켄 블랜차드의 글이 쉽게 다가오는 것은 이야기로 구성되어 있고, 등장인물이 질문하고 그 답을 찾아간다는 것이다. 그리고 자연스럽게 그것이 실제가 되어서 다가 오는 것이다. 플렉서블, 어떻게 보면 유연함이라고 할 수 있는 1분 경영학으로 다가 왔다. 그리고 책이 그렇게 두껍지가 않다는 것이다. 하루면 충분히 섭렵할 수 있다는 큰 장점도 있다.

더 열심히가 아니라 더 영리하게

서로 다른 사람들에게 서로 다른 손길을 쓰는 상황대응 리더가 되는 법

경영자는 직원들을 위해 일해야 한다는 뜻이군요. 그 반대가 아니라

바로 그겁니다. 직우너들에게 책임이 있고 당신이 그들에게 반응을 보여야 한다고 생각해보십시오. 조직에서 세운 목표를 제공하기 위해 노력하지 않겠습니까? 즉, 당신이 할 일은 혼자 모든 일을 떠맡는 것도, 느긋이 앉아서 누군가의 잘못을 찾아내기 위해 기다리는 것도 아닙니다. 소매를 걷어붙이고 그들이 성공할 수 있도록 돕는 것이 필요합니다. 그들의 성공이 곧 당신의 성공을 의미하는 것이니까요

함께 일하는 사람들이 무엇을 필요로 하는지 전단하는 법을 배워야 합니다. 그리고 여러 리더십스타일을 유동적으로 사용하는 법을 배어야 하지요. 마지막으로는 사용할 특정 리더십 스타일에 대해 그들과 협의하는 법을 배워야 합니다. 즉, 세가지 기술은 유동성, 진단, 파트너십 입니다.

코치스타일은 지시와 지지를 결합한 것이죠. 코치 스타일을 쓰고 싶다면 이렇게 말하겠습니다. 사무실 바가이 시끄러워 방해가 되는 군요. 나가서 존슨 부인에게 이 사람들이 다른 곳에 가서 이야기하게 하라고 전하면 좋겠습니다. 그게 아니라면 혹시 질문이나 다른 의견 있으신가요?라고 말입니다.

그러니가 코치 스타일은 상대의 의견을 요청해서 쌍방향 의사소통을 시작하는 것이군요. 마지막에 가서 결정을 내리는 건 관리자의 몫인가요?

그럼요. 하지만 다른 이들의 의견을 받게 됩니다. 또한 그들이 제시하는 의견이 좋다면 그것을 지지하고, 관리자로서 언제나 솔선수범해야 하죠. 위험 부담은 있지만 도전하고자 하는 직원들의 태도에 대해서도 격려해야 합니다. 거기에서 경청과 격려가 필요한 겁니다. 언제나 직원들이 자신의 업무를 평가할 수 있게 가르치려 애쓰는 것이죠.

그러니가 2번 코치 스타일은 부하직원과 상의하는 것을 의미하는 거군요. 4번 스타일, 권한 위임을 쓰면 어떻게 되는 거죠? 사무실 바깥이 시끄러워서 방해가 되네요. 나가서 처리해주시겠어요?라고 말하면 될까요?

완벽한 권한 위임 스타일입니다. 4번 스타일에서는 매일 발생하는 의사결정과 문제 해결에 대한 책임을 그 일을 하는 사람에게 맡기게 됩니다. 소음을 처리하는 것처럼 한가지 문제와 업무에도 네 가지 리더십 스타일 중 어느 것이나 쓸 수 있다는 것을 아시겠습니까

네 가지 리더십 스타일 중 최고의 스타일이 있지는 않습니까? 참여적 관리 스타일을 활용하는 것이 정말 중요하다고 들었는데요.

첫 번째 단계는 분명 그들에게 할 일을 알려주는 것이 아닐가 생각합니다.

두 번째 단게는 일을 어떻게 하는 지 보여주는 것, 그러니까 행도의 본보기가 되어주는 겁니다. 무엇을 해야 할지 알아야 어떤 결과를 보이는지 알 수 있으니까요. 다시 말해 수행 표준이 무엇인지 알아야 한다는 뜻입니다.

일단 목표와 방향이 명확해지면 세 번째 단계는 그들에게 시도할 기회를 주는 것입니다.

네번째 단게인 그들의 수행을 관찰하는 것이 이어집니다.

목표 : 업무 수행을 올바른 방향으로 시작하게 해주고, 관리자가 직원의 능력과 열의(발달 단계)를 분석하게 해준다.

칭찬 : 개인의 발달 단계를 높여주고, 관리자가 점차적으로 자신의 리더십 스타일을 지시 위주의 스타일(지시)에서 지시를 덜 하고 지지 위주인 스타일(코치와 지지)로, 그리고 지시를 덜 하고 지지도 덜 하는 스타일(권한 위임)로 바꾸도록 돕는다.

견책 : 질 낮은 업무 수행을 막고, 관리자가 지시와 지지를 덜 하는 스타일(권한 위임)에서 지지르 ㄹ더 하는 스타일(지지)이나 지시를 더 하는 스타일(코치와 지시)로 점차 돌아가게 하기도 한다.

1분 경영의 세 가지 비결은 상황대응 리더십을 역동적으로 만든다

제가 좋아하던 대학 강사

개강 첫날에 학기말 시험 문제를 내주었기 때문이죠. 다른 교수들이 대체 뭐 하는 겁니까? 하고 물으면 그는 학생들을 가르치는 거죠라고 대답했습니다. 저는 시험 문제만 주는 게 아닙니다 그게 아니라면 학기 내내 제가 무엇을 하겠습니까? 그 문제의 답을 가르치는 거겠죠.

알고도 행하지 않는 것은 모르는 것과 같다

상황대응 리더가 된 것이다. 상황대응 리더처럼 생각하기 때문도, 말하기 때문도 아니었다. 그녀는 상황대응 리더처럼 행동하기 때문이다.

가장 먼저 명확한 목표부터 설정했다. 목표 설정 후 직원들이 감독 없이 목표를 달성할 수 있는지 그들의 능력과 열의를 진단했다. 그 다음으로는 직원들 각각의 업무에 관해 파트너십을 맺고, 어떤 리더십 스타일이 적절할지 결정했다. 마지막으로 직원들이 진척을 보일 때가지 약속한 리더십 스타일을 꾸준히 제공했다.

유동성, 진단, 파트너십, 이 세가지 기술은 중요하다. 업무 수행성과를 더욱 증신시키기 위해 관리자들이 사용할 수 있는 기술이기 때문이다 기업가가 이루어낸 것은 사람들의 공헌을 가치 있게 여기는 조직이다. 사람들에게 즉각적인 반응을 보이는 그녀의 스타일이 다른 이들로 하여금 위험부담과 책임을 감수하도록 했다. 훗날 기업가가 누구이고 부하직원이 누구인지 분간하기가 어려울 때까지 말이다.