직장 생활을 하다보면 직종과 직군에 따라 구성원들의 이해관계,상.하간의 마찰과 갈등,대립 등으로 회사를 떠나기도 한다.초심은 자신이 원하던 회사,괜찮은 보수,미래지향을 꿈꾸고 다녔건만 사내 분위기는 늘 영업성과를 갖고 직원을 평가하고 상.하관계는 냉랭하고 수동적으로 몸과 마음이 움직인다면 개인 및 회사의 미래는 밝지 않을 것이다.한국의 기업 분위기는 아직도 경직되고 수직적인 관계를 고수하고 있기에 대부분 겉으론 따르는 척 하지만 안 보면 험담하고 자주 '그만 둘 거야'라는 자조적인 한탄을 늘어 놓은 경우가 많다.그러기에 사원간의 융합이 잘 안되고 진정한 발전도 더딜 뿐이다.개인의 능력과 잠재력,회사의 진정한 발전이 무엇인지를 CEO부터 중견간부,말단직원에 이르기까지 하나가 되고 모두가 주인의식으로 회사를 생각하고 일한다면 사내 분위기는 훨씬 더 밝고 생산성과 수익률도 제고되리라 생각한다.

 이 글의 제목이 '포장마차'라는 말에 신선감을 떨칠 수가 없다.포장마차 주인의 생각과 사업성은 잘 모르지만 포장마차 주인은 경영과 관리,생산과 마케팅을 종합적으로 수행하는 1인 기업이라고 하듯 캐논코리아의 하루,한 달,일 년은 모두가 주인이고 자율적이며 화기애애한 분위기가 이 글을 관통시킨다.일본 캐논의 기술을 받아 한국식 캐논으로 자리매김 하면서 '캐논코리아'는 괄목할 만한 성장과 발전을 거듭해 왔다.그들이 발전한 배경에는 생산본부장 김전무의 Cell방식 즉,컨베이어 벨트에 의한 기기 조립이 아니라 근로자 1명이 제품을 모두 조립한다고 한다.또한 이것을 기종장(機種長)제도라고도 하는데 이를 통해 불필요한 경비를 제거하고 생산성과 수익률을 제고하고, 관리직이든 생산직이든 모든 사원들에게 골고루 복지혜택이 돌아가도록 식당,화장실 등도 새롭게 단장하고 생산마감에 쫓기고 정신적 스트레스가 많은 생산현장은 생산관리 부서를 없앰으로써 생산현장에서 모든 것을 텅키식으로 일을 해내기에 주인의식과 자신감,자율성이 확대되어 감을 알게 된다.특히 김전무는 생산현장의 수장이라는 타이틀과 권위의식을 없애고 생산현장의 직원들 이름 하나 하나를 외우면서 실제 생산현장에서 일하는 직원들의 애로사항을 직접 경청하면서 문제점을 발견하고 해결책을 찾고자 했던 것이다.그렇게 해서 탄생한 것이 Cell방식이고 기종장 제도가 채택되었던 것이며 이는 한국에선 유일한 생산시스템이라고 한다.

 또한 다이렉트 출하 시스템을 도입하여 생산과 포장이 완료된 제품을 창고를 거치지 않고 곧바로 출하되는 것을 말하는데,생산이 완료된 제품의 외장박스를 포장한 뒤 팔레트 단위로 적재해서 도크에 올리면,도크에서 대기하고 있던 수출 컨테이너에 지게차로 바로 적재한다고 한다.재고관리와 공간에 관한 고질적인 문제를 겪고 있는 대부분의 제조업체로서는 가장 이상적인 출하방식이라고 생각한다.이는 캐논 코리아의 각 팀이 제 역할을 충실히 해내고 있으며 제품을 생산하는 각 셀에서는 적시에 계획된 수량만큼 생산을 완료하고,포장팀과 운반팀에선 제때에 공급할 제품을 출하하는데 톱니바퀴처럼 공정이 일사천리로 들어맞는 것이다.

 사원 한 명 한 명을 소중하게 생각하고 그들의 복지를 최대한 살려주며 업의 본질을 고객가치 중심으로 실천하고 있는 '캐논 코리아'는 구성원들을 최고로 생각하고 있으며 존중과 신뢰,자율을 바탕으로 조직을 이끌고 있으며 그러한 밑바탕은 생산현장 속에서 찾을 수가 있다.이는 생산현장의 김전무의 조직행동력과 친화력이 컸던 것으로 보여진다.결국 회사의 발전의 모토는 인화(人和)가 아닐까 한다.

