두 달 전 하이닉스 반도체의 광고를 보고 페이스북에 글을 올렸다. 하이닉스가 광고를 한 것이 놀랍고, 이유가 궁금해서였다. 그동안 전혀 홍보활동이 없었는데, 의외의 발견이었다. 전자공학부를 다녔기 때문에 재학기간 중이나, 취업 준비기간에 관심기업으로 꾸준히 관찰하고 있었는데, 졸업 후 몇년이 지나서 광고를 보게 되니 의혹을 갖지 않을 수 없었다. 물론 내부적인 사정과 주주들의 의견이 반영된 결과이겠지만, 이미지 변신을 시도하는 것으로 보여졌다. 당시에도 인수 및 합병 건으로 언론에 계속 오르내렸는데, 매각하지 않고 자생하려는 움직임으로도 예측해봤지만 정보가 없었다. 얼마전 SKT의 인수로 하이닉스는 더욱 탄탄한 발전의 길을 걷게 되어 국가적으로나 개인적으로 기대하고 있다. ＜ 21세기 난중일기 ＞(성안당, 2011)는 하이닉스의 혁신이야기로 잘 알려지지 않은 국내 굴지 기업의 면모를 잘 보여준다.
['2002년도 이제 두 달밖에 남지 않았다. 올해도 엄청난 적자와 함께 나라의 골칫거리가 되는가.'] 24p
삼성전자의 반도체사업부와 쌍벽을 이뤄 경쟁하며 서로 커나가는 세계 핵심기술의 대표 기업으로 하이닉스가 있다. 얼마전 아이폰 4S의 부품에서 하이닉스 제품이 나오면서 큰 이슈를 만들었는데, 삼성과의 특허전을 치르는 애플의 당연한 행보였다고 한다. 핵심기술을 가진 기업을 두 개나 보유하고 있는 우리나라로서는 경사로운 일이며, 하이닉스의 주가가 요동친 것은 당연한 일이었다. 모바일 시장이 성장하면서 통신서비스와 하드웨어가 결합한 이번 합병은 대단한 의미를 주며, 우리나라가 다시 한번 모바일 시장에서 두각을 드러낼 수 있는 기회가 주어지리라 기대된다. 이렇게까지 올 수 있었던 하이닉스의 혁신은 200여 페이지를 통해 책으로 쓰여졌다.
['회사의 일뿐만 아니라 내가 살아가는 인생의 발전을 위하여, 후회하지 않을 인생을 만들기 위하여 TPM은 필연적이다.'라는 생각을 갖게 되었으며, TPM이라고 명명하지 않고도 반드시 해야만 하는 것이라고 생각하게 되었다.] 29p
TPM(Total Productive Maintence) 활동은 설비계획, 설비사용, 설비보전, 설비지원 등 설비관련 부분에 전원 참가 하여 생산 효율화를 위한 Loss의 배제, 사람, 설비, 기업 측면의 강한 체질을 구축시키는 현장 혁신 보전 시스템 개선활동으로서 기업의 경쟁력 및 생산성 향상을 위한 솔루션이다. ERP, 6 SIGMA, MIS, CRM 등의 경영용어를 많이 들어봤지만 TPM은 아직 생소하다. 이는 토요타 자동차의 Just In Time 이나 불량율을 줄이기 위한 개선사항 등이 포함되어 ‘기본과 원칙의 철저한 준수’, ‘예방철학의 강조’, ‘제로지향주의’라는 행동철학을 표방한다. 기본과 원칙을 지키려면 기존 관행을 개선하고 많은 희생을 치뤄야 한다. 지금으로부터 약 10년 전 하이닉스는 고난을 극복하기 위해, 컨설팅을 받고 많은 노력을 통해 지금에 이르게 된 것이다.
2011년은 이제 한 달 남짓 남았다. 몇 년후를 떠나, 지금 당장 생존의 위기를 겪고있는 기업들이 많다. 고통과 시련에는 원인이 있다. 이 원인을 고치면 혁신이 되고 발전으로 이어진다. 선택의 기로속에서 역경을 딛고 일어선 하이닉스. 당당히 새로운 출발을 위해 SKT에 합병되어 국위선양하는 하이닉스의 성공 이야기는 어려움에 처한 회사들에게 귀감이 될 것이다. 명소, 명장, 박사라는 호칭들로 거의 모든 직원이 전문가로서 회사를 구성하는 훌륭한 인재들의 훌륭한 회사 하이닉스. 올해의 연말시상식의 기업들을 대상으로 시상을 한다면, 대상을 수상하게 될 후보라 생각한다.
 
