오늘날 빠르게 변화하는 세계와 환경은 '불안정성, 불확실성, 복잡성, 모호성'을 특징으로 한다. 예측 가능한 선형적인 행동에 근거를 둔 과거의 리더십은 불확실한 환경에 더 이상 들어맞지 않는다. '맥락 지능'은 주변 상황을 정확하게 진단함으로써 언제 어디서나 모든 사람에게 영향력을 미칠 수 있는 능력이다. 수 년간 맥락 지능을 연구하고 워크숍과 세미나를 개최해온 저자는 이 책을 통해 새로운 리더십 모형으로서 '맥락 지능' 모형을 제시하고 맥락 지능을 개발하는 방법을 설명한다.

 '맥락은 어떤 상황이 서로 복잡하게 얽히고 묶인 독특한 구조를 말한다.' 맥락 지능의 정의는 "어떤 상황에서 제기되는 다양한 변수를 인식한 뒤 여러 행동 방침의 차이를 정확하게 구별함으로써 최선의 행동을 선택하고 실행하는 것"이다. 이 개념은 조직과 리더십, 경영, 사회, 기업, 대인관계 등 모든 인간 영역에 적용될 수 있다.

 맥락 지능을 높이는 일은 맥락의 변화에 민감해지는 데서 출발한다. 맥락의 변화는 장소의 이동에 의한 '지리학적 변화'와  사람들이 바뀜으로 인한 '인적 변화', 그리고 '외부적 영향의 변화'가 있다. 직장과 가정, 공동체 어디에서나 맥락은 순식간에 변할 수 있고 자주 달라진다는 점은 우리의 일상을 들여다보면 잘 알 수 있다. 예를 들어 새로운 구성원이 들어오는 경우 '그 사람은 현재 상태를 흔들어놓을 만한 실을 가지고 들어온다.'

 저자는 맥락 지능을 이해하고 적용하는 데 필요한 중요한 사고 모형 세 가지를 제시한다. 우리가 보고 경험하는 많은 대상이 서로 복잡하게 연관돼 있다는 사실을 인정하는 데 필요한 '복잡성 포용'과 칼 융의 동시성의 현상에서 착안해 명백성 차원 밖에서 우리의 경험이 연결되고 의미를 획득할 수 있는 '경험관 재구성', 그리고 암묵적 지식을 이용하는 방법인 '학습 레버리지'다.

 맥락 지능 사고 모형 외에 '3차원 사고' 체계는 맥락 지능 모형을 전체적으로 바라보는 방법을 제시한다. '3차원 사고'는 과거의 경험을 최대한 활용할 수 있는 '후견지명'과 지금 이 순간에 영향을 미치는 것이 무엇인지 아는 '통찰', 그리고 미래에 대한 현실적 계획을 분명하게 설명할 수 있는 능력인 '선견지명'으로 이루어진다. 현재 지향인 '통찰'을 중심에 둔 3차원 사고는 실시간으로 진행되는 의사 결정 과정에 정보를 제공하기 위해 과거와 미래로부터 자료를 통합하는 과정이다.

 후견지명과 통찰, 선견지명으로 이루어진 '3차원 사고는 12가지 맥락 지능 행동이 하나로 수렴되도록 이끄는 과정의 열쇠'다. 저자는 맥락 지능이 높은 리더들의 행동에서 추출한 12가지 행동 모형을 제시한다. '변화주도자, 공동체주의자, 합의 도출자, 비판적 사고 소유자, 맥락 진단, 영향력의 건설적 활용, 다양한 견해 포용, 미래지향적, 영향력 행사자, 의도적 리더십, 사명지향적, 다문화적 리더십'이다. 맥락 지능을 높이는 12가지 행동은 서로 밀접한 연관성을 가지고 있다.

 각 장의 내용을 설명하는 개념 이해 뒤에는 학습 목표 목록, 연습 문제, 사례 연구 문제가 실려있어 단순히 읽는 데 그치지 않고 적용하도록 배려했다. 맥락 지능을 높이고 활용하는 일은 지금까지 가져온 사고방식과 가치관, 행동을 바꾸는 일인 만큼 지속적인 관심과 함께 장기적인 개발이 필요한 것으로 보인다. 우리 안의 맥락 지능을 깨우는 일은 앞에서 설명한 각 개념들 속의 작은 단서나 연관된 경험을 알아차리는 일로부터 시작될지도 모른다. 변화와 더불어 성장하고 싶은 모든 사람들에게 권하고 싶은 책이다.

-이 리뷰는 출판사로부터 상품을 제공받아 작성되었습니다-

맥락 지능(Contextual Intelligence)이란 무엇일까? 저자에 따르면 다음과 같다.

쉽게 말하면 행간의 의미를 읽는 능력이요, 주변 환경과 변화에 맞게 처신하는 것이다. 맥락 지능은 서로 다른 맥락 사이를 효과적으로 오갈 수 있는 역량, 새로운 상황을 읽어내고 예측하고 단편적 사실에서 무엇인가를 읽어낼 수 있는 입체적 능력이다. 특히 후견지명·선견지명·통찰 등 세 요소를 통합하는 다차원 사고 체계다.

맥락 지능은 조직, 리더십, 경영, 사회, 기업, 대인관계 같은 모든 인간 영역에 적용될 수 있다. 촌각을 다투며 변하는 사회와 경영 환경에서 눈치껏 행동하는 요령이 필요하다. 이 요령은 훈련을 통해 익힐 수 있다.

저자 매슈 커츠(Matthew Kutz, 사진)는 볼링그린 주립대학교의 교육인간개발대학 교수다. 포춘 선정 500대 기업과 다국적 기업을 상대하는 컨설턴트이자 조직 교육자다. 그는 2011년 맥락 지능 백서를 발간한 이래 세계 곳곳에서 맥락 지능 워크숍과 리더십 세미나를 개최했다.

책은 모두 4부로 구성되었다. 1부는 맥락 지능의 개요를 서술하고, 중요한 용어의 개념을 정위한 뒤, 맥락 지능 모형의 구축 방법을 설명한다. 2부는 맥락 지능을 적용하는 과정에서 중요한 역할을 하는 세 사고 모형(복잡성 포용, 경험관 재구성, 학습 레버리지)을 말한다. 3부는 3차원 사고 체계(후견지명, 통찰, 선경지명)를 살펴본다. 4부는 맥락 지능을 가로막는 몇 가지 장애물을 설명하고, 장애물 극복 요령과 맥락 지능 실행대책을 제시한다.