이 책은 캐논코리아 안산공장의 실례를 바탕으로 한 성공 사례로써 고객가치 창조의 지름길은 구성원 감동에서 출발한다는 것을 보여주고 있다. 캐논코리아 안산공장 생산본부장 김영순 전무와의 인터뷰에는 대학 입시 성공 사례 인터뷰와 같이 특별한 것은 없는 것 같지만, 특별함이 있다. “도채체 이 모든 일을 가능하게 만든 비결이 무엇입니까” “다른 비결은 없습니다. 구성원들을 사랑한 것뿐입니다”. 뭔가 있을 것이라고 생각했는데, 이러한 답변을 듣는다면 실망이 클 것이다. 사실, 이러한 답변을 한다는 자체가 특별하고 놀라운 따름이다. 구성원 감동을 실천하고 있기에 이러한 답변이 가능하지 않을까 한다.

결원이 생기면 그만큼 새로이 채용을 하면 된다. 하지만 캐논코리아 안산공장은 절대로 그렇게 생각하지 않는다. 지금껏 함께 일해 온 사람들을 종업원이라고 생각해본 적이 없다. 그들은 캐논코리아 안산공장이라는 신체의 일부를 이루고 있는 팔다리와 같은 존재들이다. 그래서 그들은 종업원이 아니라 “구성원”인 것이다. 이러한 생각은 거창한 경영 전략 또는 경영 방식이 아니라 회사 운영에 대한 생각, 기본적인 바탕이 다른 것이다.

2008년 7월 공장의 2층에 화재가 발생했다. 지금까지도 정확한 화재 원인은 밝혀지지 않았고 당시 캐논코리아 안산공장의 구성원들은 스스로의 실수를 인정할 수밖에 없었다. 중징계가 내려질 것이 예상되었지만, 반대로 회사에서는 오히려 구성원들을 위로했다. 그 결과 한달 만에 공장 생산라인 전체가 완전히 복구되었고 연초에 세웠던 연간 목표를 달성했을 뿐만 아니라 2008년은 캐논코리아 안산고장 역사상 가장 실적이 좋았던 해로 기록되었다. 캐논코리아 안산공장이 얻은 가장 큰 소득은 위기가 닥쳤을 때 공장 구성원들이 똘똘 뭉쳐 자신들의 저력을 입증했다는 사실 그 자체였다.

퇴직자 면담이 입사자 면접보다 더 중요하다. 회사에서 입사 면접을 중요하게 다루지만, 퇴직자 면담은 이와 같이 취급하지 않는게 일반적이다. 캐논코리아 안산공장에서는 퇴직 희망자들을 “소중한 사람”이라는 생각으로 면담을 한다. 그들은 지금까지 회사를 위해 노력을 아끼지 않은 파트너이고 어느 누구보다도 회사의 장단점을 잘 알고 있는 사람들이다. 그리고 일반적으로 반대의 경우가 많다. 하지만, 다음의 캐논코리아의 이야기는 더욱 인상적이다. 캐논코리아 안산공장이 퇴직자 면담에 정성을 기울이는 마지막 이유는 회사를 떠나는 사람들에게 회사의 좋은 이미지를 남기기 위해서다. 왜냐하면 그들은 회사를 떠나는 순간부터 동료가 아니라 고객이 되기 때문이다.

이 책은 공장을 배경으로 다루고 있기에 많은 기업에 시사하는 점이 크고 참고할 만한 점이 있지 않을까 생각한다.

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캐논코리아의 혁명은 포장마차에서 시작되었다.

류랑도 지음

이 책은 삼성의 이재용 사장이 세 번이나 다녀가며 최고의 벤치마킹 사례로 꼽은 기업, 캐논코리아의 혁명 이야기이다. 책 제목부터가 매우 인상적이다. 포장마차에서 어떻게 시작되었다는 얘기일까? 포장마차에서 술을 마시다가 창업을 꿈꾸었다는 것일까? 창업자가 포장마차를 운영하다가 결국 캐논코리아 회사까지 설립했다는 내용일까 

책 내용을 한 단어로 요약한다면, 바로 ‘사람’이다. 캐논코리아는 종업원을 단순한 직원으로 여기지 않고, 우리 신체의 팔과 다리처럼 개별적으로 중요한 요소인 ‘구성원’으로 여긴다. 이러한 기업문화를 만들어낸 장본인은 바로 생산본부장인 김영순 전무다.