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이 책은 IMF 이후 수조 원의 적자를 기록하며 파산의 위기까지 몰렸던 하이닉스가 연구소와 제조 현장에 TPM 혁신을 도입하고 창조적인 혁신활동을 성공적으로 전개하여 세계 제2의 반도체업체로  경쟁력을 갖추게 되기까지의 혁신 이야기를 담고 있다. 저자는 고광덕님은  현장에서 몸으로 느끼고, 오랫동안 사업장에서 겪은 체험을 그대로 전달하고 있는것이 특징이다. 

하이닉스를 회생할 수 있도록 만든 TPM에 대한 확고한 철학을 창조적 혁신으로 실체화한 이야기로

제조현장의 TPM을 통한 구체적인 혁신의 방법과 이를 추진하는 과정에서의 6시그마와의 성공적인 통합경혐도 보여주고 있어 이 분야에 대해  많은것을 알 수 있게 해준 책이다.

망해가던 기업에서 일해 본적이 있는 사람은 알 것이다. 그 비참함과 무력함이란...

'21세기 난중일기'는 한국 경제를 망치는 주범으로 생각되었고 말도 많고 탈도 많던 하이닉스에서 TPM을 도입하여 성공으로 이끈 과정을 기록한 책이다. 제목을 누가 지었는지 모르겠지만 그야말로 21세기판 난중일기다.

오늘 아침 아직 동이트기전 출근을 위해 버스정류장에 서있는데 한 대의 출근버스가 정차하더니 직원들을 태운다. 하이닉스의 출근차량이었다. "헛, 하이닉스의 책을 일고 있는데 하이닉스 출근차량을 보다니..." 평소의 출근시간과 다른 시간에 나왔더니 이런 우연도 생긴다....

하이닉스는 곧 부도가 날것이다. 하이닉스가 넘어지면 한국경제가 또다시 IMF에 빠질지도 모른다는 우려가 한창이던 시절, 이 회사 생산라인의 저자는 수차례 시도했으나 실패했던 혁식 즉 TPM에 다시 도전한다. 그것도 평소 자신과 대립각을 세워오던 직원을 통해서...

책의 시작은 이렇게 비장했다. 1장의 내용은 하이닉스에 TPM을 도입하는 과정에 서 발생한 각종 문제점과 해결방법에 대해 서술하고 있는데 비해, 2장은 이론편, 3장은 구체적인 프로젝트에 대한 설명으로 구성되어 있다.

1장을 읽으며 부품재고 관리를 위해 채택했다는 간판방식이라던가 하는 것에 대한 자세한 설명이 없어 아쉬웠는데 그것이 3장에 자세히 나오는데, 1장에서 마치 소설책을 보듯 독자를 확 몰아부치고는 2장에서는 한숨 돌려 기본적인 이론배경에 대해, 3장에서는 구체적인 사례와 실행방법에 대해 설명하고 있어 자신의 회사에 TPM을 도입하고자 하는 사람들에게 실질적인 도움을 줄 수 있을 것이다.

책 중에도 언급되었지만 6시그마 등이 이미 퇴물 취급을 받고 있는 요즘 추세에 저자는 자신이 TPM을 통해 하이닉스를 변화시키는데 기여하였다는 확신을 가지고 그것을 전파하기 위해 이 책을 쓴 것 같다. 저자의 생각에 백번 동의하고 저자가 깨달은 점에 공감하는 바이다. 이론이 중요하다 하지만 더 중요한 것은 그것을 실행하고자 하는 의지이고 끝까지 관철시키는 실행이다.