저자에 따르면 우리는 맥락 지능을 배울 수 있다. 맥락 지능은 세 사고 유형에 따라 12가지 맥락 행동을 구분할 수 있다. 저자는 12가지 행동을 한꺼번에 실천하면 ‘엄청난’ 상승작용이 일어난다고 강조한다. 물론 책에는 다양한 사례와 사고 연습 같은 예제가 나와 있다. 이 책의 강점은 맥락 지능에 관한 이론과 실전이 잘 접목돼 있다는 것이다.

특히 흥미로운 대목은 4부에서 다루는 맥락 지능의 실천을 가로막는 네 장애물(변화의 속도, 맥락의 복잡성, 학습된 행동, 불완전한 시간 지향)에 관한 이야기다.

저자는 ‘학습된 행동’의 오류에서 의사소통을 예로 들어 설명한다. 의사소통은 목적이 아닌 결과다. 우리는 흔히 ‘의사소통 향상’을 목표로 삼는다. 하지만 의사소통은 목표가 아니라 결과다. 의사소통을 목표가 아니라 결과로 여기면 신뢰와 안정감을 느끼는 환경을 조성하는 데 집중하게 된다. 이때 비로소 진정한 의사소통이 이루어지는 것이다. 이렇듯 학습된 경험은 우리의 시야를 가릴 때가 많다. 환경이 불안정할 때는 선례 이외 다른 요소에서 통찰을 이끌어내야 한다.

가령 2015년 5월 발생한 메르스(중동호흡기증후군) 사태를 보자. 당시 방역 당국과 의료진들이 어떻게 대처해야할지 몰라 우왕좌왕하는 사이 사태는 더욱 커졌다. 메르스 사태처럼 우리가 지금까지 경험해 보지 못했던 사례가 발생한다면 어떻게 해야 할까?

저자에 따르면 기존의 지식 때문에 우리가 그릇된 방향으로 나아갈 수 있거나 그 지식이 후견지명 편향 혹은 확증 편향의 영향을 받을 수 있다는 점, 그리고 최선의 해법이 현재의 평가 기준 밖에서 도출될 수 있다는 점을 인식해야 한다. 급변하는 상황에 맞는 새로운 통찰이 더욱 필요한 시점이다.

조직과 개인을 둘러싼 환경이 급변하는 오늘날, 사람과 일의 행간의 의미를 읽는 맥락 지능이  점점 중요해지고 있다. 이 책은 맥락 지능을 훈련하고 키울 수 있는 비결이 제시돼 있다. 저자가 수년 간 세계를 돌며 진행했던 강의와 세미나의 응축된 결과임은 두말할 필요도 없겠다.

이 세상은 불안정성, 불확실성, 복잡성, 모호성으로 가득하다. 이런 세상을 살아나가기 위해서는 맥락을 정확히 알고 있어야 한다. 또한 과거의 비즈니스 리더십이 기본원칙은 시대에 따라 변한다. 시대에 맞게 리더십과 의사결정을 하기 위해서는 기존의 방법보다는 새롭고 참신한 시각으로 바라볼 필요성이 대두되고 있다. 바로 불안정성과 불확실성, 복잡성, 모호성을 지배하는 세계를 포용하는 틀에 근거한 모형이 필요하다. 바로 맥락지능의 모형 말이다.

맥락지능은 3차원 사고인 후견지명, 통찰, 선견지명을 보여줌으로써 각자의 시간 지향(즉 과거, 현재, 미래)을 정리할 수 있는 방법이다. 3차원 사고 체계 안에서는 12가지 맥락 지능 행동이 활용된다. 일과 삶의 통합이 맥락지능이다.

맥락 지능에는 세 가지 과정이 필요하다. 바로 인지, 파악, 조절이다. 상황 및 환경의 변화 범위를 인지한다. 특정 상황에서 어떤 행동이 중시되는지 파악한다. 상황이 바뀔 때 적절한 시점에서 자신의 행동을 조절해 영향력을 행사한다.(p23)

다음은 12가지 맥락 지능 행동의 목록과 간단한 내용이다.(p26)

1. 변화 주도자: 남들이 현재 상태에 대한 위협이라고 여길 만큼 까다롭고 만만찮은 문제를 제기할 용기를 보여준다.

2. 공동체주의자: 공동체에 대한 적극적인 참여의식과 시민으로서의 책임감을 보여준다. 시민으로서의 책무를 진심으로 받아들인다. 시민으로서의 책임감과 자신이 속한 직장의 사명이 서로 연관된다는 점을 인식한다.

3. 합의 도출자: 필요한 견해나 타당한 관점의 가치를 타인에게 납득시킴으로써 협조적 자세를 보여준다.

4. 비판적 사고 소유자: 서로 동떨어진 견해나 경험을 연결한다.

5. 맥락 진단: 주변 환경의 전환이나 변화를 해석하고 거기에 대응한다. 그런 전환을 초래한 원인을 식별할 수 있다.

6. 영향력의 건설적 활용: 어떤 이미지를 만드는 과정에서 여러 종류의 권력을 효과적으로 사용하는 능력을 보여준다.

7. 다양한 견해 포용: 배경이나 경력이 다양한 사람들이 비차별적으로 교류 할 기회를 조성하고 촉진함으로써 다양한 견해를 조정한다.

8. 미래 지향적: 남들이 아직 보지 못하는, 모순(이나 장애물) 너머의 미래를 본다.

9. 영향력 행사자: 비강압적인 방식으로 타인의 행동과 의사결정에 영향을 미치는 대인관계 기술을 보여준다.

10. 의도적 리더십: 자신의 장점과 단점을 알고 있으며, 그 장단점에 적극적으로 대처하는 모습을 보여준다.

11. 사명 지향적: 어떤 조직에 속한 사람들의 실적, 태도, 행동이 그들의 평판에, 그리고 해당 조직이나 조직 구성원의 평판에 끼치는 영향을 알고 있다.

12. 다문화적 리더십: 출신 민족과 문화를 막론하고 다양한 사람들과 돈독한 관계를 맺는다.

맥락 지능을 방해하는 요인으로 세 가지가 있다. 바로 논리적인 오류이다. 후견지명 편향, 결합 편향, 확증 편향이다. 후견지명 편향은 과거를 자신에게 유리하도록 재해석하고 모든 기억에서 스스로를 중심인물로 배치하려는 성향이다. 결합편향은 사건이 발생할 가능성을 정확하게 예측하지 못하는 증상으로 우리가 보유한 모든 정보를 쓰고 싶어 하는 마음에 정보에 관계되는 일에 더 많은 가능성이 있다고 보는 현상이다. 확증 편향은 우리의 믿음을 뒷받침하는 정보만 모색하고, 기억하고, 주목하려는 경향이다.