김영순 전무는 무슨 일이든 ‘어떻게 하면 구성원들이 인정받고 존중 받고 있다는 것을 느끼게 해 줄 수 있을까?’ 하는 생각을 끊임없이 했다. 또한 다른 조직의 윗사람들처럼 현장에서는 좀처럼 만나기 어렵고, 항상 자신보다 높은 사람들에 대한 인맥관리로 바쁜 그런 윗사람들과는 전혀 다르게 오히려 ‘아랫사람과의 인맥관리’에 목숨을 걸었다.

구성원을 신뢰하고 존중하는 분위기가 극대화되어 나타난 예로 2008년 안산공장 화재 사건을 들 수 있다. 화재 발생 당시 누가 시킨 것도 아닌 상황에서 모두가 솔선수범하는 자세로 공장을 원래대로 복구시켰다. 여기서 캐논코리아의 첫번째 혁신 요인을 알 수가 있는데 모든 공을 구성원들에게 돌리고 그들 중 단 한 사람이라도 놓치고 싶지 않아 하는 경영진과 위기에 처한 회사를 되살리기 위해 스스로 일어섰던 바로 그 구성원들이다. 그들은 항상 존중 받는 구성원이였다.

캐논코리아의 두번째 혁신 요인은 신뢰와 자율이라는 기업문화에 있다. 신뢰와 자율성을 기반으로 한 포장마차 주인의 정신이다. 포장마차 주인은 경영과 관리, 생산과 마케팅을 종합적으로 수행하는 1인 기업이다. 이러한 포장마차 정신을 바탕으로 ‘셀 생산방식’과 ‘기종장제도’가 도입되어 대성공을 이루게 된다.

이러한 시스템이 처음부터 쉽게 정착된 것은 아니다. 두려움을 극복하고 서로에 대한 신뢰와 자율성을 바탕으로 수많은 시행착오 속에서 이뤄낸 소중한 결과였다. 셀 생산방식과 기종장제도 도입 이후 지난 10여년 동안 캐논코리아 안산공장의 제품 생산량은 19배 중가했고 반면 구성원 숫자는 불과 2배 늘어났다. 이런 결과를 만든 것은 단순히 자율적인 제도나 시스템에 있었던 것이 아니라 존중 받는 구성원, 바로 ‘사람’이었다.

마지막으로 캐논코리아의 세번째 혁신 요인은 고객가치 창조의 지름길이 바로 구성원 감동에 있다는 것을 믿었다. 캐논코리아 구성원은 자신들과 회사가 함께 성장한다고 믿고 있고 그 속에서 가장 큰 보람과 기쁨을 느낀다. 또한 장애인과 일반인을 차별하지 않는 평등한 경쟁시스템을 유도하여 효율성을 극대화하였다. 공정한 실력으로 승진한 선배를 통해 기술적인 노하우만 습득하는 것이 아니라, 그 노하우 이전에 먼저 구성원들과 자신 사이에 인간적인 유대가 형성되어야 한다는 더욱 중요한 사실을 깨닫게 된다.

자신이 익힌 노하우들을 후배들에게 전해주는 한편, 일하는 삶에 대한 의미를 깨우쳐주기도 한다. 자신이 리더로 서고, 뒤따라 후배들이 리더가 되도록 돕는 것이다. 어느 조직에서든 한 분야에서 경험을 쌓아가다 보면 누구나 리더가 될 수 있는 기회가 온다. 하지만 캐논코리아 안산공장에서처럼 가까이 있는 사람들로부터 마음 깊이 인정받는 리더가 되기란 무척 힘든 일이다. 그것도 자신과 같은 구성원으로 출발해서 리더가 되는 경우는 더욱 힘든 일이다.

캐논코리아에서 혁명을 가져다 준 셀 생산방식은 어찌보면 하나의 수단일 뿐이다. 다른 방식을 도입한다고 해서 지금의 결과가 현저하게 달리질 것이라고 여겨지지 않는다. 셀 시스템을 통해 궁극적으로 만들고자 했던 목적은 구성원들이 자신의 역량을 마음껏 발휘하고 꾸준히 성장할 수 있는 기반을 마련하는 것이었다. 오늘까지의 캐논코리아는 그 궁극적인 목표에 성공적으로 다가가고 있다.

이 책을 통해 대한민국의 희망을 보았다면 무리일까? 취업난에 허덕이는 수많은 대학졸업생들, 이들은 일명 스펙 쌓기에 청춘을 받쳤다. 반면 직원이 없어 회사 문을 닫는 수많은 중소기업들도 공존한다. 일이 힘들고 대우가 안 좋다는 이유로 외면 받는 회사들이다. 캐논코리아는 대기업도 아니고 서울에 위치한 회사도 아니다. 이런 환경 속에서도 가장 행복하고 가장 효율적인 기업문화를 일궈낸 것이다. 이러한 기업의 존재 자체만으로 대한민국의 미래에 커다란 희망이 있다고 여겨진다. 이 책을 읽는 분들에게도 희망이 전달될 것이다.

