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내가 다니는 회사 사무실은 누가 봐도 놀라는 구조다. 사무실이 교육 시간엔 전 직원 강의실로 바뀐다. 앉아있던 자리에서 방향만 바꾸면, 교육 받는 자세가 된다. 외부 강사 초빙 교육도 사무실에서 한다. ＜대통령의 말하기＞를 쓴 윤태영 전 청와대 대변인도 강의를 한 적 있다. 그 분도 사무실에서 강의를 했다. 강사들마다 그런다. 이런 강의실은 처음이라고. 강의실이자 일하는 사무실이다. 그것도 몇 십 명이 아닌 100명이 넘는 직원들이 일한다. 이 많은 직원들이 칸막이도 없는 사무실에 근무한다.
건물 한 층 전체를 사무실 하나로 쓰는 회사. 지금 있는 건물로 이사를 오기 전, 이곳은 작은 사무실 여러 개가 복도를 사이에 두고 양쪽에 자리잡고 있었다. 여기를 모두 허물어 하나로 만들었다. 여러 개의 팀이 함께 일하고 있지만 그냥 봐서는 어디가 어느 팀인지 구분이 안 간다. 팀을 구분하는 칸막이가 없다. 외부 손님에게 사무실 소개를 하려면 대충 저기가 어느 팀이고, 저 쯤이 어느 팀이라고 소개하는 게 전부다. 가끔 내부 직원들도 팀 자리가 헷갈린다. 물어서 찾기도 한다.
높은 성과와 최고의 호흡을 자랑하는 팀이 만들어지는 과정에서 뛰어난 지능이나 폭넓은 경험은 큰 역할을 하지 않았다. 오히려 책상의 위치와 거리가 더욱 긴밀한 관계가 있었다._(P.87)
임원들도 한 사무실에 같이 근무한다. 임원들을 직원들만큼 자주 만난다. 그러니 이 팀 저 팀 할 것 없이 직원들은 자주 서로 얼굴을 본다. 직원들끼리는 사무실에 서서 혹은 오가며 대화를 한다. 업무 얘기도 그렇게 한다. 사내 메신저를 이용해 업무 얘기를 하지만 급하면 자리로 간다. 일어서서 타 팀 직원 자리를 확인하고, 사람이 보이면 가서 이야기 한다. 이런 구조가 가진 장점이 바로 이것이다. '원활한 소통'. 성과를 내는 조직에서 꼭 갖추어야 할 강력한 힘이다. 그게 우리 회사의 강점 중 하나다.
＜최고의 팀은 무엇이 다른가＞ 원제 ＜The Culture Code＞ 를 읽고 나면, 다시 떠올리는 핵심이 바로 '소통'이다. 사실 중요한 줄 알면서 잘 못하고 있는 것이기도 하다. 조직이 지향하는 바를 공유하는 것, 그리고 문제점을 드러내고 해결하고, 성장하기 위해, 소통은 매우 중요한 역할을 한다. 조직 전체뿐 아니라 팀 내에서도 마찬가지다. 팀원들끼리 서로 소통하지 않으면 소소한 문제들이 발생한다는 것을 어렵지 않게 경험한다. 큰 사고도 알고 보면 사소한 소통으로 방지할 수 있는 경우들이 허다하다.
환경만큼 중요한 것은 원활한 소통이 되는 조직 문화다. 리더가 중요한 역할을 한다. 소통을 부르짖는 리더 중에는 스스로 불통의 대명사인 사람도 있다. 소통은, 그게 중요하다고 조직 구성원들에게 강요한다고 저절로 되는 게 아니다. 조직 구성원들의 협력이 필요하지만 알고 보면, 리더 생각이나 태도가 결정적이란 사실을 모르는 사람이 많다. 그러면 소통이 될 리 없다. 말과 행동이 보내는 '신호'가 다르기 때문이다. 사람들은 리더가 하는 말보다 행동이나 태도에 더 민감하다. 아니 우리 뇌가 말이다.