맥락지능의 장애물로는 변화의 속도, 복잡성의 수준, 학습된 행동, 부적절한 시간 지향을 들 수 있다. 이런 장애물을 대처하는 방법으로 저자는 3차원 사고 방법이 해법이라고 말하고 있다.

이렇듯 불안정성, 불확실성, 복잡성, 모호성으로 가득한 세상에 새로운 리더십과 의사소통의 방법으로 맥락 지능을 적용해보는 것도 한 가지 방법일 수 있다.

＜맥락 지능＞의 머리말을 읽으며 본인 스스로 통찰을 얻었다고 자신하는 저자의 '자신감'에 주목하게 된다. 요즘 여기저기 '맥락'의 중요성에 대해 말이 많다 보니 호기심을 자극한다. 잘난 척에 가까운 자신감을 보이는 저자는 자신이 제시하는 방대한 주제와 정보에 접근하려면 조금은 천천히, 급하게 읽지 않길 바라고 숙고하고, 질문을 던지고, 적합함을 고민할 것을 주문한다. 시작부터 쉽지 않을 것이라는 생각이 든다.

"어떤 상황에서 제기되는 다양한 변수를 인식한 뒤 여러 행동 방침의 차이를 정확하게 구별함으로써 최선의 행동을 선택하고 실행하는 것" 33, 맥락 지능이란 무엇인가

저자는 '맥락'과 '지능'의 차이를 수년간의 연구를 통해 차이를 이해하고 결국 두 개념을 통합하여 '맥락 지능의 개념적 모형'을 세우고 12가지 행동 개요를 정리했다고 한다. 이 12가지 맥락 지능 행동의 학습으로 사람들은 환경이나 상황적 변화를 아우른 관계의 폭을 넓힐 수 있다고 주장한다. 

이 12가지의 행동에 대한 방법을 기술하면서 말미에 "하지만 12가지 행동을 통합적이고 규칙적으로 실천할 때만 맥락 지능을 입증할 수 있다."라고 밝히고 있는데 그렇다면 이 중 1가지라도 행동할 수 없다면 무용지물이라는 이야기인데 이 이론이 과연 설득력이 있을까 싶은 생각이 든다.

스스로 통찰을 이루었다는 저자의 자뻑에 가까운 12가지 행동이론은 그다지 와닿지 않지만 읽다 보면 리더십의 변화를 추구해야 하는 현대의 불확실성을 과학적, 뉴턴과 비뉴턴식의 사고와 혼돈으로 대변되는 카오스, 상전이, 이중순환 등의 설명을 통해 흥미를 자극하기도 한다.

내용이 어려워서라기보다 저자가 느꼈다는 맥락 지능에 대한 통찰이 전이가 되지 않아 멈출까도 생각했는데 끝을 보게 만든다. 묘하다. 이 책.

간혹 보면 한 업계에서 성공한 사람이 다른 분야에서도 1인자가 되거나 꽤 승승장구하는 경우를 볼 수 있습니다. 이를테면 가수에서 연기자로, 혹은 운동선수에서 엔터테이너로의 변화 같은 것 말입니다. 그들을 보며, 혹시 그들은 경험을 통해서 '어느 분야에서나 통하는 성공의 법칙’을 알고 있는 것은 아닐까 생각해본 적이 있습니다.  가수에서 연기자로의 변화 같이 ‘연예계’라는 한 분야로 묶을 수 있는 종류도 있으나, 모두가 그 변화에서 꼭 성공적이지만은 않으니 그것이 이유라고 할 수는 없을 것 같습니다. 책속의 ‘어떤 맥락에서 터득한 지혜를 그것과 무관해 보이는 다른 맥락에 적용하는 것이 바로 즉흥적 지혜를 실천하는 과정의 본질(p.241)’이라는 구절을 보며 예전에 잠시 했던 생각이 떠올랐습니다. 책의 용어로 표현하자면, 그들은 해당 분야에서 요구되는 능력 외에도 '높은 맥락 지능'을 바탕으로 한 '통찰력'을 가진 것은 아닐까 생각했던 것 같습니다. 물론 당사자가 그것을 ‘인지하지’ 못한다 해도요. 

‘맥락지능’이란 어떤 상황에서 제기되는 다양한 변수를 인식한 뒤 여러 행동 방침의 차이를 정확하게 구별함으로써 최선의 행동을 선택하고 실행하는 것(p.33)입니다. 쉽게 말해서 ‘맥락 지능이 높다’는 것은, 주변 환경이나 사람, 문화, 미래 등을 포괄하는 ‘상황’을 알아채고 상황에 적절한 선택이나 행동이 무엇인지를 알고 행동으로 옮기는 것까지를 일컫는 개념인 듯합니다. 저자가 정리한 ‘맥락 지능과 관련된 12가지 행동’을 살펴보면, 맥락지능의 개념을 조금 더 이해하기 쉬울 것입니다. ‘다양한 견해를 포용하고, 타인은 보지 못하는 미래를 보며, 자신의 장단점을 알고 잘 대처하는 모습, 자신과 다른 견해를 가진 타인에게도 협조적인 자세를 통해 합의를 도출하는’ 등 주변인에게 ‘뭔가 다르다’, ‘능력 있다’ 혹은 ‘유연하다’와 같은 평가를 받으며 맡은 일에서 성공한 사람이 떠오릅니다. 이것이 단순히 학벌이 좋거나, 많은 지식을 가지고 있는 사람과 맡은 일을 성공적으로 해내는 사람이 별개인 이유 중 한 가지이기도 하지요. 

하지만 맥락을 파악하고 적절한 행동을 하는 것은 쉽지 않습니다. 변수의 복잡성과 광범위성, 그리고 대상이나 패턴이 쉽게 눈에 보이지 않기 때문이기도 하지요. 저자는 맥락 지능에 대한 연구를 통해 앞서 살펴본 맥락 지능과 관련된 행동과 더불어, 맥락 지능에 보탬이 되는 사고 모형과 관점을 체계화하였습니다.