난 조직을 바라보는 관점에서 어떤 조직이건 그 조직에 몸담고 있는 사람이라면 -설령 조직에 대한 불만을 입에 달고 다니는 사람이라도- 어떤 계기가 주어진다면 누가 시키지 않아도 스스로 실수를 교정하고 능동적으로 일할 수 있다는 쪽이다. 문제는 과연 단기적 성과에 급급하여 초기 준비과정 없이 실적을 밀어부쳐 성과를 올리려는 조급증을 가진 간부급들이 철저하게 준비하고 싸울 각오가 되어있는냐에 있는 것 같다. 제발 이 책을 읽고도 자신은 변하려고 하지 않은채 실무진들만 닥달하는 사람은 없기를 바란다.

한줄평...하이닉스가 어떻게 회생했을까하는 궁금증을 해소해준 책...그리고 닥치고 실천이 무엇인지 알려준 책

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＜21세기 난중일기＞

몇 년 전만해도 반도체업계의 치킨게임으로 인해 많은 반도체 회사들이 문을 닫아야 했습니다. 그 중에서 삼성전자와 하이닉스만이 우리나라에서 잘 버텨주고 있는데요. 그 와중에 하이닉스에 관한 전반적인 도서가 나왔다고 해서 읽어보았습니다.

우선 저자는 TPM(Total productive maintenance) 를 중심으로 하이닉스를 혁신하였다고 합니다. 우선 제가 읽고 느낀 바로는 TPM은 제조회사를 전반적으로 경영함에 있어 최소의 input을 투자하여 최대의 output을 내기 위한 일종의 “관리방법”이라고 생각했습니다. 책에서도 저자는 6시그마와 토요타의 JIT(Just in time)과 같은 경영방식과 TPM을 객관적으로 분석하였고 후반부에는 6시그마와 TPM의 융합으로 한층 더 TPM 의 발전될 수 있는 가능성과 결과를 보여주고 있습니다. 반도체 관련 전문용어가 가끔씩 나오기는 하지만 많은 분들이 큰 어려움 없이 볼 수 있을 거라 생각합니다. 특히, 아직은 우리나라 대부분의 기업들이 제조업에 치중하고 있는 만큼 굳이 반도체 업계가 아니더라도 제조업에 종사하시는 분들이라면 이 책을 보시면서 어느 정도 깨달음이 생기지 않을까 싶습니다. 다시 한번 말씀드리고 싶은 것은 이 책은 전반적인 하이닉스의 역사와 발전과정, 그리고 TPM에 대해서 중점적으로 나옵니다. 그렇다고 반도체 제품의 발전과정. 이런 것은 아니구요. 어떻게 생산line을 관리하여 Machine 을 효과적으로 Calibration 하여 생산line 에서의 생산성을 올렸는지. 에 대해서 집중적으로 나옵니다. 저 또한 이 책을 많은 점을 느끼고 갑니다. 몇 번 더 읽어볼 생각입니다.

21세기 난중일기.. 제목으로 봐서는 전쟁 소설이라고 생각 했는데, 소제를 보니 하이닉스의 극복 이야기더군요
파산 직전까지간 하이닉스. 지금은 주식을 하는 사람들이라면 국민 주식이라는 수식어가 붙어 많은 이들이 하이닉스를 모르는 사람이 없을 정도입니다.
이런 하이닉스가 다시 살아난 이야기를 혁신을 주제로 하여 그려 나가고 있습니다.

우선 이책을 쓴 저자가 하이닉스의 상무이며 현 근무자라는게 흥미가 일었습니다.
실제 하이닉스를 이끌어간 사람이 어떻게 성공을 이끌어냈는지 그 이야기를 듣고 회사 생활을 하는 사람으로 도움을 얻고자 했으며, 내 삶에도 뭔가 도움이 되고 배울수 있는 기회이기를 바라며 첫 장을 넘겼습니다.

결론은 먼저 말하자면 토요타의 TPM 이라는 혁신 프로세스를 도입하여 하이닉스만의 독자적 TPM 시스템을 구축한 이야기입니다.

많은 교육을 받으면서도 솔직히 잘 모르겠고, 그건 일본의 이야기다 라고만 생각했던 것을 국내 업체가 업체만의 기업 문화를 만들어 나가는 과정이 생생히 담겨있습니다.
이것 또한 하이닉스의 역사이겠죠!

이책은 전반적으로 TPM 시스템을 기반으로 어떻게 이끌어가고 성공적으로 이루었는지 이야기하고 있습니다.
그 내용은 기업 문화를 이루어야하며 여러가지 tool 중 기업에 맞는 tool을 골라 전원 참여하여 실천해야 한다는 것입니다.