"인간은 신호(cue)를 읽는데 매우 익숙합니다. 우리는 대인 관계에 놀라울 정도로 민감하죠. 우리 뇌에는 항상 사람들이 나를 어떻게 생각하는지, 특히 윗사람이 나를 어떻게 생각하는지 신경 쓰고 걱정하는 부위가 있습니다." _(p.33)
소통의 핵심은 조금만 관심을 가지면 안다. 심지어 리더들도 뭐가 중요한지 말로는 다 한다. 지겹도록 듣고 있으니까. 사실 아는 것과 실행하는 것은 다른 차원이다. 그리고 배운 것을 조직에 적용하는 문제는 또 다른 문제다. 조직마다 문화가 다르고, 사람이 다르다. 리더도 다른 개성을 가지고 있다. 어느 조직에서 통했다고 해서, 다른 조직에서도 통하란 법이 없다. 결국 조직을 이끄는 리더가 고민하고 연구해야 한다. 단지 다른 조직에서는 어떻게 소통의 문제를 해결했는지 참고만 할 수 있을 뿐이다.
이 책은 소통의 핵심을 잘 활용한 사례들을 보여준다. 그리고 잘 되는 팀이나 조직은 어떻게 차별화된 성과를 내는지 살펴본다. 핵심은 그것이다. 리더가 어떻게 조직을 대하고 사람을 대하는가. 리더가 구성원들에게 어떤 신호를 보내고 있는가. 어떤 식으로 소통하고 있는가다. 그것을 이 책에서 배울 수 있다. 탁월한 조직에는 뭔가 특별한 점이 있다는 것. 그것을 알고, 어떻게 내가 속한 조직에 활용할 건지는 결국 리더의 몫이다. 이 책을 읽고 나면 과제가 하나 생기는 것이다.
말이란 그다지 중요하지 않다. 집단이 성과를 내기 위해 정말 중요한 것은 강력하고도 중대한 생각 하나를 소통하도록 행동하는 것이다. 그 생각은 바로 '우리는 안전하고 서로가 이어져 있다'라는 믿음이다._(P.34)
조직의 소통을 원활하게 하는 방법이 딱 한 가지만 있다면 얼마나 좋을까? 그러면 그 한 가지만 해결하면 된다. 하지만 사람이 하는 일은 여간 복잡하지 않다. 사람이 많을수록 더욱 그렇다. 해결해야 할 일도 늘어난다. 우리 회사는 소통하기 좋은 환경을 잘 활용하고 있다. 쉽게 다른 팀원들과 대화하고 문제가 있으면 함께 해결한다. 그렇다고 모든 소통의 문제가 해결되는 건 아니다. 이 책에서 다루었듯이 물리적인 환경이 중요하다. 하지만 더 중요한 건 사람이다. 이 책이 그걸 깨닫게 한다.
르브론 제임스(LeBron James)는 이렇게 말했다. "이타심이죠. 선수들은 움직이고 가로채고 패스하고 슛을 쏩니다. 그 모든 행위들은 개인이 아닌 팀을 위한 것입니다."(P.66) |
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유치원생들과 MBA학생들간의 높은 탑 쌓기의 결과는, 협업의 비밀을 간직하고 있다. 그 똑똑한 MBA학생들은 글씨조차 읽지 못하고 소통에도 서투른 유치원생들보다 훨씬 낮은 탑을 쌓을 수 밖에 없었을까? 아니 유치원생들은 어떻게 하여 MBA학생들을 이겨낼 수 있을까? 저자는 프롤로그에서 이 이야기를 쓰면서 '유치원 아이들은 똑똑해서 이기는 게 아니다. 그들이 이기는 이유는 더 영리하게 협동하기 때문이다. 아이들은 단순하면서도 강력한 방법을 사용한다.'라고 말한다. 회사에 다니면서 타팀과의 협업을 이끌어가는 입장에서, 많은 걸림돌을 만나며, 어떻게 하면 적극적인 협업을 이끌 수 있을까를 고민하고 있는 나에게, 이 책이 눈에 들어온 것은 당연한 것이다. 최고의 팀뿐만 아니라 최고의 회사가 되기 위한 지혜를 담고 있는 책이라 믿으며 책을 읽게 된다. PART. 나는 이곳에서 안전한가 협업과 안전이 어떤 관계가 있을까라는 의문을 갖고 시작한다. 