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책을 다 읽고 난후에 우리나라에 이런 기업이 있다는것이 정말 자랑스러웠고

캐논코리아의 직원들이 너무나도 부러웠다.

솔직히 캐논코리아에 대해서 아는바가 없었는데 삼성의 이재용사장부터 해외기업들까지도

캐논코리아의 시스템을 배우려고 한다니 더욱 놀라운 기업이라는 생각이든다.

캐논코리아 안산공장은 5000평의 부지에서 1000명이 가족같이 일하는곳이다.

그리고 캐논코리아의 김영순 생산본부장을 보면서 진정한 리더쉽의 가치가 무엇인지

다시 한번 느끼보는 계기가 된것같다.

사람을 중요하게 생각하고 믿음과 신뢰를 바탕으로한 기업문화가

불가능한 일들을 함께 똘똘뭉쳐서 가능하게 만드는 신화를 이뤄내는것같다.

기업을 일궈나가면서 무엇이 중요한건지 캐논코리아를 보면 알게되는것 같은데

책에 나오는 일화로 공장에서 화재가 발생하였을때 직원들에게 책임을 묻지않고

그들을 다독여가면서 일을 정상화 시켜나가는데 재가동을 가능하다고 생각한 시간의

몇배를 빠르게 원상복구해서 공장을 정상화했다는 이야기가 있는데

이것은 직원들이 회사를 정말이지 포장마차주인과 같은 마음으로 생각하지

않고서는 있을수 없은 일인것같다. 책에서 말하는 포장마차주인은

경영과 관리, 생산과 마케팅을 종합적으로 수행하는 1인기업인데 

직원 모두가 포장마차 주인의 마음으로 일을 하기때문에 그만큼의 성과를 낼수있엇던것같다.

그리고 캐논 코리아의 일하는 방식 혁명 3가지는

1. 구성원의 숨겨진 역량 70%를 발굴하라.

2. 자율경영의 아이콘, 셀 방식과 기종장제도를 활용하라.

3. 구성원 각자를 스스로 성장하게 하라.

이렇게 3가지 일하는 방식혁명으로 캐논코리아는 지금의 캐논코리아로 성장할수있었던것같다.

회사직원  한명 한명을 소중하게 생각하고 말로만 가족이 아닌 진정 가족처럼 생각하고

서로가 진심으로 아끼는 회사 분위기라면 직원 개개인뿐아니라 회사도 성장하지

않을수가 없을것같다. 캐논코리아가 앞으로 더더욱 발전하는 모습을 꼭 지켜보고싶다.

＜캐논코리아의 혁명은 포장마차에서 시작되었다＞는 캐논코리아 안산공장의 김영순 전무를 중심으로 하여 공장의 구성원들이 일하는 방식을 혁신해 나간 이야기를 담고 있다.

캐논코리아 안산공장들이 다른 기업의 경영 방식과 다른 것을 나타내는 가장 중요한 의미는 이곳에서는 공장에서 일하는 사람들을 결코 종업원이라고 하지 않고, 구성원이라고 부른다는 것부터 인식의 차이가 시작되는 것이다.

종업원이 아닌, 직원이 아닌 '독립인격체'이며 '사람'으로 존중받고 있다는 생각을 하도록 한다는 것이다.

이것은 바로 구성원들이 월급쟁이 마인드로 일하는 것이 아니라 자기 사업을 한다는 생각의 CEO 마인드로 공장일을 한다는 것을 의미하는 것이기도 한다.

이 책을 읽고자 했을 때에 책제목에서 가장 의문이 드는 구절이 ＜포장마차에서 시작되었다＞라는 것이었다.

캐논코리아 안산공장은 복합기와 팩스기, 프린터를 생산하는 공장인데, 포장마차에서 시작되었다니, 대관절 무슨 이야기일까 하는 생각이 들었던 것이다.

아마도 이 책의 제목을 본 사람들은 나와 같은 생각을 하는 독자들이 많을 것이다.

바로 캐논 코리아에서 일하는 사람들의 마음가짐인 자기사업을 한다는 생각의 CEO 마인드를 일컫는 말읻.

포장마차~~

주인이 경영과 관리, 생산과 마케팅을 종합적으로 수행하는 1인기업이 곧 포장마차가 아니던가....