과정이 좋아야 결과가 좋다는 말 이전에 어떠한 의식으로 이런 혁신 시스템을 도입하고 실천하는지가 더 중요하다는 것입니다.
바꾸어야한다는 의식을 그리고 변할수 있다는 믿음과 성공할 수 있다는 믿음.
이게 전부가 아닌가 생각이 듭니다.

책의 핵심 내용을 간추려 쓰기 보다는 이 책을 읽고 느낀 점을 말씀 드리면..
회사를 살리는 것은 전체 참여원이며, 회사를 파산으로 이끄는 것 또한 전체 참여원이라는 점입니다.
회사 전체의 문화가 성공을 바라고 좋은 결과를 원하고 자신의 역할을 알고 실천하는 것이 이 책의 중점이라고 생각합니다.

그리고 회사에서도 가정에서도 자신의 역할을 알고 실천하는 사람들이 더 많아지는 그리고 더욱 더 발전하고 좋아지는 세상을 꿈꾸는 이에게 추천합니다

하이닉스, 메모리 신성장 메카로 거듭났다 [IT코리아의 힘 반도체]. 한국 반도체는 새로운 도약을 준비하고 있다. 모바일이라는 IT의 새로운 변화를 맞아 시대를 앞서는 투자, 모바일 시대의 새로운 IT 강국을 향해서다. 최근 하이닉스에 대한 뉴스 기사로 도약하는 하이닉스에 대한 이야기이다. IMF외환 위기를 맞은 1997년 이후 LG반도체와 현대전자산업의 합병으로 새로이 하이닉스반도체로 재탄생한 이후 죽기아니면 살기, 즉, 사즉생(死卽生)의 각오로 버텨오면서 세계적 반도체 회사로 그 명성을 더해 가고 있다. 게다가 모바일 시대의 총아인 메모리가 메모리 신성장론까지 가져다 주며 희망을 주고 있다. 이제 채권회사의 눈치를 보은 회사에서 메모리 신성장동력의 파워를 업고 세계최대 메모리회사로의 도약을 욕심내는 견실한 회사로 급성장하고 있다. 권오철 하이닉스 사장은 “노트북, 스마트폰, 태블릿 등 새로운 기기들이 더 똑똑해지면서 메모리 수요가 더 많이 필요해졌다”며 “모바일 기기 시장 메모리 성장세를 주목해야 한다”고 설명했다.

이 책의 저자 고광덕은 (주)현대전자산업 입사하여 현재 (주)하이닉스반도체에서 일하고 있다. IR52 장영실상 수상(2008.4), 아름다운동행상 수상(2008.5)경력이 있고 하이닉스반도체 MBA과정 수료, 연세대 정경대학원 석사과정을 수료했다. 저자는 하이닉스 직원으로 파산 직전의 하이닉스를 세계 2위 반도체 업체로 우뚝 서게 한 그들의 혁신 이야기를 들려주고 있다.

하이닉스는 IMF 이후 수조 원의 적자를 기록하며 파산의 위기까지 몰렸다. 하지만 연구소와 제조 현장에 TPM 혁신을 도입하고 창조적인 혁신활동을 전개하여 외부의 도움 없이 수조 원의 이익을 창출하였다. 실제 이야기를 토대로 생생하게 기록한 이 책은 저자가 현장에서 몸으로 느끼고 수 년간 경험한 창조적 혁신이 무엇인가를 보여준다. 어떤 기업도 혁신을 통한 창조적 결과물을 내놓지 못하면 결코 살아남지 못하고 ‘창조적 혁신’이 세계 최고 기업의 꿈을 이루게 할 유일한 길임을 강조한다.

개선의 활성화, 인터러뱅 하우 머치. 인터러뱅이란 물음, 느낌표이다. 상식을 훌쩍 뛰어 넘는 믿기지 않을 정도의 놀라움을 나타내는 상상 초월 감탄사이며 아무도 예상치 못한 생각으로 우리를 깜짝 놀라게 하는 생각의 빅뱅이 인터러뱅이라고 정으할 수 있다. 인터러뱅 속에는 “무엇이든 물음표를 던져라! 물음표를 해결하는 느낌표를 찾아라!라는 창조의 법칙이 숨어 있다. 인터러뱅은 남들이 보지 못하는 것을 들여다볼 줄 아는 사람만이 쓸 수 있는 창조 마크인 것이다.