기본적으로 협업을 하기 위해서는 마땅히소통을 중요한 요소로 생각하는데, 작가는 소통보다 한 단계 더 들어간, 인간 본성을 이야기하고 있다. 그것은 '안전'에 대한 것이다. 인류가 수렵생활에서 점점 공동체 생활을 강화하게 된 이유는 바로 외부의 적이나 동물들로부터 생명을 보호하기 위한 것이었다. 안전하다고 생각하면 뭉치고 뭉쳐서 사회를 이루고 국가를 이룬 것이다. 그러나 회사는 이윤을 생각하다보니, 회사의 이윤을 저해하거나 저성과를 내는 직원에 대해서는 사직을 종용하거나 부서전환을 시킨다든지의 방법을 강구한다. 회사생활하면서 각 팀들이 협업에 소극적인 이유는 바로 이런 회사의 속성때문이다. 점점 개인의 성과, 팀의 성과를 중요시하다 보니, 팀간의 협업이 필요한 영역은 언제나 '내일이 아니야'를 떠넘기는 전쟁터가 되곤 한다. 저자는 만약 회사에서 안전한 직장생활만 보장한다면, 또는 조직에서 집단의 일원으로의 소속감을 느끼고 보람을 느낀다면, 소통과 협업의 길이 쉽게 열린다는 것이다. 집단이 성과를 내기 위해 정말 중요한 것은 강력하고도 중대한 생각 하나를 소통하도록 행동하는 것이다. 그 생각은 바로 '우리는 안전하고 서로가 이어져 있다'라는 믿음이다. P34 소속감은 '당신은 안전하게 이어져 있다'라는 신호를 불쏘시게개 삼아 강력해지는 불꽃과 같다. P45
사람들을 하나로 응집시키는 힘은 어느 한 사람이 똑똑하다고 해서 생기지 않는다. 서로 이어져 있다는 신호가 구성원들 사이에서 꾸준하게 샘솟을 때 비로소 화합을 이룰 수 있는 것이다. P45 집단의 일원이 되어 기쁨을 느끼고 그 안에서 더욱 나다워지는 건실한 구조를 만뜰 때, 비로소 사람들이 소속감을 갖고 능동적으로 움직이는 거죠. 이처럼 모든 유익한 것들은 첫 소통에서 비롯됩니다. P56 요즘은 내가 듣고 있다는 것을 보여주려 합니다. 그들이 말할 때 얼굴을 지켜보고, 고개를 끄덕이고, 그 말이 무슨 뜻인지 물어보고, 더 말해줄 수 없없는지 질문하고, 우리가 무엇을 해야 하는지 그들들의 의견을 물어보면서 사람들을 내 쪽으로 끌어들이는 거죠 P91
PART2. 당신은 얼마나 취약한가 안전에 이어 이번에는 "취약"이다. 협업과 취약이 이어진다니 쉽게 연결이 되지 않지만, 조하리의 창 이론에서처럼 나를 많이 보여주는 것이 협업의 도움이 된다는 것이라면, 나의 장점뿐 아니라 단점, 즉 취약점을 보여주는 것도 협업과 연관될 수 있음을 알게 된다. 취약성을 습관적으로 드러내는 것을 꺼리는 것이 사람의 본능이다. 네이비실의 AAR만 봐도, 이미 일어난 일을 몇 번이고 반복하여 곱씹어야 하고, 유쾌하지 않은 진실을 마주한다는 것 자체가 어려운 일이다. 그러나 그런 과정을 통해 네이비실이 최고의 집단이 된 것처럼, 이러한 취약함을 되씹는 과정은 더욱 강력하고 긴밀한 집단을 형성하는 데 커다란 역활을 하는 것이다. 작지만 자신을 낮추는 소통으로 집단의 수행 능력이 촉발된다는 것을 증명했다. 여기서 배울 점은 우리의 고난 본능에 반하더라도 특정정한 행동을 이행해야 한다는 사실다. 바로 상대방에게 취약한 모습을 내보이는 것이다. P115 취약성 고리가 신뢰와 친밀감을 촉발시켜 방 안에 있는 모두에게 전이되는 효과를 가져왔다. 다시 말해 취약성 고리가 전염된 것이다. 신뢰란 맥락의 관점에서 이해해야 합니다. 