쉽게 파악되지 않는 상황 속에서 연관성과 패턴을 발견할 수 있도록 '복잡성을 포용'하는 자세, 서로 연관되지 않은 경험들을 연결해보는 '경험관 재구성', 진실이라고 믿고 있지만 의식하지는 못하는 ‘암묵적 지식’을 알아차리고 설명할 수 있는 지식인 ‘명시적 지식’으로 바꾸는 과정이자 자신의 신념을 비판적으로 바라보는 태도를 포함하는 '학습 레버리지', 이 세 가지 사고 모형은 맥락 지능의 영향력을 최대화할 수 있게 해줍니다. 이것은 과거에 배운 교훈을 적용하는 ‘후견지명’과 미래에 대해 현실적 계획을 분명하게 설명할 수 있는 ‘선견지명’, 마지막으로 과거와 미래에 대한 관점이 균형을 이루어 지금 이 순간에 영향을 미치는 것이 무엇인지를 이해할 수 있는 능력인 ‘통찰’이라는 ‘3차원 사고’를 통해 실제화되지요. 이것이 바탕이 되어 나온 결과가 ‘12가지 맥락 지능 행동’이라고 할 수 있습니다.

책에는 맥락지능의 개념을 토대로 맥락지능을 향상시킬 수 있는 방법이 제시되어 있습니다. 저자가 이야기했듯이, 맥락 지능은 향상시킬 수는 있지만 시간이 걸리는 일인 동시에 혼자만의 노력으로는 개발하기 힘들기도 합니다. ‘맥락을 파악하는 것’은 특정 분야의 지식을 아는 것보다, 상황과 자신, 타인 등의 ‘상태’는 어떠한지, 요구되는 사항은 무엇인지, 혹시 내가 잘못 알고 있거나 모르는 것은 없는지 등 한 발짝 뒤에서, 객관적으로 대상을 바라보는 시각이 필요하기 때문은 아닐까 싶습니다. 하지만 지레 겁먹을 필요는 없을 것 같습니다. ‘맥락 지능’ 필요하다는 것을 ‘인식하는 것’만으로도 이전보다는 한 걸음 더 나아간 것일테니까요.

*이 리뷰는 출판사로부터 도서를 제공받고, 개인적인 견해로 쓰여진 것입니다.   

맥락지능- 상황을 읽어내고 예측하는 입체적 사고법

처음 책 제목을 보고 웃었다. 맥락지능.

우리는 인터넷 속에서 수많은 맥락맹들을 접한다. 아무리 논리적인 글이라도 길게 써있으면 반드시, '한줄요약'을 원하거나 본문의 주장과 반대되는 논거를 펴며 글쓴이에게 동의한다고 하는 글들을 숱하게 봐왔다.
이런 시대에 ＜맥락지능＞이라는 타이틀은 큰 흥미를 유발했다.

책에서 말하는 맥락지능은 일과 인생을 헤쳐나가기 위한 해결책을 찾기 위해서 필요한 '유기적이고 잘 정련된 지혜'를 말한다. 회사에서도 사생활에서도 필요한 일종의 리더십 개념이라 할 수 있다.

자신의 경험적 과거와 각자의 지식을 통해 미래에 대한 예측하여 실패를 줄이고 성공으로 이끄는 것, 모두가 그렇게 하고 싶을 것이다.

그러나 타고난 지혜가 부족한 사람은 반복되는 실패에 자책하고 기죽을 수 밖에 없는가? 부족한 판단력, 통찰력은 어쩔 수 없는 것인가?
우리가 완전한 인간이 아니라면, 그렇다 해도 보다 나아지기 위해 무슨 방법이든 강구해야 하지 않은가.

이 책은 그 방법을, 지혜로운 판단을 내릴 수 있도록 훈련할 수 있는 툴(TOOL)을 제시해준다.

맥락지능은 우선 비 뉴턴적 사고방식을 받아들이고 3차원적 사고를 하도록 권한다.
1. 비 뉴턴적 사고방식은 맥락에 변수가 있다는 것을 받아들이고, 변수가 발생하는 미묘한 차이를 파악할 수 있도록 하는 능력이다.
같은 일이 똑같이 풀리지 않는 경우, 내가 상식이라고 생각한 게 상식 그대로 전개되지 않는 경우, 그 미묘한 차이를 분석하기는 커녕 역정만 내다가 실패하는 경우가 있지 않은가.

2. 3차원적 사고는 쉽게 말해 과거, 현재, 미래를 통틀어 생각하는 것을 말한다. 저자는 이를 3차원적 자유낙하라고 한다.
1) 과거의 경험을 활용한 후견지명적 행동.
2) 미래에 대한 현실적 계획을 설명할 수 있는 선견지명적 행동
3) 통찰적 행동
이를 통해 서로 무관해보이는 경험을 결합해 새로운 지식을 얻을 수 있다고 말한다.
그 새 지식은 가상의 경험을 만들고 그 경험은 새로운 행동을 촉진한다.

3차원적 사고 모형 아래 12가지의 맥락지능 행동을 제시해 각자 이를 향상시키는 방법도 알려준다.
우리가 인생의 모든 것을 실패하는게 아니니만큼, 저 12가지 맥락 지능적 행동에서 자신이 이미 갖추고 있는 행동도 물론 있다.
그러나 ＜맥락지능＞이 추구하는 건, 이미 자신있는 몇 가지 분야만이 아닌 12가지 맥락지능 행동을 모두 개발하자는 것이다.

'자신있는 행동양식만 반복하다보면 예측 가능한 상황만을 만들려고 하게 되고 그럼 결국 변화에 대응할 수 없어 도태되고 만다'.

'불확실, 모호한, 복잡한 비 뉴턴적 이 세계에서 리더십을 갖고 난관을 헤쳐나가려면
맥락 지능을 개발하여 마구잡이 불확실성 속에 숨은 보이지 않는 패턴을 파악하는 기술을 갖추어야'한다.

책을 다 읽고 난 내 감상은,
한마디로 변화에 대처하는 유연한 사고, 그리고 지혜를 함양하기 위해서 제시하는 구체적인 학습법에 관한 책이라는 것이었다.

그리고 꽤나 적절하고 도움이 될 것이다. 추천한다.

-리뷰 이벤트에 당첨돼 책을 받았습니다.

읽고나니 책에서 제시하는 맥락지능 개발법들이 도움이 꽤 될 것 같아서 앞으로 많이 적용해보려 해요. ^^

변화무쌍한 현실에서 리더십, 의사결정에 도움이 되는 맥락지능을 소개하고 훈련할 방법을 보여주는 책이다.

맥락지능 교과서라고나 할까.