하이닉스반도체가 채권단 공동관리 체제에 들어간 지 10년 만에 SK라는 날개를 달고 새 도약을 꿈꾸게 됐다는 기사를 최근에 보았다. 21세기 무한 경쟁 시대에서 앞서가는 하이닉스를 기대해 본다.

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기업의 혁신 활동, 도요타의 TPM(Total Productive Maintenance; 전사적 생산보전)을 제조회사인 하이닉스에서 어떻게 전파하고, 성공 체험을 하게 된 것인지 풀어 낸 정말 생생한 이야기.

처음 이책을 대충 훑어보았을때 , 첫인상은 그렇고 그런 혁신활동, TPM관련 고리타분한 이론서였었다. 하이닉스가 어떻게 어려움을 헤쳐나왔고, 어떤 창조적 혁신을 했는지 배울점은 무엇인지, 케이스 스터디로 어떤 내용을 뽑아 낼 수 있을까 하는 기대를 만족시켜 주지 못할 책이라고 여겼다.

그런데 막상 정독을 하고 읽어 보니, 정말 100% 생생한 현장 이야기였으며, 혁신 이야기 였으며, 살아있는 이야기 였으며, 고뇌와 고심 열정 등을 느낄 수 있었다.

혁신 관련 수업이나 교육과정에서 한번 보고 말 죽어있는 텍스트가 아니라, 피와 땀, 열정, 노력, 고생, 시행착오, 노하우 등이 묻어 있는 책임을 알수 있었다.

하지만 좋은 내용을 담고 있지만, 하이닉스 직원이거나 관련 업계 종사자가 알수 없는 하이닉스 내부 용어 또는 산업, 현장의 용어를 아무런 소개나 주석 없이 이야기를 전개 하고 있어, 일반인들이 쉽게 읽어 내려가기 힘든 책을 만들었다. 특히 TPM 이라던지, 간판 시스템이라던지 혁신 사항에 대한 쉬운 풀이라도 있었어야 하는 건데, 그런 부분이 빠져 있다 보니, 대다수의 사람들이 쉽게 접근하기 어렵고, 이해하기 어렵고, 좋은 콘텐츠를 상당부분 가려버리는 마이너스적인 요소가 되어 버렸다.

개인적으로는 식스시그마, 생산 라인의 혁신, 도요타 간판방식, TPM, 창조적 혁신, 제조공장의 현장 등에 대해 사전 지식이 있기 때문에, 무난하게 읽어 나갈 수 있었고, 많은 부분을 공감하고, 수긍하고 , 때로는 궁금한점도 생기고, 배울수 있었지만, 가끔 이건 뭐지? , 처음 소개 되는 용어 같은 것은 간단하게라도 소개 해줬으면 또는 주석을 달아주거나, 별도 부록으로 처리해 주었으면 좋았을 텐데 하는 것들이 있었다.

용어 설명 과 주석을 좀 더 달아주면 대단히 훌륭한 책이 될 것이라고 믿어 의심치 않는다.

인사가 만사라고, 이책을 읽고 나서 느낀 점은 역시 '사람'이 중요하구나 였다. 대다수의 현장 직원들을 이해 시키고 , 교육 시키고, 이끌고 나가는 것도 매우 어렵지만, 그 일을 해 낼 수 있는 추진자(Staff, Facilitator), 파트장을 해 낼 수 있는 적임자를 찾는것, 맡기는 것, 적임자를 키워 내는것, 이끌어 가는 것이 얼마나 중요한지 느낄 수 있었다.

저자의 노력과 수고도 많이 들어 갔겠지만, 저자보다는 그 밑에 파트장 등의 인물들이 없었다면 TPM이 하이닉스에서 크타큰 성공을 거둘 수 없지 않았을까 생각해 보았다. 물론 저자의 안목이 그 사람을 찾아 냈고, 의논하여 진행 해 나갔을 테고, 그 파트장이 없었더라도 제2의 제3의 적임자를 찾아 진행 했을 수도 있지만, 훌륭한 중간관리자가 있었기 때문에 잘 진행 되지 않았나 생각 해 보게 되었다.

