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우리나라의 수많은 관리자들은 이 책의 제목을 보고 어떤 생각을 할까. 이 책은 관리자로서의 삶에 안주하고 있던 자신의 모습을 반성하고 기획자로서의 눈을 떠야 한다는 메시지를 강조하고 있는 책이다. 세계적인 석학인 피터 드러커가 '관리자는 결국 멸종하고 말것이다'라고 이야기한 것처럼 현상유지만에 급급한, 원밖으로 나가고자 하지 않는 관리자는 앞으로 살아남기 힘들 것이기에 하루라도 빨리 VIP석에서 일어나 무대 뒤의 간의의자로 옮겨가 전체를 바라볼 필요가 있다고 말하고 있다. 조금은 뻔한 이야기가 아닐까 싶은 기우가 들기도 했는데 기획자라는 컨셉에 맞춰서 본인의 경험에 비추어 이야기를 전개하고 있어 대부분의 내용을 재미있게 볼 수 있었다. 다만 23가지 버킷 리스트라는 부제가 표지에 적혀있던데 버킷리스트는 죽기전에 해보고 싶은 소원목록이라는 뜻으로 알고 있는 관계로 약간 어울리지 않는 표현이 아닌가 싶은 생각이 들기도 했다는. (저자가 권고하고 있는 사항들은 죽기전에 실천해야하는 리스트가 아니라 지금이라도 당장 시행해야 한다고 말하고 있는 것이므로) 현재 저자는 학교에 몸담고 있지만 실무를 담당하고 있을때의 에피소드 중 과연 어느기업일까 궁금한 부분이 생겨났다. 자신만의 고집을 바탕으로 시장상황은 고려치 않고 20~30대 고급일식레스토랑을 오픈하여 강남1호점을 시작이자 마지막으로 접었다는, 대기업의 전형적인 시장진입 실패사례로 손꼽힌다는 케이스는 과연 구체적으로 어떤 기업이 시도한 프랜차이즈였는지 감이 오지 않아 궁금해졌고, 의류 사업부문에 있어서도 디자이너들의 창의성을 독려하는 것이 아니라 해외 유명 물품만을 바탕으로 카피품만을 주문, 결국 유능한 디자이너들이 회사를 떠나게 되고 2년마다 부도설에 휩싸이는 신세가 되었다고 설명한 기업도 도대체 어디인지 매우 궁금해졌다. 책 맨 처음에 언급하였듯이 책에 우유를 따르고자 한다면 가장 먼저 해야하는 일은 컵을 일단 깨끗이 비우는 일일 것이다. 습관이라는게 어찌나 무서운지 관리자로서의 자리에 오래 있을 수록, 아니 오래되지 않았을 지라도 서면 앉고 싶고 앉으면 눕고 싶은게 사람 심리인지라 바꾸기가 쉽지 않다고 한다. 한때 수많은 사람들에게 읽혔던 베스트셀러인 기획천재가 된 홍대리의 저자가 이제는 홍대리 같은 기획인만이 과장으로 오를 수 있고 또 이후에도 승승장구 할 수 있다고 강력하게 주장하는 책이었다. |
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꽤 자극적인 제목의 책 ＜관리자를 죽여라＞를 읽었다. 왜 저자는 이런 주장을 하고 있는지 그렇다면 관리자가 없다면 조직의 관리체계는 어떻게 변하게 되는지 많은 궁금증이 생기게하는 제목때문에 선뜻 읽기 시작한 책이다. 그런데 이미 많은 기업들이 관리자를 없애고 있다는 것을 알 수 있었다. 책에서는 관리자 멸종 시대에 살아남기 위한 26가지 버킷리스트를 제안하고 있다.
관리자가 사라지는 시대.. 그것을 준비하지 못하는 관리자들에게는 큰 충격으로 다가 오겠지만 그 흐름을 읽고 미리 준비하는 사람에게는 더없이 좋은 기회가 되기도 할 것이다. 책은 수습하는 관리자에서 예측하는 기획자로, 소통하는 관리자에서 공감하는 기획자로, 지위 중심의 관리자에서 업무 중심의 기획자로, 부하를 탓하는 관리자에서 자신을 쇄신하는 기획자로, 사장(社長)을 위해 일하는 기획자에서 시장(市場)을 위해 일하는 기획자 로의 진화를 강조한다. 두렵지만 피할 수 없는 조직의 변화를 오히려 기회로 삼아야 할 때 많은 조언을 담고 있다. 이 책은...