학습목표와 그것과 연결된 다면적, 비판적 사고 연습을 앞뒤로 배치하여 실용서 같은 느낌을 준다.

일상 속에서 옆에 두고 연습한다면 꼭 리더로서의 위치에서 필요한 지능이 아니라 살아가면서 수없이 내려야하는 결정들과 삶을 받아들이는 태도에 좋은 영향을 줄 것 같다.

결국 살아가면서 좀 더 나은 인생이 되기를 원하는 거니까.

그리고 특히 요즘은 모든 것이 연결되어 있고 또 단절되어 있고 많은 책임이 따르면서 엄청나게 빨리 변화되는 속에 다들 살아가니까.

아이들이 자라면서 좀 더 편해질 줄 알았는데, 뭔가 점점 더 복잡하고 힘들어지는 가정관리자로서의 요즘 내게 도움이 많이 되는 책이었다.

 맥락지능은 주변 상황을 정확하게 파악해서 주변사람에게 영향을 미치므로 중요하다. 인지, 파악, 조절 세 단계로 이루어지는데 주변에서 일어나는 일을 이해하는 능력의 핵심이 된다. 

 앞으로 해야하는 일에 관한 더 나은 질문과 더 나은 결정을 내리는데 도움이 되므로 인지, 파악, 조절 세 단계로 이루어지는 맥락지능은 주변에서 일어나는 일을 이해하는 능력의 핵심이 된다.

 보이는 것만이 아니고 대상 뒤의 것까지 인식하는 지능으로 올바른 선택이라기보다 최선의 선택을 의미한다는 것이 인상적이다. 어쩌면 올바른 이라는 말 자체가 경직되어있으니까.

 주어진 상황에서 가장 가치 있는 행동이 무엇인지 판단할 줄 아는 개인의 능력인 맥락지능은 12가지 행동과 3차원 사고를 훈련하고 오류를 예방하도록 조심하면서 계속 키워나가야하는 것으로 보인다.

 서로 다른 환경에선 서로 다른 가치가 존재하므로 맥락이 달라진다. 맥락지능은 서로 다른 여러 맥락을 판별하고 그 사이를 오가며 거기에 대응하는 기술을 보여줄 수 있는 능력이다.

 복잡성, 모호성, 변화, 사람들의 네가지 방해요인과 공존해야 가능하다.

 이 부분이 명확하게 읽고 받아들이기 좀 어려웠는데, 읽다보니 방해요인을 충분히 이해해서 내 편으로 만들면 정말 좀 더 나은 결정, 좀 더 나은 상황을 만들 수 있을 것 같다. 물론 쉽진 않겠지만.

 복잡성이란 어떤 유형을 기다리는 일이다. 사소한 변화가 큰 영향을 미치기도 하고 급격한 전환은 오히려 작은 변화를 일으킬 수 있다는 것이 흔히들 놓치기 쉬울 것이다.

 모호성이란 각자의 정의 기준을 인정하고 찬반이 엇갈리는 항목도 버리지 말아야 할 것을 설명한다. 이건 다름, 다양성의 중요성과 일맥상통하는 듯하다.

 변화를 새로운 가능성으로 여기고 경계성을 수용해야 변화에 빨리 적응할 수 있다.

 사람들을 두려워하지 않는 것이 최소한의 한도이다. 타인의 경험과 견해를 편안히 여겨야 나의 폭이 그만큼 넓어질 수 있을테니까.

 저자는 맥락지능을 훈련하기 위해 후견지명, 선견지명, 통찰적 행동 밑에 4가지씩 있는 12가지 맥락지능을 모두 실천하기 위해 노력해야 한다고 한다. 그래야 전체는 부분의 합보다 큰 복잡성 포용이 일어나고 경험관 재구성을 위해 경험들을 연결되고, 학습레버리지를 위한 암묵적 지식이 늘어나는 것 같다.

이상한 끌개, 상전이, 이중전환학습이 설명된 카오스와 시계로 설명되는 혼합계, 케잌으로 설명되는 복잡계의 개념들은 신선했다.

결국 모든 경험과 그 경험에서 터득한 모든 지식이 맥락과 상관없이 타당성과 접근성, 시의성을 가져야 한다. 여기서 경험은 직접경험 뿐 아니라 여러종류의 대리경험까지 포함한다.

피터 드러커의 혁신의 조건 중 부조화상태, 기분, 인식, 의미의 변화, 새로운 지식은 학습 레버리지를 높인다.

책에서 소개한 모든 방법, 개념들을 늘 인식하고 있을 순 없겠지만, 결국 맥락파괴까지 포함하는 맥락지능을 인지하고 있는 것만으로도 어쩌면 좀 더 나은 결정, 좀 더 나은 생활을 위한 지침이 될 수 있겠다는 생각이 든다. 물론 쉬운 일은 아니겠지만 스스로에게 질문을 던져 가면서 노력해 볼 밖에...

p26

 다음은 12가지 맥락 지능 행동이 목록과 간단한 내용이다.

1. 변화 주도자: 남들이 현재 상태에 대한 위협이라고 여길 만큼 까다롭고 만만찮은 문제를 제기할 용기를 보여준다.

2. 공동체주의자: 공동체에 대한 적극적인 참여의식과 시민으로서의 책임감을 보여준다. 시민으로서의 책무를 진심으로 받아들인다. 시민으로서의 책임감과 자신이 속한 직장의 사명이 서로 연관된다는 점을 인식한다.

3. 합의 도출자: 필요한 견해나 타당한 관점의 가치를 타인에게 납득시킴으로써 협조적 자세를 보여준다.

4. 비판적 사고 소유자: 서로 동떨어진 견해나 경험을 연결한다.

5. 맥락진단: 주변 환경의 전환이나 변화를 해석하고 거기에 대응한다. 그런 전환을 초래한 원인을 식별할 수 있다.

6. 영향력의 건설적 활용: 어떤 이미지를 만드는 과정에서 여러 종류의 권력을 효과적으로 사용하는 능력을 보여준다.

7. 다양한 견해 포용: 배경이나 경력이 다양한 사람들이 비차별적으로 교류할 기회를 조성하고 촉진함으로써 다양한 견해를 조정한다.

8. 미래 지향적: 남들이 아직 보지 못하는, 모순(이나 장애물) 너머의 미래를 본다.

9. 영량력 행사자: 비강압적인 방식으로 타인의 행동과 의사결정에 영향을 미치는 대인관계 기술을 보여준다.

