사 개조' 였으며, '개혁의 연쇄'를 만들어 나간 흔적이었다. 이러한  12년간의 그의 노력은 회사를 전 세계무대에서 경쟁하게 만들었으며 매출 2조 원의 글로벌 회사로 성장시켰다.

이 책은 총 8단계의 미스미 회사의 변신 모습을 보여주고 있다. 1단계에서는 조직의 사업모델을 재정의하고 조직이 가진 강점과 약점을 찾아 진단하고 방향을 제시하는지 보여주고 있다. 2단계에서는 사업 조직의 변화와 성장을 위해 '전략'을 불어 넣는 이야기를 하고 있다. 3단계는 시스템을 바로잡는 이야기가 나온다. 세계적인 사업 혁신의 메가트렌드를 통해 함께 설명하고 있다. 4단계는 로컬기업에서 탈출하여 세계적인 기업으로 성장하는 '글로벌 전략'을 전개하는 모습을 소개하고 있다. 5단계는 과거의 중개상인 '상사'에서 탈피하여 제조사를 인수하고 생산의 주도권을 확보한 이야기를 소개하고 있다. 6단계는 최고경영자와 조직이 하나가 되어 현장을 개선하고 '세계적인 생산 시스템'을 창조해 냈는지, 저항의 벽을 어떻게 부수고 열정적인 사업 진단 구조로 바꾸었는지를 보여주고 있다. 7단계는 개혁 실패를 딛고 망가진 조직을 재건하고 영업조직의 개혁을 통해 조직을 어떻게 활력 있는 조직으로 변화시켰는지에 대한 이야기가 소개된다. 8단계는 조직의 육성을 중요성을 통해 아마추어를 프로로 만드는 조직을 만들었는지, '전략'과 '열정'을 가진 인재 조직을 만들게 되었는지 소개하고 있다.

그는 자신의 경험을 통해 문제가 있는 회사의 그 원인을 두 가지로 정의하고 있다. 첫 번째는 전략의 부재이다. 회사가 문제가 있고 아수라장인 경우는 대부분 전략과 관계가 있다고 본다. 그리고, 이것을 악화시키는 것이 '사람과 정치'라고 지적하고 있다. 너무나 공감하는 부분이다. 그만큼 조직에서는 사람의 문제가 너무 중요함을 이야기하고 있다. 그는 오랜 경험 안에서도 경영자로 부딪치는 가장 큰 문제를 '사람'이라고 보았다. 미스미에서도 그는 장기적으로 인재를 육성하고 키우는 것에 매우 중점을 두었다. 조직 안에서 장기적으로 성장하는 인재를 육성하는 것이 미래의 지속경영에서 너무나 중요함을 인식하고 많은 노력을 기울였다. 그는 아직도 미스미가 그 실험 중에 있다고 말한다.

그는 프로 경영자의 모습을 이 책에서 자세히 정의하고 있다.
첫 번째, 어떤 상황에 놓이더라도 단기간에 '문제의 본질'을 발견할 수 있는 사람이다.
두 번째, 그것을 간부나 사원들에게 '간단하게' 설명할 수 있는 사람이다.
세 번째, 이를 통해 간부나 사원의 마음과 행동을 '하나로 묶어' 조직의 전진을 꾀할 수 있는 사람이다.
네 번째, 그리고, 당연히 최후에 '성과'를 낼 수 있는 사람이다.

그는 성과를 만들고, 성공을 만드는 경영자가 되고 싶다면 지금부터 경영자로서 기량을 높이는 방향으로 삶을 조정하라고 조언한다. 사업을 성공시키고 십은 경영자, 그리고, 내가 미래의 경영자가 되고 싶은 꿈을 가진 사람, 특정 분야의 전문가를 넘어 언제가 경영자가 되고 싶은 사람, 트랜스포머 CEO가 되고 싶은 사람이라면 사에구사 다다시의 경영의 '논리'와 '전략'을 반드시 배우라고 말하고 싶다. 자신의 진솔한 이야기를 통해 그는 '프로 경영자'가 되는 길이 무엇인지를 자세히 보여주고 있다. 이 책은 나에게 있어서 오랫동안 나를 가르치는 훌륭한 경영자의 교과서가 될 것이라 확신한다. 그가 책 중간중간에 말하는 경영노트는 나의 좋은 경영자로 이끌 훌륭한 안내서라는 생각이 든다. 

-INTERGRIT twen813-

트랜스포머 CEO...미스미라는 일본의 로컬기업을 글로벌 기업으로 성장시킨..그야말로 트랜스폼 전략을 구사한 한 CEO의 회사 개조 이야기이다. 저자인 사에구사 다다시는 일본에서 망해가는 회사를 회생시키는 턴어라운드 스페셜리스트로 일하다가 미스미의 CEO 제안을 받고 인생의 마지막 단계에서 새로운 도전에 나서게 된다.

이 책은 저자가 경영전략가로서의 다양한 경험을 바탕으로 단순히 자리를 차지하고 있는 경영자가 아닌 프로경영자는 어떤 자격을 갖추어야 하는지 정의하고, 본인의 사례를 통해서 독자들이 실질적으로 그것을 실천해볼 수 있도록 도와준다. 직장인들은 누구나 본인의 분야에서 최고가 되기 위해 노력하지만, 기능별 업무를 오랫동안 해서는 경영자의 자리에 적합하지 않기에 늦어도 30대 중반부터는 경영기량을 높이는 방향으로 선회해야 한다고 강조하고 있다.