포장마차의 주인의 자율성과 주인의식이 캐논코리아 안산공장이 구성원의 덕목이라고 생각하면 될 것이다.

그리고 이것은 현대의 직장인에게 필요한 덕목이기도 한 것이다.

이곳에서는 칭찬은 있으되 벌은 없으며, 어떤 실패나 실수에 대한 구성원의 해고는 없다는 것이다.

그러니, 안산공장은 캐논의 전세계 주요 생산 거점을 관장하는 곳이며, 세계에 자랑할 만한 공장으로 발돋음한 것이다.

그리고 자율 책임 경영을 통한 탁월한 성과기업의 모델이 되기도 한 것이다.

이에 삼성의 이재용 사장은 자신의 기업에 비하면 하청공장의 규모에도 이르지 못하는 이 곳을 벤치마킹을 하기 위하여 3차례나 각각 다른 경영진들을 데리고 찾았다고 하니, 확실히 이곳은 많은 기업들에게 훌륭한 모델이 되고 있다는 것을 입증하는 사례이기도 하다.

" 캐논코리아 안산공장의 성공 비결은 (...) 모든 공을 구성원들에게 돌리고 그들 중 단 한 사람이라도 놓치고 싶지 않아 하는 경영진과, 위기에 처한 회사를 되살리기 위해 스스로 일어섰던 구성원들의 궁합이다. " (P 21)

또한, 캐논코리아 안산공장에서는 퇴직 희망자 명단에 정성을 기울인다고 한다. 어떤 개인적인 사유가 아니라면 마음을 돌려 함께 일하고자 하는데, 이것은 그만큼 구성원들을 생각하는 마음이기도 하고, 이들이 회사를  떠나는 순간에도 앞으로 고객이 될 이들에게 좋은 회사의 이미지를 심어 주기 위한 것이라고 한다.

사람들은 아주 사소한 것들에서도 큰 고마움을 느끼게 되는 경우가 많다. 그 일례는 이 공장에서도 나타나는데, 공장내의 복지시설의 경우이다.

이곳에는 탈의실에 다른 곳보다 유난히 긴 라커가 있다. 구성원들이 공장에 출근할 때에 정성스럽게 입고 온 긴 옷들이 혹시라도 구겨진다면 사원들의 마음은 불편할 것이라는 생각에서 만들어진 라커라고 한다.

 

 

공간을 아늑하고 화사하게 꾸며 놓은 구내식당은 실내 분위기뿐만 아니라, 메뉴도 업그레이드되어 각종 요리의 뷔페 식단을 보는 것처럼 때맞추어 다양하고 맛있는 식사를 제공해 주는 것이다.

이렇게 작은 것까지 마음을 살펴주는 것이 이곳을 지금의 모습을 보여주게 된 것들이다.

리더와 경영진은 구성원들이 진정으로 바라는 것이 무엇인지 알아야 수동적인 로봇이 아닌 능동적인 인재를 키울 수 있는 것이다.

생산시스템보 셀 생산방식으로 한 사람 또는 소수의 사람이 제품 생산의 첫 공정부터 최종 공정까지 담당하여 완제품을 만들어 내는 것이다.

컨베이어 벨트를 해체하고 셀 생산방식을 채택한 것은 생산 현장을 사람 중심의 현장으로 바꾼 것을 의미하는 것이다.

" 단순히 주인의식이 강한 구성원이 아니라, 그들을 회사의 진짜 '주인'으로 만들어야 한다" (p 228)

또 한 가지 이곳에서는 장애 사원을 채용하고 있는데, 대부분의 경우에는 장애 사원의 경우에는 일반 사원의 보조 역할을 하게 마련이지만, 여기에서는 청각 장애사원을 포함하여 모든 장애 사원들이 비장애 사원과 하는 일이 똑같다는 것이다.

캐논 코리아 안산공장이 오늘날의 혁신 경영 방식을 채택할 수 있었던 것은 "신뢰"가 아닐까 한다.

인간에 대한 신뢰, 경영진이 구성원들에 대한 신뢰의 결실이라고 할 수 있을 것이다.

" 사람과 기업사이에 애정과 신뢰가 쌓이면 그것은 그 기업만의 독특한 경영 브랜드가 된다. " (p235)

"다른 비결은 없습니다.구성원들을 사랑한 것뿐입니다. "

이 이상 어떤 말이 필요하겠는가?

이 모든 캐논 코리아 안산 공장에서 일어난 감동적인 이야기, 공장의 새로운 경영 방식은 서로간의 신뢰와 사랑의 마음이 이룩한 성과인 것이다.