기억에 남는 사례중 하나는 , 제조 라인에 56대 장비를 보유하고 있었는데, 제조 현장 라인닥터 분임조의 장비 모델이 14종이나 되었다는 사실이었다. 동일 모델이 아닌 서로 다른 모델로 인해 장비가 고장이 나면 고치는 시간도 많이 들고,유지 비용도 많이들고, 부품이 호환되지 않으니 그 만큼 비용이 추가 되는 등 수많은 낭비를 불러 일으키게 만드는 이러한 사실이, 하이닉스 뿐만 아니라, 수많은 제조회사, 더 나아가 다른 산업의 기업, 국가 기관에도 이러한 낭비들이 만연해 있지 않을까 생각 해 보게 되었다.

부록으로 별도 추가하거나, 주석을 달아 주는 방식 등으로 일반인들이 보다 읽기 쉽게 업데이트 된다면, 기업 혁신 사례 관련 좋은 책이 될 것 같다.

롤러코스트 같이 급등락이 반복되는 세계 반도체 시장에서

놀라운 자생력으로 칠전팔기의 신화를 써 내려가고 있는

하이닉스 반도체의 기업 문화 저변에는 위기의 순간에도

현장의 경쟁력을 1등이 아닌 최고의 수준으로

끌어 올린 실전 혁신 기법 TPM 이 있었다.

FACEBOOK, BLOG, TWEITER 등으로 대변되는 SOCIAL NETWORK의

개성이 강한 개인의 NEEDS가 표출되는 SMART 시대에도

여전히 다양한 기업 구성원의 힘을 한 방향으로 모을 수 있는

ENERGY와 올바른 가치는 좋은 과정을 통한 좋은 결과 유도의

TPM PROCESS 가 있엇기에 가능 했으리라 생각 한다.

한 기업의 위기 극복 현장의 역사를 실전 사례와 적용 기법들과

더불어 막연한 이론이 아닌 현장 변화의 거친 호흡 까지 느낄 수

있는 현장 TPM 실행 일지로서 21세기 난중일기는 표류하는 혁신의

나침반이 되어 줄 수 있으리라..
 

아울러 지속 경영을 추구하기 위해 애쓰는 경영진, 현장의 변화를 이끌고 싶은

관리자, 실제 실행 전략을 고민하는 혁신 추진자와 미래 자신의 분야에서

최고의 전문가를 꿈꾸는 사원등 모두에게 좋은 학습서가 되리라 확신한다.

                                                            
오래가고 좋은 회사를 표방하고 있는 하이닉스의

지속적인 성장은 앞으로도 기대되는 바가 매우 크다.

21세기 난중일기...
21세기 혁신의 소용돌이 속에서 꾿꾿하게 혁신을 실천해 온 저자의 체험담을
간접으로 느낄 수 있었습니다.
많은 TPM, 혁신 책들을 보았지만 현장에서 직접 실천하고 현장의 목소리를 담은 책은
찾아보기 힘든데.. 21세기 난중일기가 바로 그런 책인거 같습니다.
혁신이 어렵다고 생각하는 모든 사람들에게 길잡이가 되어 주리라 생각됩니다.

IMF의 구제금융을 받으면서 시작된 외환위기 이후 하이닉스는 도산의 위험까지 겪으면서 모범적인 회생절차를 통해 최근 SKT에 인수되기까지 엄청난 변화과정을 겪었다. 280여 페이지 책의 곳곳에서 저자가 얼마나 하이닉스에 애정과 열절을 가지고 회생을 위해 노력했는지를 엿볼 수 있는 책이다. 