10. 의도적 리더십; 자신의 장점과 단점을 알고 있으며, 그 장단점에 적극적으로 대처하는 못브을 보여준다.

11. 사명 지향적: 어떤 조직에 속한 사람들의 실적, 태도, 행동이 그들의 평판에, 그리고 해댱 조직이나 조직 구성원의 평판에 끼치는 영향을 알고 있다.

12. 다문화적 리더십: 출신 민족과 문화를 막론하고 다양한 사람들과 돈독한 관계를 맺는다.

.........

...후견지명, 통찰, 선견지명과 관련한 12가지 행동을 실천하는 것이 바로 3차원 사고다.

p33

어떤 상황에서 제기되는 다양한 변수를 인식한 뒤 여러 행동 방침의 차이를 정확하게 구별함으로써 최선의 행동을 선택하고 실행하는 것.

p58

 복잡성과 편안히 공존하기 위해 반드시 이해해야 하는 복잡성의 두 가지 근본적인 측면이 있다. 하나는 자기 조직화와 관계있다. 하나는 자기 조직화와 관계있다. 즉 충분한 시간이 흐르면(그리고 서두르지 않으면) 일정한 유형이 눈에 띄기 마련이다. 그런 유형이 눈에 띌때까지 기다리려면 끈기가 필요하다. 복잡성과 편안히 공존하는 사람은 유형이 나타나도록 끈기 있게 기다린다. 그리고 기다리는 동안 지체, 연기, 지연 따위를 둘러싼 변명을 늘어놓지 않는다. 여기에는 어떤 유형이 나타날지 기다리는 과정과 실시간 행동 간 역동적인 긴장 관계의 균형을 잡는 자세가 필요하다.

 또 하나는 사소한 변화가 심각한 파장을 일으킬 수 있고 큰 변화가 거의 무의미한 결과로 이어질 수 있다는 점이다. 복잡성을 편안하게 느끼는 사람은 특정 환경에서 급격한 전환과 변화가 소규모 반향만 일으킬 수 있다는 점을 이해한다. 물론 반대의 경우도 있다. 작고 사소한 파열음이 극적이고 의미심장한 변화를 초래할 수 있다. 중요한 전환이 사소한 변화만 일으키거나 작은 변화가 극적인 변동으로 이어질 때의 반응은 복잡성을 얼마나 편안하게 느끼는지 판단하는 시금석이 될 수 있다.

p59

 모호성을 편안하게 느낀다는 것은, 모든 사람이 각자의 정의나 기준을 받아들여야 한다고 고집하는 대신에, 다른 사람의 정의나 기준도 인정함으로써 모호성과 공존하는 태도를 가리킨다. 그런 편안한 태도는 타인이 의미하는 바와 자신이 의미하는 바가 다를 수 있다는 점을 이해하는 데서 드러난다. 이것은 자신의 정의를 제시할 기회를 잡지 못한다는 말이 아니다. 다만 자신의 기준과 다른 기준도 통용된다는 점과 그런 기준 때문에 낙담할 수도 있다는 점을 인정한다는 말이다.

 어떤 사건이나 상황이 모호하다는 것은 사람들이 그 사건이나 상황을 각자 다르게 해석하거나 기억하고 있다는 말이다.

......

 어떤 선택을 할 때 명확한 경계선을 선호하는 사람이 많다. 그들은 명백하게 옳은 방안과 명백하게 잘못된 방안이 제시되는 경우를 원하지만, 그런 경우는 드물다. 심지어 우리가 찬반 목록을 만들 때 많은 사람이 찬반이 엇갈리는 항목 앞에서 무척 난감해한다. 결과적으로, 사람들은 모호성 때문에 그 항목을 고려하지 않고 배제하는 경우가 많다. 안타깝게도 그 모호한 항목은 대체로 가장 적합한 항목이다.

 재차 강조하지만, 이것은 맥락 지능이 뛰어난 사람들이 모호성을 좋아한다는 말이 아니다. 다만 그들은 모호성을 현실로 받아들이는 방법을 배웠을 뿐이다. 모호성을 편안하게 느끼는 사람은 의사결정을 내리기 전에 모든 사항을 확실히 알거나 명쾌하게 파악할 수 없다는 점을 인정한다. 그들은 아직 모르는 사실이 있는 상황에서도 결정의 방아쇠를 당길 줄 안다.

p61

 변화를 편안하게 느끼는 사람들은 우리의 삶이 유동적이고 온갖 변화로 가득하다는 점을 수용함으로써 맥락지능을 입증한다. 그리고 변화에 맞서 싸우거나 변화를 원망하는 대신에 수반된 새로운 가능성을 기대한다. 그들은 변화에 새로운 여정에 대한 흥분이 내포되어 있다고 본다.

 변화를 편안하게 느낀다는 것은 경계성에 대해 배운다는 의미다.

...이 단어는 누군가 경계나 문턱 양쪽에, 혹은 말 그대로 두 개의 방 사이 문에 서 있는 상태를 가리킨다. 즉 양쪽 방 모두에 발을 디디고 서 있는 상태를 표현한 것이다. 하지만 경계성을 '기회주의적 태도'와 혼동하지 말기 바란다. 전자와 후자는 전혀 다르다. 경계성은 선택의 운동량과 미래의 중력이 종합된 결과다. 경계성에 의해 우리는 새롭거나 낯선 장소에 배치된다.

......변화와 편안히 공존하는 것은 경계성을 수용하는 것과 관계있다. 궁극적으로, 변화와의 공존은 우리가 생소한 영역에 놓일 때가 많다는 점과 그것이 바로 우리의 선택이자 운명의 결과라는 점을 받아들이는 태도다.

 변화와의 편안한 공존은 변화를 좋아한다거나 항상 계획을 망치려고 애쓴다는 말이 아니라, 변화에 재빨리 적응한다는 뜻이다.

p71

...가장 탁월한 비판적 사고 소유자는 타인과 상호작용하는 자신을 실시간으로 관찰한다는 의미다. 여러분이 누군가와 대화를 나누는 동안 서서히 숨을 고르면서 객관적 시선으로 대화를 지켜보는 경우를 상상해보자. 그것은 대화가 끝난 뒤 대화 내용을 되풀이하는 것이 아니라 대화에 빠져 있는 자신을 지켜보고, 그런 다음 실수를 저지르지 않도록 자신을 교정하는 것이다.