이 책을 많은 기업의 경영진들이 읽고, 자신들의 기업의 구성원들에게 이런 마음을 갖기를 바라는 마음이다.

사랑은 기업을 춤추게 만들 수 있는 것이다.  

캐논코리아라는 글로벌 외국계 기업의 혁명이 어떻게 포장마차와 같은 데서 시작이 되었나하고 처음 이 책을 접했을 때의 느낌이다. 하지만 책을 읽기 시작하면서 부터 그러한 이유에 대해서 충분히 이해를 할 수가 있었다. 또한 캐논코리아의 경쟁력의 원천도 포장마차에서 비롯되었음을 충분히 파악할 수 있었다

캐논코리아 안산공장 생산본부장인 김영순 전무는 최근에 많이 이슈가 되고 있는 진정한 리더의 모습을 몸소 실천하고 있고 이러한 모습을 바로 옆에서 보고 느끼고 있는 현장 직원들로 하여금 스스로 회사의 주인이라는 주인의식을 충분히 느끼게 해준다는 점에서 진정한 리더의 모습이라고 할 수 있다. 예를 들어, 생산라인의 현장직원 한 명의 이름을 불러주며 관심을 갖어 주는 것에서 부터 시작하여 공장바닥에 붙어 있는 껌조각을 제거하는 모습까지 위엄있는 리더의 모습이 아닌 말 그대로 큰형 혹은 아버지의 따뜻한 감정을 느끼게 하는 그러한 리더의 모습을 보여준다는 것이다.

이렇게 조직에서 따뜻한 카리스마의 리더 모습뿐만 아니라 캐논코리아의 성공비결은 소위 일반적인 제품조립라인의 컨베이어 벨트에서 생산되는 제품제작방식이 아닌 각 셀을 기반으로 한 제품의 책임제작방식이 또한 캐논코리아의 성공의 요인이라고 개인적으로 생각한다.

즉, 이러한 셀 방식의 제품생산방식은 각 생산현장의 책임자 혹은 담당자로 하여금 제품의 성능 및 품질에 대한 무한책임의식을 느끼게 하고 최고의 제품을 생산가능케 하는 원동력이 생기는 것이다.

이와 같이 회사의 구성원을 하나의 소모품으로 생각하는 것이 아닌 회사의 주인으로 인정하고 이러한 주인의식을 가진 직원들이 생산되는 제품에 대해 최고의 책임감을 가지고 업무를 하는 것이야 말로 캐논코리아의 진정한 성공요인이 아닌가 생각이 든다

이 책을 읽어보면서 현재 근무하고 있는 회사에 셀방식의 제품생산방식을 적용하면 어떨까 하는 생각을 해 보았다. 또한 충분히 검토해 볼 만한 주제라고도 생각을 한다

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1) 경영자는 잘 해줘 봐야 더 해달라고 난리고, 금방 나가고, 사람은 많은데 또 뽑으면 되지 라고 생각한다.

2) 월급은 은근 무섭다. 심한 대우를 받아도 월급 때문은 대다수의 직원들은 아침에 출근을 한다. 시키는 대로 일을 하고, 정해진 시간을 채우려고 한다.

1)과 2)는 궁합이 아주 잘 맞는다. 이 궁합이 회사를 성장시키고, 개인의 발전하고는 거리가 있지만, 회사가 현상 유지를 하는데는 아주 그만이다. 사장은 어떻게 해서든 일을 더 시키려 하고, 직원들은 시간만 채우고, 결과적으로 일은 덜 하려고 한다.

생산성, 성과를 위해서는 직원을 오래 잡아 두고, 감시하며, 누가 잘못했는가를 따져 불이익을 줘야 한다고 아직도 생각하고 있다면.

인간 존중은 선진국 혹은 미래의 이야기라고 생각한다면.

이 책을 읽다가 심장마비가 올 수도 있으니, 주의하라고 친절하게 알려 줘야 될 지도 모르겠다.

이 책을 읽고, 인간 존중해서, 5년 안에 매출 얼마가 되고, 시장 점유율 얼마나 달성 할 것이라고 흐뭇해 하는 경영자가 있다면, 회사가 망할 수 있다고 경고를 날려 주는 것도 필요할 것 같다.

인간 존중이 어떤 목적을 달성하기 위한 수단이라면, 차라리 1)처럼 하는 경영이 더 효과적일 지 모른다.