관리자와 기획자의 역할이 어떻게 다른지를 다루고 있는데 기획자들이 더 많이 늘어나야 함을 느낄 수 있는 부분이다. 관리자는 좋은 프레젠테이션을 하고 기획자는 이기는 프레젠테이션을 하며 관리자는 머리만 굴리고 기획자는 손을 쓴다고 한다. 관리자는 부하를 탓하고 기획자는 자신을 쇄신하며 관리자는 자신의 목소리로 얘기하고 기획자는 소비자의 목소리로 얘기한다고하니 기업들에 속한 많은 관리자들이 새겨 들어야 할 부분이 아닌가 싶다. 자신이 관리자인지 기획자인지 한 번 돌아보는 시간을 가지는 것도 필요할 것 같다.
너무 자극적인 제목이 아닌가 싶었던 처음의 생각은 간데없고 아주 적절한 제목의 책이라는 생각이 들었다. 읽어 갈 수록.. 우리 나라의 기업들을 비롯해 많은 기업들에서 관리자층이 두꺼운 곳을 결국 성공한 기업이 될 수 없다는 생각이 들게 한다. 관리자보다는 기획자가 많은기업, 기획자가 많은 사회가 건강한 기업, 건강한 사회가 될 수 있다는 생각이 든다.
기업이 원하는 관리자가 되기 위해서는 관리자 마인드를 버리고 기획자의 마인드를 가지는 것이 필요할 것 같다. 자신이 회사가 필요로하는 기획자인지를 다시 한 번 생각하고 행동할 때가 아닌가 싶다.
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나는 관리자인가 기획자인가. 나는 관리를 하는가 기획을 하는가. 단 한번도 이런 질문을 스스로 해본적이 없다. 왜냐하면 난 관리자이니까. 아니 관리자 였으니까.
이 책은 나의 당연한듯한 가치관의 회사생활에 새로운 전환점을 가져다 주었다. 기획업무를 할때에도 나는 관리자였으며, CEO마인드를 갖고자 노력할때도 나는 관리자였다. 나는 일에서나 상사로서나 관리를 잘하는 법을 스스로 고민해왔고, 늘 노력했다. 그런 나에게 이책은 관리를 하지 말라고 말한다. 이런 나는 이책이 하는 말에 조용히 빠져들며 내 속에 작은(?) 파동을 느낀다.
내용 중 "나이키의 경쟁자는 닌텐도다"라는 정의는 책을 읽으며 걷던 나의 걸음을 멈추게 했고, 날 웃게 했으며, 나의 생각을 더 깊이 빠져들게 했다. 나는 이런 정의를 내릴수 있는 사람이던가. 지금 눈앞에 보이는 것을 보는 관리자가 아닌 한단계 멀리 나의 시선을 던져 놓을 수 있는 기획자인가라는 생각을 다시금 하게 한다.
내가 하고 있는 일부가 관리가 아닌 기획을 하면서도 그것이 관리라고 생각하고 있는 나의 고정관념을 버리고, 내가 지금 무엇을 하고 있는지 스스로 돌아보려 한다. 그리고 지금 내 안에 명확한 선을 그으며 내가 정확히 무엇을 해야 할지를 생각하게하는 책이다.
by suri |
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관리자를 죽이라니 상당히 자극적인 책이다. 책의 저자는 기획전문가로 많은 저서를 낸 하우석 교수이지만 내 독서가 짧아서 이 번이 처음 만나는 것이었다.
책은 관리자란 무엇이고 기획자란 무엇인지 극명하게 나누어, 우리현실이 관리자만 두터워져 회사가 제대로 발전하지 못하게 한다고 강하게 비판하며 현재 관리자로 행세하고 있는 자들이 기획자가 되어야 한다고 역설하고 있다.