 탁월한 비판적 사고 소유자는 스스로를 정직하게 평가하고, 본인의 한계를 인정하며 자신이 저지르기 쉽다고 생각하는 실수 를 경계한다. 그리고 복잡성을 포용하고, 새로운 견해에 흥미를 느낀다. 비판적 사고가 매우 부족한 사람들은 흔히 자신의 한계를 무시하고, 자기 견해가 항상 옳다고 여기며, 문제를 자신의 권위에 대한 위협으로 간주한다. 그러면서 복잡성 때문에 낙ㄱ담하고, 첫인상을 근거로 반응하며, 자기 생각에만 집착한다.

 비판적사고가 후견지명에 필요한 이유는 자명하다. 단지 비판적 사고에는 본인의 한계와 경험에 대한 인식이 필요하다는 점만 지적하겟다. 자신의 한계와 경험은 과거를 비판적으로 분석할 때, 그리고 뚜렷한 증거를 통해 발견한 결과를 실행할 때 가장 효과적으로 배울 수 있는 교훈이다.

p106

...상전이란 이미 알려진 두 정체성 사이의 모호한 정체성을 가리킨다. 상전이는 과거의 특성 뿐 아니라 미래의 특성도 갖고 있지만, 어느 한쪽에 치우치지 않는다.

 맥락을 이해하는 문제와 관련해 상전이는 의미하는 바가 크다. 상전이를 이해하지 못하면 개인이 속한 맥락이나 개인의 발전 여부 및 정도를 결코 정확하게 평가할 수 없다. 만약 우리가 상전이 상태에 놓인 사람들과 조직을 평가하지 못하면, 또는 상전이의 가능서을 미처 고려하지 못하면 매번 중요한 점을 놓칠 것이다. 사실 대다수 사람과 조직은 언제나 어느 정도의 상전이 상태에 놓여 있다. 따라서 우리는 결코 어떤 사람들이나 국면을 완전히 파악하지는 못할 수 있다.

p128

 경험의 가치란 경험이 변덕스럽고 불안정한 상황에서 확신과 확실성과 안전성을 선사한다는 점에 있다. 불안정성, 불확실성, 복잡성, 모호성이 지배하는 세계에서는, 특정 조직에서 경험이 가장 많은 사람도 지금 당장의 문제를 다뤄본 경력이 거의 없을 것이다. 혹은 전혀 없을지도 모른다. 하지만 그들은 예기치 못한 영역에서 살아남은 기록을 갖고 있다.

 아무도 경험한 적이 없기 때문에 앞으로 무엇을 해야 할 지 모르는 상황에서 가장 중요한 무기는 과거의 생존 기록이다. 이것이 바로 경험관 재구성이 의미하는 바다. 경험관 재구성이란 이미 해본 적 있기 때문에 앞으로 해야 할 일을 아는 사람 쪽에서 안전성을 선사할 수 있는 사람 족으로 경험관의 초점을 바꾸는 것이다. 이런 식으로 경험관을 재구성하면 초보자를 비롯한 모든 사람에게 경험을 입증할 새로운 기회가 활짝 열릴 것이다. 이런 식의 경험을 촉진하거나 학습곡선을 단축하기 위한 한 가지 방법은 동시성을 실천하는 것이다.

p134

 우리가 살아가는 복잡하고 변화무쌍한 세상을 감안할 때 경험활용은 시의성이 무척 높은 주제다(물론 언제나 그런 세상에서 살고 있었지만, 그동안 몰랐을 뿐이다). 어떤 의미에서 경험 활용은 그 어떤 대상도 무의미한 것으로 치부하지 않는 태도를 수반한다(하지만 이것이 모든 대상에 의미가 있다는 말은 아니다. 아무 의미 없는 대상에서 의미를 찾으려는 시도는 어리석은 행동일 수 잇기 때문이다). 그리고 경험 활용은 주어진 맥락 밖에서의 교훈도 적용할 수 있다는 점을 역설한다. 경험을 활용하려면 특정 맥락에서 획득한 지식이 전혀 무관한 다른 맥락에도 적용될 수 있다는 발상을 적극적으로 수용해야 한다. 그 적용 가능성의한 가지 사례로는 우리가 무언가를 배운 시점과 장소에 대한 기억을 활용하는 방법을 꼽을 수 있다.

...모든 경험과 그 경험에서 터득한 모든 지식이 맥락과 무관하게 타당성과 접근성을 갖출 수 있어야 한다.

p143

...모든 행위의 결과를 학습의 기회로 여기기 시작하는 것이다. 어떤 일을 처리하는 방법을 이미 알고 있다고 여겨 새로운 행동 방식을 검토하거나 고려하지 않는 리더가 이 세상에서 가장 오만한 리더다. 일단 모든 경험에는 여러 가지 학습의 순간이 담겨 있다는 점을 받아들였으면, 다음과 같은 질문을 통해 모든 학습 경험을 의도적으로 평가해야 한다.

1. 이 경험에서 무엇을 배웠는가?

2. 이 한 번의 경험에서 여러 가지를 배울 수 있는가?

3. 혹시 이 경험에서 배워야 하는 중요한 점을 놓치지는 않았는가?

4. 이번에 배운 교훈은 기존의 생각과 일치하는가, 아니면 서로 어긋나는가?

5. 이 교훈을 다른 어떤 분야에 적용할 수 있는가?

6. 다른 사람들이 나와 똑같거나 비슷한 경험을 겪는다면 과연 어떤 교훈을 얻게 될 것 같은가?

7. 내가 어떤 사건을 기억하는 방식과 다른 관련자들이 그 사건을 기억하는 방식이 서로 같은가?

긍정적이든 부정적이든 간에 어떤 행위의 결과를 경험할 때마다 이 일곱 가지 질문을 던지면서 그 경험을 평가하기 바란다.

p146

...여기서 지혜란 경험을 추출하고 체계화할 수 있는 능력에서 비롯된 개념이다. 어떤 의미에서 지혜는 우리의 학습 레버리지 능력을 판단하는 방식으로 볼 수 있다. 지혜란 주어진 맥락의 요구에 따라 자신의 이익과 이해 당사자들의 이익을 조화시키는 것과 관계있다. 다라서 지혜에는 경험의 올바른 적용과 여러 관계있다. 다라서 지혜에는 경험의 올바른 적용과 여러 관계가 복잡하게 얽힌 상황에서의 개인 간 가치, 개인 내적 가치, 개인 외적 가치에 대한 동시적 고려가 필요하다. 따라서 지혜는 해법이 다수의 이해 당사자들을 만족시킬 때, 단 한 사람에게도 타협을 요구하지 않을 때 가장 뚜렷하게 드러난다.