괜찮은 회사, 정확히는 안산공장의 스토리가
중반을 넘고 후반으로 갈수록 명확하게 다가왔다.
좋은 건 알겠는데 왜 좋은지를 딱 꼬집어 설명하기엔
왠지 미묘한 느낌을 주는게 책 초반엔 있었는데
그 두리뭉실한 느낌들이 뒤로 갈수록 정리의 과정을 거친다.
약간은 독특하고 독창적인 제도나 분위기만으로
타의 모범을 이루는 많은 것들의 밑바탕이
만들어졌다고 하기엔 뭔가 부족한 도입부가 있었는데
컨베이어 벨트가 아닌 셀방식의 도입과 성과
그리고 스스로도 의문을 가졌던 여러 시도들
관리부서나 자재부 등을 없앴다거나
안착되기까지 자사 내부에서 가졌을 법한
여러 불안요소들을 확신으로 느끼게 되는 과정들이
하나하나 등장하면서 독자에게도 공감을 불어 일으킨다.
사표를 내려고 마음먹은 사원이 있을 때
알고도 그에 대한 보고가 없다면 책임을 추궁한단다.
보통 일반적으로 전직을 전제로한 사표가 아니라면
그 사표로 인해 사원과 회사 사이엔
어색함이 야기되는 건 당연한 수순일 수도 있다.
서로 자신들의 입장이 한껏 부여된 앞으로의 상황.
근데 이 회사에선 꼭  벌어질 상황들 때문이라거나
결원으로 발생할 업무차질 등의 이유 때문이 아니라
그냥 서로에게 방지했어야 할 어떤 상황을
회사와 직원의 관계로써가 아닌
흡사 가족과 같은 느낌이 들어있는 듯 보였다.
자기가 비싼 돈 들여 장만한 코트나 부츠가
탈의실 좁은 옷장에 넣으며 구겨진다는
여직원들의 건의사항을 관리자가 듣는다면
이 회사처럼 '오 그래?'라며
사람 키높이 정도로 길어진 수납공간을 제공할까
아님 아주 배가 불렀구만이란 느낌을 받으며
한번 고려해 보겠다거나 앞으로 조속히
시정될 수 있도록 해보겠다는 말로 끝날 수도 있을
그런 수준에서 상황종료가 될까?
캐논코리아 안산공장에선 자질래하게 볼 수도 있을 부분에서부터
좀더 메뉴얼적인 업무혁신까지 차근차근 변화시켰고
스스로 만족할만한 결과물들을 내놓았다.
제일 중요한 결과물은 성과 자체가 아니라
성과로 이어질 수 있었던 구성원들의
'책임의식 고취'가 진정한 소득이라 여겨진다.
여러 기업들이 벤치마킹을 해 간다는데
책에서 등장하는 성공사례를 읽으면서도
안산공장의 얘기가 보편적으로 통할 수 있으리라곤
왠지 부정적인 시각이 내 속에서 꿈틀거리는 것도 사실이다.
인간에 대한 '성선설'을 믿는가
아님 '성악설'을 믿는가와 같은 질문을 받는 느낌.
누군가의 노력이 실패로 돌아갔을 상황이나
믿음이 배신이나 악용됨으로 돌아올 상황같은게 그려지는
불안한 시선이 '믿고사는 세상'이 좋은 걸 알면서도
떠올랐다 사라졌다 한다.
장애인들을 법정 의무고용인원보다 더 고용했다는
스스로 하는 덕담같은 사연소개에서 끝나지 않고
책속에선 정상적인 사원들의 능력을
그들이 뛰어넘고 기업과 직원간의 얘기에서 벗어나
이런 시도로 인해 생각해보지 못했던
그 가족들의 행복한 소감까지도 소개되어 있는데
여러 얘기 중 나에겐 가장 기억에 남는 한 부분이기도 하다.
꼭 벤치마킹의 대상을 책으로 배워본다는 생각만 가지고 읽기보단
한번쯤 그냥 이렇게 살아가는 사람들도 있었구나
부담없이 바라보고 느껴본다면 더 큰 것을 느껴볼 수 있을 책이라 생각한다.