난 이 책을 읽는 내내 내가 다니는 회사의 모습과 겹쳐졌고 그래서 어찌할 수 없는 현실에 한숨만 나오게 만들었다. 물론 박장대소하며 읽은 부분도 있다. 단합대회를 하자며 관리자가 좋아하는 등산 그것도 야간 등반으로 단합대회를 한다던지, 관리자 위주의 입맛에 맞춘 회식자리를 하고선, 직원들이 불평을 하는지도 모르고 관리자는 단합 잘 했다며 두다리 뻗고 자고선 다음날 "어제 간만에 회포 잘 풀었지?"하고 묻는 장면에선 너무 공감이가서 크게 웃었다.
그리고 현장에 나가서도 VIP만을 위한 동선에,VIP만을 위한 전시물을 보고 다닌다는 부분에서는 초대한 손님이 아닌 보스의 맘에 들었느냐로 행사의 성공여부를 판단하는 우리 회사의 풍조와 대비대면 한숨짓게 했고 가슴이 답답해 짐을 느끼지 않을 수 없었다.
이 책은 또 희망도 준다. 기획안을 내 놓아도 채택이 되지 않는다고 한탄하는 내게 저자는 1만건의 기획은 제안을 100건 정도 밖에 채택되지 않았다고 말이다. 난 아직도 100건의 제안을 하지 못했으니 채택 안되었다고 기죽을 필요가 없을 것 같다. 이렇게 열심히 책 읽고 연구하다보면 언젠가는 내 조직에 맞는 그리고 보스가 채택할 만한 좋은 기획안이 나올지도 모르니 말이다...
이번엔 서평이 아닌 넉두리가 된 것 같다. 하지만 이 책을 읽으면 자신이 속한 조직에 어떤 문제점이 있고 그리고 어떤 것을 바꿔야 하는지에 대한 실마리를 얻을 수 있을 것이다. 특히 자신이 결재권을 가진 관리자 위치에 있다면 이 책을 꼭 읽기를 바란다. 아래는 시대에 맞춰 빠르게 변화하고 있는데 옛날을 외치며 옛 방식을 고집하는 분들이 변해야 우리 모두가 사는 길이기 때문이다.
우리나라의 모든 기업과 특히 공무원조직에 이 책을 필독서로 지정하라고 청와대에 건의하고 싶다.
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관리자를 죽여라: 두렵지만 피할 수 없는 변화
＜STORY＞ 이 책의 저자는 언론과 비즈니스 현장에서 그를 소개하는 수식어가 다양하리만큼 다양한 영역에서 활동하였으며, 쉽게 이야기하여 베스트셀러 작가이며 국내 유수 기업의 컨설턴트이자 기획 실무 베테랑 경력자이다. 이 책의 내용을 한 줄로 요약하자면 ‘관리자 마인드를 죽이고 기획자마인드를 가지자’라는 내용이다. 즉 관리자마인드란 앉아서 보고나 받고 사람 관리나 하는 구시대적 관리자의 자리와 생각을 말하며, 기획자마인드란[268p] 본래의 긍정적 의미로서의 관리자 마인드를 포함할 뿐 아니라, 첨단의 시대정신을 담고 있으며, 동시에 미래지향적인 사고와 행동양식을 내포하는 말이다. 직접계획하고, 실행하고, 평가하는 본래 의미로서의 기획을 충실히 행하는 자, 스스로 부와 기회를 창조 해내는 자, 회사의 가치를 끊임없이 확대재생산하는 자 이들이 바로 기획자를 말한다. 이 책은 크게 5개의 부로 구성되어 있으며, 각 부는 지혜, 사람, 창조, 센터십, 부와 기회라는 핵심 키워드를 중심으로 서술되어 있다. 이 다섯 개 키워드는 이 시대의 선진 기업과 일류 조직을 이끌어가는 기획자들의 기본 능력이자 덕목이다. PART ONE 첫번째 기획자는 지혜로 싸운다. 30~31P을 보면 리얼을 보고, 리얼을 느끼고, 리얼을 판단하라 라는 말이 있습니다. 세계 최대 소매기업인 월마트 임원들은 매주 3일 동안 세계의 각 지점을 찾아 다니며 현장 직원들로부터 다양한 의견을 듣는다. 이렇게 현장의 살아있는 ‘리얼’을 경험한 임원들은 매우 구체적이고 현실적인 문제점들을 찾아내고, 또 그 해결책을 심도 깊게 논의한다고 합니다.