저자는 미스미를 변신시키기 위해서 총 8단계의 전략을 구사했는데, 먼저 조직의 강점과 약점을 진단하여 본인만의 프레임으로 사업모델을 그리고 개혁의 시나리오를 제시한다. 다음으로 사업조직에 전략을 불어 넣어 기업의 오너가 어떤 사람인가에 따라서 전략이 다르듯 PPM을 현장에서 되살리고 이기는 싸움을 위한 무기를 개발한다. 3단계에는 전략의 오판을 낳는 시스템을 바로잡기 위해서 원가전략도구 'ABC 내비게이터'를 제시한다. 4단계에는 글로벌 전략으로 승부를 걸기 위해 중국 진출 기지를 세우고, 5단계 생산의 주도권을 확보하기 위해 제조회사를 인수한다. 6단계 저항의 벽을 부숴 새로운 돌파구를 열고, 7단계 시간과의 싸움으로 영업 접점을 개혁한다. 마지막 8단계에는 활력이 넘치는 말단조직과 전략이 공유되는 조직을 만들기 위해서 조직론과 전략론을 결합한 미스미 조직원론 1,2라는 프레임워크를 제시한다.

경영전략가로서 짧은 기간에 조직의 문제점을 파악하고 자신만의 프레임워크를 구축하여 해결하는 전략적 사고가 매우 인상깊게 다가왔다. 그리고 개인적으로 인사업무를 하는 이들에게 미스미의 조직원론은 보편적인 가이드라인으로 유용하게 사용해 볼 수도 있을 것 같다.

글로벌시대에 우리 나라가 아닌 세계와 함께 경쟁하면서 기업을 운영한다는 것은 참으로 어려운 일입니다.

340명 로컬기업 미스미를 매출 2조 직원 1만명으로 변신시킨 CEO를 통하여 우리 나라의 고성장시대에서 저성장시대로 가는 문턱에서 어떻게 어떤 모습으로 기업을 경영해야하는가를 이 책을 통하여 다시한번 학습하는 시간을 가질 수가 있었습니다.

회사 변신 1단계

조직의 강점과 약점을 진단한다.

어느 조직이든지 강점과 약점은 있는데 강점은 더욱더 살리고 약점은 찾아 보완하여 경쟁력을 높여야한다.

회사 변신 2단계

사업조직에 전략을 불어 넣는다.

기업의 오너가 어떤 사람인가에 따라서 전략이 다르듯이 사에구사 다다시는 PPM을 현장에서 되살리고 이기는 싸움을 위한 무기를 개발하라고 하였습니다.

회사변신3단계

전략의 오판을 낳는 시스템을 바로잡는다.

회사변신4단계

글로벌 전략으로 승부를 건다

이제는 국내가 아닌 세계속에서 경쟁을 하면서 살아남는 전략이 필요하다.

회사변신5단계

생산의 주도권을 확보한다.

생산의 주도권이란 조직위 위기일때 어떤 오너가 주도권을 확보하고 경영하는가가 관건이라고 본다.

회사변신6단계

저항의 벽을 부숴 새로운 돌파구를 연다.

어느 조직이든지 순탄하지 않고 새로운 일을 시작할때 저항에 부딪힐때 설득하고 일을 해나가기위해 새로운 힘이 필요하다.

회사변신 7단계

시간과의 싸움으로 영업 접점을 개혁한다.

어느 조직이든지 때에 따라서는 시간과의 싸움을 두고 경영전략을 짜야할 때가 있다.

회사변신 8단계

살아움직이는 조직을 설계한다.

어느 조직이든지 죽어있는 조직 움직이지 않는 조직은 퇴보하고 경쟁에서 밀려날 수 밖에 없다.

이 책을 읽어나가면서 어느 누구나 이론적인 경영은 알고 있지만 이론적인 경영을 나에게 맞추어 경영한다는 것은 무척 어렵다고 느낍니다.

나에게 맞춤옷 나에게 맞는 조직경영이 바로 성공하는 기업이 되고 성장하는 기업이 될 수 있다고 생각합니다.

기업경영은 혼자서 할 수가 없고 많은 인력과 자원등을 동원하여 서로 협력하고 상생하면서 기업경영을 할 수 있다고 봅니다.

내 욕심과 내가 하고 싶을때 하는 것이 아닌 꾸준한 노력과 협조속에서 기업이 성장하고 CEO만 잘해서도 안되고 직원도 있는 자리에서 최선을 다할때 기업은 조화롭게 성장할 수 있다고 생각됩니다.

올바른 경영을 하기위해서는 CEO가 외로워져야하고 고심을 해야하고 전략과 전술을 짜야하기에 이 자리는 참으로 어렵다고 생각합니다.

외로워져야한다는 것은 상품을 개발하고 효율적인 조직으로 성장시키기위해 인력을 적절하게 조화시켜야하고 정보를 공유하고 업그레이드하면서 새로운 제품을 생산해내야하기때문입니다. 

올바른 경영을 위해서는 기획하고 설계하고 운영하고 반성하면서 한단계 한단계 도약하면서 성장하는 것이 진정한 성공적인 기업이라고 생각되어졌습니다.

그러나 현재 잘 나가고 있다고 하고 예전에 인기가 있었던 제품이라고 하여 제품개발을 하지 않고 그대로 안주한다면 가까운 시간에 그 조직은 문을 닫어야 한다고 생각됩니다.

소비자들은 새로운 것 더 편리하고 편한 것, 좋은 것등을 찾아 다니기에 새로운 제품개발과 정보를 받아 들여 더욱더 번창하는 기업이 되기를 원합니다.

또한 살아있는 조직은 움직임과 생동감이 있어 정보의 투입과 반출이 용이하지만 거대한 조직은 그만큼 쉽지 않고 안주하는 경향도 많이 있습니다.

첫술부터 배부른 것이 아닌 한걸음 한걸음 걷다보면 성공의 꼭대기에 도착하듯이 진정한 성공은 열정과 혁신 도전이 정답이지 않을까 생각합니다.