 .......

...우리 주변에서 지혜로운 사람들은 모든 경험의 결과에서 귀중한 교훈을 얻는다. 그들은 처음 겪는 경험에서도 무언가를 배운다. 모든 사회에는 경험에서 배우지 못하는 사람들을 지칭하는 말이 있다. 우리 사회에서는 그들을 바보라고 부른다. 누군가가 경험을 통해 배우는지 그렇지 않은지 판단하는 유일한 방법은 그 사람을 원래 상황과 같거나 비슷한 상황으로 몰아넣은 뒤 같거나 비슷한 실수를 되풀이하는지 확인하는 것이다.

 실수는 나쁜 것이 아니다. 모든 실수는 값비싼 학습 경험이 될 수 있지만, 실수를 반복하는 것은 나쁘다.

p153

 오래전부터 연구자와 실무자들은 혁신의 열쇠가 악명 높은 상투적 문구인 '상자 밖에서 생각하기'에 있다는 점을 알고 있었다. 여기서 상자는 맥락이다. 즉 유한한 개수의 전문적 경험을 둘러싼 매개변수를 말한다. 흔히 우리는 경험과 거기서 배운 교훈을 그것을 얻은 맥락이라는 상자에 국한시킨다. 반어적이게도 우리는 상자 밖으로 나가려고 하지만 대부분 또 다른 상자 안에 들어갈 뿐이다. 그러나 우리가 현재의 맥락 밖에 있는 경험에서 무언가를 얻어낼 수 있으면 참신하고 유용한 발상이 늘어날 것이다.

 서로 무관해 보이는 경험을 결합해 얻은 새로운 지식은, 가상의 경험을 만들어내고, 그 경험은 새로운 행동을 촉진한다. 혁신의 씨앗은 서로 무관해 보이는 맥락과 발상과 사람들을 연결할 수 있는 능력에 있는 듯하다. 최소한 부분적으로는 그런 것 같다. 앞서 소개한 동시성, 유비적 추론, 대리 경험 및 직접 경험 같은 개념들은 모두 학습 레버리지로 이어지고, 학습레버리지는 맥락 지능의 토대를 강화할 것이다.

p165

 미래의 의사결정 같은 것은 없다는 점을 기억하기 바란다. 모든 의사는 현재, 즉 지금 결정된다. 모든 기분은 지금 느끼는 것이다. 모든 태도는 지금 드러난다. 모든 주도권은 지금 잡는 것이다. 따라서 과거나 미래의 시각에서 내리는 의사결정, 느끼는 기분, 취하는 태도, 주도권은 유익하지도 유용하지도 않다.

p169

...만일 후견지명(과거, 유산, 전통, 역사)과 선견지명(바람직한 정체성, 운명, 목적, 미래)을 함께 활용하지 않으면 항상 통찰에 구멍이 뜷릴 것이다. 또한 후견지명과 선견지명은 현재에 기여할 때만 가치를 띤다. 달리 말해 지금 당장 내려야 하는 의사결정에 가치를 추가하지 못하는 후견지명과 선견지명은 주의산만을 유발하는 요인일 뿐이다.

p194

1. 지금 일어나고 있는 변화를 고맙게 여긴다.

2. 그 변화를 성장의 필수요건으로 받아들인다.

3. 그 변화에 근거해 행동을 실시간으로 교정하고 수정한다.

p198

 ...사회적 과정으로서의 리더십은 그것이 발휘되는 폭넓은 맥락에 초점을 맞춘다. 사회적 과정으로서의 리더십은 해당 맥락 안에서 평가되어야 한다. 그런 사회적 과정과 관련지어 생각해볼 때 맥락이란 여러 가지 동인 (사람, 관념, 가치, 경험, 문화, 정치적 제휴, 조직, 종교적 연합, 사회적 맥락, 사적 맥락) 사이의상호작용과 상호 의존이다.

p212

 결국 맥락은 우리가 처한 환경, 즉 우리가 영향력을 행사하고 인간관계를 맺으려고 하는 환경을 조성하고 형성하는 갖가지 요인에 영향을 받는다. 우리가 영향력을 행사하기 위해서는 그 요인에 관한 좋은 질문을 던져야 한다.

p220

- 자신이 언제나 모든 이야기이 주인공일 수는 없다는 점을 이해한다.

- 자신이 영웅이나 희생자가 아니라는 점을 이해한다.

- 다른 사람들에게도 후견지명 편향 증상이 나타난다는 점을 이해한다.

p257

 본능 대신 반사작용을 단련하기 바란다. 본능과 반사작용의 차이는 두 용어의 의미 차이를 뛰어넘는다. 본능은 모든 행동이 이기적이라는 진화론적 가정에 근거를 두고 있다. 반면 반사작용은 반복을 통해 드러나는 신경학적 패턴에 근거한 생리적 현상이다. 본능에 의존할 경우 우리는 길을 잃을 수 있고, 심지어 과민반응적 성향을 드러내면서 진실과 자연스러움에 대한 그릇된 생각을 지닐 수도 잇따. 그러나 마치 운동선수들처럼 반사작용을 단련하고 향상시킬 경우, 자신의 반으을 신뢰할 수 있다. 리더십과 관련한 맥락에서 반사작용을 단련하려면 의사를 신속하게 결정하고 적응하는 연습, 그리고 결과를 정확하고 솔직하게 평가하는 연습이 필요하다.

p265

...맥락 지능의 신속한 습득을 목표로 삼지 말아야 한다. 맥락 지능은 세 가지 사고 모형을 이해하고, 3차원 사고에 힘쓰며, 12가지 맥락 지능 행동을 골고루 개발하려는 자세를 유지한 뒤에 따라오는 결과다.

 맥락 지능을 개발하려고 애쓰는 과정에서는 제다이 기사의 스승인 요다가 남긴 말을 기억하기 바란다. "해본다? 하면 하는 거지, 그냥 해보는 건 없어."

맥락지능. contextual intelligence.
맥락이라는 단어의 뜻을 알면, 이 책이 전달하고자 하는 '맥락지능'의 의미도 많은 부분 유추할 수 있다. 어떤 사건이나 사물이 가진 흐름, 그 관계. 그러니까 이 '맥락지능'이라는 대명사는 사물의 관계를 알고 그것을 활용할 수 있는 지적 능력에 관한 것이다.
여기까지는 내가 해석한 의미이고, 저자는 이 단어를 본문속에서 이렇게 정의했다.