지혜로운 기획자란 정돈되고 포장된 거짓이미지에 속지 않고 일선 현장으로 가서 진짜 ’리얼’을 접하고 진짜 ’리얼’을 느끼고 진짜 ’리얼’을 판단하여야 한다는 것입니다. 62P을 보면 가장 합리적인 선택은 객관적인 분석을 통한 자료를 충분히 검토하고 나서, 자신의 직감과 한번 맞추어보는 것이다. 객관과 직감이 서로 조화를 이룰 때, 성공의 확률은 그만큼 높아진다. 기획자는 직감과 객관이 교차하는 지점에 판을 벌인다. 라고 말하고 있습니다. 기획자의 지혜란 몸으로 보고, 느끼고, 객관적인 분석을 통해 지식을 지혜로 변환시키는 것을 말하는 것입니다. PART TWO 사람이 최고의 기획이다. 75P을 보면 자신의 지식과 경험, 지위나 권위만을 절대적으로 믿고 의지하는 사람, 즉 교만한 태도를 갖고 있는 사람은 자신 이외에는 어떤 다른 이의 생각이나 감정 따위에는 신경을 쓰지 않는다. 당연히 자신의 생각 안에 갇히게 된다. 특히 지금과 깉은 정보 과잉의 시대, 오늘의 지식이나 경험이 내일 아침 무용지물이 되는 격변의 시대에는 도저히 살아남기 힘든 태도이다. 라고 저자는 말하고 있습니다. 그러면 어떻게 이 태도를 개선할 수 있을까요? 해답은80P의 누군가의 마음을 얻고 그들의 지갑을 열게 하고 싶다면, 제일 먼저 해야 할 일은 바로, 그 ‘누군가’의 신발을 신어보는 것이다. 더 자세히 말하자면106P 자신의 이익보다 조직 공동의 이익을 목표로 함께 힘을 모으고, 각자의 역활을 충실히 수행하는 것이 팀워크의 기본 골격이다. 더 세부적으로 보자면, 자신의 역활을 다하기 위해 자기 계발에 힘쓰고, 남에게 배울 점이 있으면 기꺼이 코칭을 부탁하고 서로 윈윈하는 파트너십을 형성하는 것입니다. 또한 필요한 경우 자신의 희생을 감수하고서라도 다른 사람의 부족분을 메워주고 나의 공을 공동의 성과로 돌리는 미덕을 발휘하는 것이며, 개인적으로 별개의 장소에서 별개의 업무에 매진하고 있을지라도 항상 서로의 발전을 바라며, 서로 힘이 되어주고 있음을 느끼고 있는것, 그것으로써 외롭거나 고독하지 않고 늘 공동작업을 하고 있다는 의식으로 일 하는것, 이것이 ‘팀워크’의 기능이자 역활이다. 사람을 기획하는 기획자의 모습입니다. PART THREE 세번째 기획자의 혈액형은 ‘창조형’이다. 109P를 보면 ‘익숙한 것’과 ‘완성된 것’은 전혀 겹쳐지지 않는 별개의 것이다. 그러나 우리는 부지불식간에 ‘익숙한 것’을 ‘완성된 것’으로 착각한다. 그리고 그 착각으로 인해 우리는 ‘상상하는 힘’ ‘창조하는 힘’을 잃어간다. 라고 합니다. 그러면 다이아몬드는 어떻게 사랑의 상징이 되었을까? 모든 상황은 이 하나의 문장으로 완전히 뒤바뀌고 말았다고 합니다. “A Diamond Is Forever(다이아몬드는 영원히)” 이 한 줄의 문장이 29개 언어로 번역되면서 전 세계에 걸쳐 엄청난 파괴력을 발휘했다. 라고 합니다. 그럼 위와 같은 창조의 발상에 대해서 간단히 설명해 드리겠습니다. 113P 여기 원이 있습니다. 그런데 살짝 비워진 부분이 있습니다. 그 부분을 채워주는 작업, 그러한 사고의 과정을 ‘컴플리먼트 사고’라고 합니다. 컴플리먼트 사고의 흐름은 이렇습니다. 우선 문제점을 찾아야 한다고 합니다. 문제점이라는 말에는 이런 의미들이 내포되어 있는데 부족한 점, 미진한 점, 아쉬운 점, 더 채워야 할 점 등 혼자 하든 그룹 회의를 하든 아이디어를 마구 쏟아내야 한다고 합니다.