＜ 캐논코리아의 혁명은 포장마차에서 시작되었다 ＞(랜덤하우스, 2011) 는 캐논코리아 안산공장의 실례를 다룬 성공 사례이다. 읽으면서 직원을 정말 배려하는 신뢰경영을 함으로써, 이직률을 낮춰 생산성 향상을 이룬 ＜ 에이원 이야기 ＞(지식공간, 2011)가 떠올랐다. ＜ 직원 우선주의 ＞(21세기북스, 2011)에서도 이와 유사한 맥락으로 직원들을 독려한다는 점에서 공통점을 찾을 수 있었다.
[그런 의미에서 캐논코리아 안산공장에서 시작한 가장 감동적인 변화는 구성원들로 하여금 자신이 회사에 부속된 '종업원'이나 '직원'이 아니라 '독립 인격체'이며 '사람'으로서 존중받고 있다는 생각이 들게끔 하는 것이었다.] 30p
여성들이 많은 특수조직에서는 남성들의 사회보다 위계질서가 더 강하다고 한다. 여고, 병원 간호사, 여성 위주의 회사가 그 예이다. 남자들이야 술이라는 매개체로 금방 형 동생이 되지만 여자들은 좀 다른 것 같다. 캐논코리아 안산공장에 입사한 정다운 사원의 경우도 전직장의 관습 때문에 걱정을 많이 했다고 한다. 그러나 따뜻하게 맞아준 기존 사원들과, 공장 최고 관리자인 김영순 전무의 배려로 공장에 잘 적응할 수 있었다. 내가 재직 중인 직장은 파견이나 출장이 잦기 때문에 팀원들을 자주 볼 수가 없다. 그러한 이유도 있겠지만, 언제나 만나면 반갑고 각 파견지에서의 고충을 나누게 된다. 캐논코리아의 경우 한 공간에서 계속 마주하면서도 좋은 관계가 이어진다니 놀라울 수 밖에 없는 것이다.
[잔반지킴이 제도를 시행하기 위해 잔반의 무게를 달아서 얼마나 돈이 낭비되었는가를 알려주는 경고문이 붙여 있는 것은 아니다. 벌금을 무는 것은 더더욱 아니다. 여기에는 독특한 역발상으로 짜증스러운 일을 즐거운 일로 바꾼 참신한 아이디어가 도입되었다. 바로 아이스크림과 양말이다.] 90p
식당의 잔반 처리 문제는 심각하다. 처리비용을 비롯해 먹지도 않는데 배식받아 낭비로 이어지기 때문이다. 여기서는 잔반을 남기지 않도록 독려하여 낭비 문제도 줄이고, 처리비용까지 절감하는 쾌거를 이뤘다. 보상으로 지급되는 아이스크림과 양말도 음식을 제공하는 업체에서 해결한다고 하니 널리 적용해야할 사례인 것이다. 이 외에도 창고 관리인을 없애 인건비를 줄이고, 직원을 신뢰하는 사례를 다뤘다. 소모품의 경우 관리가 필요한데, 이를 위해 관리인을 두는 것 보다는 자율적으로 활용하게 하여 직원들에대한 믿음을 보여준 것이다.
재직중인 직장 사내에는 물품창고가 있다. 물품을 이용하고 싶은면 담당자에게 요청하라는 문구가 붙여져 있다. 업무에 필요해서 물품을 구입하려 하지만 승인을 받아야하고 잘 지급해주지 않으려는 경향도 있는 것 같아 망설여진다. 여기서부터 회사와 직원간의 신뢰가 형성이 안 되고 불편함이 누적되면, 업무를 진행함에 있어 질 저하로 이어진다. 작은 차이로 고객을 감동시킬 수 있지만 작은 차이를 만들어내지 못하는 것이다. 그러나 캐논은 소모품 지급에 있어 관대해 직원의 사기를 진작시키고 생산성 향상으로 이어지게 했다.
[직장인들도 CEO 마인드를 갖고 내 회사를 운영한다는 생각으로 일을 대하면 결코 핑계가 있을 수 없다. 포장마차 주인의 자율성과 주인의식이야말로 현대의 직장인에게 가장 필요한 덕목인 것이다.] 21p
도서는 대형 공장의 성공사례이므로 중소기업이나 대기업에 적용하기 위해서는 현지화가 필요하다. 그러나 핵심, 직원에 대한 신뢰와 주인 정신만 잘 파악한다면 어떻게 운영해야 한다는 결론은 쉽게 얻을 수 있을 것이다. 이 책을 읽은 관리자들이 당장 바뀔 수는 없다. 서서히 하나씩이라도 바뀌면 실천하는 기업의 문화는 전반적으로 높아질 거라는 기대이다. 직원 입장에서는 캐논코리아를 부러워할 수 밖에 없을지도 모른다. 도서를 관리자에게 선물해 마인드를 변화시키는 방법도 있겠다. 우선 '포장마차'의 주인정신을 갖고 먼저 실천한 후, 신뢰 경영을 제안한다면 혁명은 머지 않을 것이다.

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