하지만 이 책의 앞부분을 읽으면서 가졌던 약간의 불만이 책을 다 읽어가는 동안 내내 머리 속을 떠나지 않았다. 일단 저자 본인이 알고 있는 단어는 모든 독자들이 다 알고 있을 것이라고 가정을 한 것인지 여러 가지 용어들에 대하여 전혀 설명하고 있지 않은 점이 불만스러웠다. 하이닉스가 도입한 혁신의 기법이었던 TPM에 대한 설명이 시작부분에 전혀 되고 있지 않고 있는 것부터 이해가 되지 않는다. 일반인들이 TPM이 무엇인지 얼마나 알겠는가? 더 나아가 TPM 같은 일반적인 경영 이론이라면 인터넷 검색을 통해서 알아볼 수는 있다고 해도 하이닉스의 조직 혁신과정에서 생겨난 조직 내부의 용어들은 앞부분에서 반드시 설명하고 넘어가야 하지 않았나 하는 아쉬움이 있다. 이 책의 제목이 ＜하이닉스의 TPM 도입 과정＞이었다 해도 TPM에 대한 간략한 설명은 필요하다고 생각된다.

문장 중에 툭툭 튀어나오는 생소한 단어들은 최소한 각주라도 달아주어야 하지 않을까 하는 의문이 든다. ‘벌떼군단’은 도대체 뭘 말하는건지, ‘My Machine 제도’는 무엇인지, ‘라인닥터 분임조’는 무엇인지, ‘횡 전개’는 뭘 말하는건지, ‘파트장’이나 ‘직·반장’이라는 직급은 하이닉스 조직에서 어떤 수준의 계층인지... 전후 문맥상 대체로 짐작은 가는 말들이기는 하지만 독자들이 이해하기 쉽도록 좀더 논리적으로 이해하기 쉽도록 작성되는 것이 좋겠다는 생각이 든다.

또한 하이닉스 혁신에 TPM이 도입되던 연도에 하이닉스의 조직 구조가 어떻게 됐는지도 설명을 하고 시작하면 이해도가 높지 않을까 생각된다. 제조본부, 본부 혁신팀, 개발생산본부 등 여러 부서가 난잡하게 서술되다보니 전체적인 조직 구조가 그려지지 않은 상태에서 상하관계도 모르겠고 각 부서별 업무 특성은 더더욱 이해가 되지를 않았다. 생산 분야에 경험이 없어서 이해를 하지 못한 것인지도 모르겠다. 만약 그렇다면 이 책은 타겟 고객을 잘못 선정한 것이다. 부제가 ‘파산 직전의 하이닉스를 살린 혁신 이야기’라고 되어 있는데 이 제목만 보아서는 생산 분야의 지식을 가지지 않은 사람이 하이닉스의 혁신과정을 알기 쉽게 쓴 책이 아닐까 하는 예상을 하게 되니 말이다.

전부 네 파트로 구성되어 있는 이 책의 첫 번째 파트는 하이닉스가 TPM을 도입하는 과정과 성공을 향해 노력하면서 벌어지는 에피소드를 중심으로 엮었기 때문에 다른 파트들에 비하여 비교적 읽기가 수월하다. 두 번째 파트는 창조적 혁신이라는 키워드가 조직 문화이 스며들기 되면서 하이닉스의 혁신을 성공을 향하게 되었는데 그 과정에서 다른 기업이 참고할 만한 세가지 제언을 하고 있다.

세 번째 파트는 이질적인 두 개의 장으로 구성되어 있다. 첫 번째 장(Chapter 5)은 TPM을 위한 도구들에 대한 설명으로 비교적 장황하게 채워져 있고, 두 번째 장은 조직 내 교육과 학습 방법에 대해 설명하고 있다. 마지막으로 TPM과 6시그마와의 연계에 대해서 설명하는 네 번째 파트를 끝으로 책의 모든 내용이 끝나게 된다.

전술했다시피 책의 타겟 고객을 명확하게 잡지 않은 듯 하다. 90년대 후반 외환위기를 겪으면서 망해가던 하이닉스가 살아나게 된 이유가 궁금해서 선택하게 된 일반인이 읽기에는 좀 어려운 용어들이 많이 나오며, 직장 내에서 TPM을 도입하기 위해, 또는 TPM 프로젝트를 진행하는 전문인력들이 참고할 만한 벤치마킹용이라고 하기에는 비교적 이론적이고 형식적인 내용으로 서술되어 있다. 타겟을 어중간하게 잡다보니 이도저도 아닌 일반인과 관련직원 양쪽 모두에게 그다지 많은 도움은 주지 못하는 기대 이하의 책이 되고 말았다. 오해는 마시라. 기대를 줄인다면 일반인과 전문인력이 모두 만족할 수 있다.  [www.weceo.org]