그리고 나열된 해결책들을 평가하면서 적합한 순서대로 대안들을 재배치하고 발전시켜나가야 합니다. 그리고 나서 실제 제품에, 이용 상황에, 소비자의 생활 속에 적용시켜보는 것입니다.
그러고 나서 마지막으로 베스트 솔루션을 채택하는 것입니다. 이것이 바로 ‘컴플리먼트 사고’를 활용한 아이디어 발상 프로세스이다. 이러한 발상들이 상상하는 힘 또는 창조하는 힘이 되는 것입니다. PART FOUR 네번째 기획자의 리더쉽은 센터십이다. 168P에 정확한 설명이 적혀 있습니다. 책 내용을 그대로 읽어보면, 최근 선진 조직은 수직구조인 피라미드형에서 탈피 한지 오래다 수평조직이다. 마치 프로팀이나 마찬가지다. 프로팀을 소유한 소유주가 있고, 그 밑으로 감독, 코치, 운영팀, 그리고 각 프로 선수들이 병렬로 늘어서 있는 구조이다.
아직 그 수는 적지만 국내에도 이런 조직 구성을 갖춘 기업이 급속히 늘어가고 있는 추세다. 이를 나는 기획자들의 마인드가 충분히 반영되어 있기에 ‘기업형 조직’이라 부른다. 또한 형태적으로 보면 리더가 위에 군림하는 것이 아닌 조직의 한가운데 위치하여 있기에 ‘센터형 리더쉽’ 줄여서 ‘센터쉽’이라고 부른다. 이 구조의 커뮤니케이션의 흐름은 톱다운 방식과는 차원이 다른 인사이드 아웃 또는 아웃사이드 인 방식으로 이루어진다. 즉 일의 한가운데 있는 기획자가 평등한 관계에서 원의 바깥쪽을 향해 자신의 의견을 전달하면, 직원들은 자신의 업무 진행 상황이나 결과물에 대해 가운데 있는 기획자에게 의견을 전달한다. 역시 커뮤니케이션의 레벨은 수평을 유지한다. 이 구조의 장점은 모든 팀원과 쉽게 커넥션하고 커뮤니케이션 할 수 있다. 팀원들이 가운데로 고개를 돌리면 기획자는 기다리고 있다가 방향을 지시하고 디테일을 협의해줄 수 있다. 또 필요에 따라서는 기획자가 가운데에서 각 팀원들에게 다가가 그들의 업무에 조정을 가하고 조언을 해줄 수 있다. 이것이 기획형 조직의 위력, 센터십의 효율성이다. 즉 센터쉽이란 수직관계가 아닌 수평관계에서 상호 존중하고 의견을 제안하며 쉽고 다양하게 커뮤니케이션을 유지하는 것이라고 할 수 있습니다. PART FIVE 다섯번째 부와 기회를 만드는 사람 그가 바로 기획자다. 쉽게 말하면 관리자는 비전(祕傳)을 따르고 기획자는 비전(Vision)을 따른다 여기서 제가 말하는 비전은 같은 이름을 말하지만 상당히 다른 의미를 내포하고 있는 단어입니다. 254P 관리자들이 쫒는 것은 ‘비전(祕傳)’이다. [숨길 비, 전할 전] 사전적 의미로 비전이라 함은, ‘[명사]비밀히 전하여 내려옴, 또는 그런 방법’을 뜻한다. 이 풀이에서 보듯 이 비전은 오픈되지 않고 몇몇만이 쉬쉬하며 은밀하게 손에서 손으로 전해지는 것이다. 많은 이에게 공개되는 순간, 그것은 비전으로서의 의미를 잃고 만다. 하지만 아랫사람들은 관리자들이 그토록 아끼고 자랑해마지 않는 비전이라는 훈장들과 원칙과 관행과 권위들은 그저 한낱 쓰레기처럼 하찮게 여긴다는 사실입니다. 그렇기 때문에 기존의 자신(지식, 경험)을 부정하고 겸허히 내려놓는 용기가 필요합니다. 