그것은 자신이 취약하고, 다른 사람이 필요하고, 혼자서는 해낼 수 없다는 인식에서 비롯됩니다. P125 우리는 본능적으로 취약성을 숨기려 들지만, 정작 취약성을 드러내는 행동은 신뢰를 높이고 협동을 형성하는 통가 된다. P131 진정한 용기란 진실을 알아보고 서로 이 진실을 이야기하는 것입니다. 많은 경우 '잠깐만, 지금 무슨 일이 일어나고 있는 거지?'라고 묻기를 꺼립니다. 하지만 그것이 바로 네이비실 팀의 문화였고 비결이었습니다. P162 사람들의 인식, 흥분, 동기 부여를 자극해 더 큰 영향을 미치도록 만들기 때문이죠. 사람들은 저마다 다니다. 따라서 그들의 생각을 편하게 나누도록 하려면 각기 다른 방법으로 접근해야 합니다. 결단력의 문제가 아니라 발견의 문제입니다. 적재적소의 질문을 제대로 던지는 것이 핵심이죠. P167 기베치의 질문이 재미있는 이유는 아주 단순하기 때문이다. 디자인과는 아무런 사상관도 없지만, 두려이나 야망, 동기 부여처럼 더 깊은 감정을 공유하는 데 초점을 맞춘다. 진정한 소통의 힘은 감정의 전달에 있다. 감정의 전달이 미세한 교류의 여건을 조성하며 이를 바탕으로 대화가 오고 간다. P169
PART3. 우리의 이야기가 있는가 안전 → 취약 → 이야기, 최고의 팀이 되는 과정이다. 마지막이 '이야기'인데, 이 이야기는 팀의 존재목적을 나타낸다. 조직이 어디로 가야하는지를 모른다면, 아무리 소통을 잘하는 조직이라도 성장의 기회가 주어지는 것은 아니다. 이 공동의 목표를 공유하면서 사람들은 더 잘 소통할 수있게 되고, 더 협업할 수 있게 되는 것이다. 놀라운 성과를 내는 집단에서는 각 구성원들의 이야기를 전달하고 공유할 방법을 끊임없이 찾아 나선다. 이른바 고목적 환경(high-purpose environments)을 구축하는 것이다. 고목적 환경은 현재의 상황과 미래의 청사진을 잇는 작고 뚜렷한 신호들로 가득 차 있다. 그들은 모든 탐구 과정에 필요한 2가지 지표를 공한다. '우리의 현주소는 여기며, 우리가 가고 싶은 곳은 저기다.' 과학적 관점에서 놀라운 사실 하나는 이러한 패턴의 발신에 사람들이 적극 반응한다는 점이다. P196 연결 고리를 만들고 그 주변에 끊임없이 이어지는 것이 중요하다. 다시 말해 핵심은 '스토리'를 전달하는 것이다. 더 깊은 신경학적 진실은 스토리가 현실을 숨기지 않고 창조하며, 인지와 동기의 물결을 촉발한다는 데 있다. P198 팀원들을 안전하고, 평탄하고, 솔직함이 살아 숨 쉬는 환경으로 인도하며, 문제점을 지적하고 아이디어를 양산하도록 격려한다. 이러한 아이디어들이 집단을 움직이고 점진적으로 문제를 해결한다. P237 |
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사실 이런 주제를 다루고 있는 책들이 말하고자 하는 건 대동소이하다. 어쩌면 트렌드일지도 모르겠다. 일부로든 우연이든, 아니 조작된 우연을 통해서라도 자꾸 부딫치게해서 소통을 하게 만들고 팀, 조직에 대한 믿음을 주라는 것. 이 책에서는 그걸 충돌(collision)이라는 수학용어를 빌려 설명하는 부분도 있는데 일전에 다른 책에서 보았던 우연적인 만남(serendipity)와 맥락상 같게 보아도 될것 같다. 거리에 따라 소통의 빈도가 달라진다는(당연한 말이지만 표현이 맞는지 모르겠는데 y=-x처럼 선형적인 반비례가 아니라 제곱에 반비례라고 해야하나 하여간 거리가 멀어질수록 소통빈도가 급격히 낮아지는 앨런커브도 오랜만에 볼 수 있었다. 델타포스와 네이비실의 비교도 흥미로운 부분이었다. 