기획자들의 비전(Vision)은 이런 의미에서 보자면, 채우는 작업이기 이전에 비우는 작업입니다. 다시 말해 비전을 수립하고 또 발전시켜 나가기 위해서는 회사 내부로의 시야보다는 회사 외부로 향한 시야 확보를 우선시하며 동료들과 비전을 공유하고 그 비전에 한 걸음 한 걸음 다가가야 한다. 라고 할 수 있습니다. 제가 예전에 읽은 책 중에 이런 말이 있습니다. ‘리더는 항상 비전을 제시하고, 비전을 향해 도전하라’ 부와 기회를 만들기 위해서는 위에 언급한 내용처럼 동료들과 비전을 공유하고 그 비전을 실행하기 위해서 도전하고 노력하고 결국에는 비전을 성취해야 한다는 것입니다. 이 책은 저에게 상당한 쇼크를 준 책인 것 같습니다. 지금까지 제명함을 보니 항상 플래너(planner) 혹은 PM(PROJECT MANAGER) 또는 광고 기획자등 기획에 관련된 직함을 가지고 있었습니다. 나는 기획자라는 직함을 가지고 있었지만, 기획자가 아닌 관리자가 아니었나, 다시 한번 돌이켜 생각하게 되었습니다. ＜POINT＞ 1. 관리자 마인드를 죽이고, 기획자 마인드를 가지자 2. 리얼을 보고, 리얼을 느끼고, 리얼을 판단하라 3. 회사의 가치를 끊임없이 확대 재생산하는 기획자가 되자 ＜ACTION＞ 1.자신의 일에 프라이드 가지기 [198P] -나는 기획자니까, 당연하다. -나는 그 일의 중심에 있었으니까, 당연하다 -나는 프로젝트의 총 책임자였으니까, 당연하다. 2. 관리자의 마인드를 죽이고, 기획자 마인드를 가지자 3. 항상 비전을 제시하고, 비전을 향해 도전하자 |
하우석 저 | 책읽는수요일|
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한 때 '~ 죽이기' 라는 책이 열풍을 불러 일으킨 적이 있다. |
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관리자를 죽여라 첫인상이 상당히 자극적이어서 관심이 갔던 책이다. 제목부터 ＜관리자를 죽여라＞ 라니!!! 그리고 [“관리자는 결국 멸종하고 말 것이다.” - 세계미래학회- ] 라는 첨부 문구까지... 제목을 봤을 때, 저자가 어째서 그런 주장을 하는지 하는 호기심과, 관리자가 없는 조직이 과연 잘 운영될 수 있을까 라는 의구심이 가장 먼저 들었다. 또 한편으로는 관리자가 없는 조직 = 중간직급이 없는 조직으로 판단하여 아메바 조직을 추구하는 것인가라는 생각을 하며 책을 읽어나가기 시작했다. 관리자가 없는 조직을 중간직급이 없는 조직을 말하는 것이라고 잠정적으로 판단하고 읽기 시작했다보니... 독서 초반에는 내용이 기대와 전혀 다르게 전개되고 되는 것에 다소 이질감을 느꼈지만, 이내 내가 판단착오 했음을 깨달았다. 애초부터 개념상 “관리자 = 관리하는 사람” 였지, “관리자 = 중간 직급” 이 아니었기 때문이다. 이는 그만큼, 우리들 조직에서 어느 정도 위치에 있는 사람들이 대개 “관리자” 역할을 하고 있다는 점을 방증한다고 생각한다. 저자는 “관리하는 사람” 과 “기획하는 사람” 을 비교하며, 관리자가 아닌, 기획자 가 되라고 말한다. 