강력한 리더십을 바탕으로 팀원 각자가 주어진 지시를 완벽하게 이해하고 수행하는 델타포스팀과는 달리 명확한 목표에 대한 인식을 바탕으로 팀장이 아무런 말을 하지 않아도 알아서 임무를 수행하는 네이비실. 작전상황에서 쉬지않고 명령을 내리던 델타포스 팀장이 한마디도 하지 않고 있는 네이비실 팀장에게 못미더운 표정으로 왜 한마디도 하지 않느냐며 건넨 한마디 속에서 두 팀의 극명한 차이를 엿볼 수 있었고 과연 어떤 팀이 최고의 팀인지 자연스럽게 알 수 있었다. 최고의 팀은 구성원들의 의지를 바탕으로 만들어지고 평가받는 것이고 그러기 위해서는 구성원들 각자가 최선을 다할 수 있는 환경을 만들어주어야 한다. IDEO와 구글에서는 이를 위해 직원들에게 아래와 같은 질문을 던져보라고 조언한다. IDEO - 나를 제일 들뜨게 하는 것은 ___이다. - 별로 들뜨지 않는 이유는 ___이다. - 이 프로젝트에서 개선하고 싶은 것은 ___이다. 구글 - 지금 하는 일 중에 계속하고 싶은 일은 무엇인가? - 좀 더 자주 하면 좋겠다고 생각하는 일은 무엇인가? - 내가 어떻게 해야 직원들이 효율적으로 일할 수 있을까? 나부터 답해봐야겠다. |
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통솔과 단합으로 팀 성과를 관리하는 사람으로서 참고가 될 만한 책이다. 마침 인력 이탈 등으로 고민하는 고객사 임원이 계셔서 한권 선물했다. 현실에 적용하기에는 별도의 코치가 필요한 경우가 많겠으나, 그리고 책에 소개된 안정감을 주는 리더가 되기가 학습만으로 가능할 지는 불확실하나 고민에 대한 답 또는 인사이트는 충분하다고 생각한다. 네이비실이나 구글 같은 조직의 여러 인재 중 성과를 내는 괴짜들까지 수용하려면 분위기와 문화가 그리 조성되어 있어야 하는데 과연 한국적 상황에서 얼마나 적용 가능할지는 미지수다. 그러나 책 값이 결코 아깝지 않았다. |
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최근에 카카오 김범수 회장님도 이 책에서 주장하는 내용을 카카오 조직문화로 언급하기도 했었죠. https://www.chosun.com/site/data/html_dir/2019/10/04/2019100401314.html [김지수의 인터스텔라] "선한 직원이 안전하다고 느끼는 게 중요" 조수용 카카오 대표
이 책은 조직문화가 훌륭한 기업을 주요 사례로 제시하지만 케이스스터디를 해보면 70~90년대 일본 기업들의 조직문화가 생각납니다. 호황을 누리던 이 당시의 일본 상황 덕분에 수많은 노벨상 수상자가 나왔죠. 과거의 일본은 종신고용을 했기 때문에 (우리나라도 일본의 영향을 받아서 종신고용을 했었죠..현차 노조 등등이 대표적입니다) 직원들은 안전함을 느끼고 수많은 실패와 시행착오를 겪을 수 있었죠. 2차전지, 청색LED 등등 유명한 노벨상은 이런 맥락에서 탄생했구요. 결국 회사 내부에 캐시카우 역할을 하며 실패를 용납할 수 없는 사업부가 있어야 다른 한편으로 안정감을 느끼고 시행착오를 반복하며 창의적이고 혁신적인 결과가 나오는 것 같습니다. 결국 돈이 중요하고 균형감을 잊지 말아야겠네요
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1장. 꿀사과 VS 독사과 |