아래는 이해를 돕기 위해 목차에서 몇 가지 항목을 발췌한 것이다. - 관리자는 수습하고 기획자는 예측한다. - 관리자는 직관에 의존하고 기획자는 객관에 근거한다. - 관리자는 단합을 외치고 기획자는 팀워크를 외친다. - 관리자는 지키고 기획자는 파괴한다. - 관리자는 사장을 위해 일하고 기획자는 시장을 위해 일한다. 내 경우에는 책을 읽으면서... 앞으로 업무를 수행할 때에... 주의할 태도(관리자의 태도)와 추구할 태도(기획자의 태도)에 대해 많은 생각을 할 수 있어서 좋았다. 특히 저자의 경험 및 많은 책에서 발췌한 다양한 사례들은 더 깊이 생각하게 해줘서 좋았다. 내가 생각하는 이 책의 장점 - 다른 책들보다 꽤 빨리 읽힌다. 즉, 읽기 쉽다. - 상당히 많은 사례들이 있어서 많은 생각을 할 수 있고, 업무 수행 도중 중간 중간에 읽으면 도움이 될 만한 구절들이 있다. - 저자 개인의 사례가 상당히 재미있고 유익하여, 기획과 관련된, 저자의 다른 책들을 읽고 싶어졌다. 내가 생각하는 이 책의 아쉬운 점 - 병렬적인, 작은 목차가 너무 많아 ＜~한 25가지＞ 느낌이 들기도 한다. - 많은 사례를 담으려다 보니, 너무 축약되거나, 조금 비약적인 사례도 있는 듯. 인상 깊은 문구 ＜사람을 관리할 수는 없습니다. 굳이 무언가를 관리하고 싶다면 재고 목록이나 수표장, 아니면 당신 자신이나 관리하세요. - 로스 페로 -＞ . p.200 |
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관리자를 죽여라 대한민국 최고의 기획통인 저자 하우석님이 새 책을 냈다. ‘두렵지만 피할 수 없는 변화- 관리자를 죽여라’이다. 그는 독특한 이력을 가졌다. 직장인으로 사회생활을 시작하여 사업을 하다가 교수가 된 특이한 케이스다. 그의 글은 읽기 쉽고 공감을 많이 받은탓에 여러권의 베스트 셀러를 쓴 작가이기도 하다. 책을 읽으면서 나는 관리자인가, 기획자인가를 계속 스스로 물으면서 책을 읽었는데 저자의 혜안에 많은 공감을 했는데 나 스스로도 놀란 부분이 있다. 독서를 많이 하기전의 나는 관리자에 가까운 유형이었는데 지금은 기획자쪽으로 내 스타일이 많이 바뀐 것이다. 아직도 관리자 마인드에서 헤어나지 못한 부분도 조금 남아 있었으나, 독서와 여러 저자들로부터 직접 강의를 수강한 것이 큰 도움이 되었던 것 같다. 조직이 비대하면서 관리의 문제가 발생하게 되고, 관리자는 자기 자리를 지키기 위해 더 혈안이 되기 마련이다. 특히 불경기와 구조조정이 빈번하기 때문에 그렇다. 이때 개인의 생존방법은 어떤 것이 있을까? 그래서 저자는 지혜, 사람, 창조, 센터십, 부와 기회라는 5개 키워드를 덕목으로 정하고 자세히 내용을 설명하고 있으며 그에 맞는 여러가지 지침을 내놓았다. 여기서 알려주는 지침을 실무에 응용하기만 해도 상당한 효과가 있을 것으로 보인다. 나는 지금까지 관리자였는지 한번 돌아보는 계기가 되기를 바라며, 이제부터라도 구태의연함을 던져버리고 빨리 전투력을 갖춘 기획자로 거듭나도록 하기 위해 이책의 일독을 권한다.
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