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역시 대니얼 코일이다. 탤런트코드라는 전작에서도 유쾌하고 재미있는 발상과 일만시간의 법칙에 대해서 깊은 고찰이 가능했었는데, 이 책을 통해 안정과 팀웍에 대한 깊은 고찰을 하며 비즈니스에 적용해 볼 수 있었다. 과연 나는 조직의 독사과인가, 꿀사과인가? 누구나 자신이 꿀사과인줄 당연히 생각하겠지만, 과연 조직에 긍정적인 영향력을 주는 존재가 맞는지 이 책을 보며 다시 한번 생각해보게 된다. 반대급부로 독사과와도 같은 내 모습, 동료의 모습도 떠올리게 된다. 무엇보다 2018년 좋지 못한 경영환경에서 기초 생존권인 "안정"이 흔들리는 직장에서 많은 팀웍이 무너지고 개인주의만 난무하는 현상 속에 다시 한번 이 책이 마음 속 깊이 울림을 준다. 팀웍이라는 게 많은 것이 필요하지 않을 수 있다. 적절한 때에, 적절한 터치 한번이면 될지도 모른다. 하지만 그 터치 한번 없는 게 우리의 비즈니스, 직장이 아닌가? 좋은 팀의 시작은 개개인인 우리부터 만들어볼 수 있지 않을까? |
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긴밀한 협업이 어떻게 탁월한 성과로 이어지는지 과학적으로 분석한 책. 실리콘밸리의 IT기업부터 미 해군 특수부대, 뉴욕 최대의 외식 프랜차이즈, NBA의 농구 팀, 악명 높은 보석 도둑단에 이르기까지, 평범한 사람들로 이루어진 1등 팀들의 사례를 통해 잘 만들어진 조직 문화가 어떻게 폭발적인 시너지를 이끌어내는지 밝혀낸다.
책 소개글은 내 손가락이 아무 고민없이 구매버튼 누르게 만들었더랬다. 뻔하다 싶을만큼 보편적인 내용이 담겨있어도 좋고 다 읽고나서 별 거 없다고 생각한다 해도 읽어보고 싶었다.
꽤 몰입해서 읽었고 상당히 재미있게 읽었다. 흥미로운 얘기들도 많았고 그만큼 사례들도 많아서 읽는 재미가 더 컸고 노트에 끄적이게 하는 부분들도 제법 있어서 한 권 읽고난 후의 느낌이 참 좋았다. 추천^^ |
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'분야 최고', '세계 최고'의 결정적인 한방은 습관이라고 생각합니다. 우리의 의식의 대부분은 무의식이 지배한다고 많은 연구결과가 나와 있습니다. 성공적인 무의식적인 습관을 가진자는 시간을 먼저 지배하고 나아가 모든것을 통제할 수 있는 능력을 갈출 것입니다. 많은 요소에 앞서 성공적인 습관을 가지는 자가 되어야 한다고 생각합니다. 저는 그러한 습관을 몸에서 그리고 무의식적으로 컨트롤 할 수 있는 거인들의 삶을 알고 실천하기 위해서 그리고 나아가 그와 같은 사람이 되기 위한 모두의 책이 나온것 같아 기쁩니다. |
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요즘 책들이 대체적으로 근거 없는 허공을 찌르는 주장을 하기보다는 구체적인 예를 들며 마치 학위 논문 한편을쓰듯 책들을 쓰고 있는 것 같다. 학위 논문들이 그렇듯 본인의 의도에 맞는 사례들을 모아 자신의 주장에 힘을 싣고 결론을 짓는 방식을 최근 책들이 많이 취하고 있는데 현대인들의 지적 수준을 고려한 부분이 아닌가 싶다. 최고의 팀은 무엇이 다른가 역시 한편의 학위 논문을 읽는듯 했다. 하지만 사례가 너무 많고 제시하는 주장이 산발적이어서 책을 읽는데 집중이 잘 되지 않는 어려움이 있다. 그러면서도 이와 같은 방대한 사례들을 찾았다는 점에서 저자의 수고가 느껴진다. 약간 두리뭉실하고 한국정서와 조금 다른 주장들이 있지만 그래도 읽어 볼만한 책이다. |