아타라시 마사미 저자의 글을 통해 사장(CEO, 대표이사)은 무엇을 해야 하는지에 대한

생각을 정리해보는 시간을 가졌습니다.

  우선 아타라시 마사미 저자는 두번의 사장과 한 번의 부사장을 외국계 기업에서 한 특이

한(?)경력의 소유자이며, 자신의 경험과 선배들에게 들은 이야기나 책에서 읽은 꼭 필요하

고 실무에 적용했던 것들을 뽑아 전달하는 스타일로 이야기를 진행합니다.  

  이야기의 주제는 비전, 윤리, 목표, 실행, 사원 만족, 소통, 인재! 총 7가지입니다. 그 중에

울림이 컸던 다섯(5) 부분을 공유하겠습니다.

  하나.

  고급 레스토랑에서 풀코스 프랑스 요리에 고급 와인까지 곁들인다면, 사원으로서는 고맙고

즐거운 식사가 될 것이다. 이 비용을 사장이 회사 경비로 처리했다고 하자.

  한편, 사장이 똑같은 직원을 데리고 생맥주 집 같은 데 가서 생맥주와 치킨을 놓고 한잔했다

고 해보자. 그런 다음 사장이 자기 주머니에서 지갑을 꺼내 계산했다. 자, 앞의 경우와 뒤의 경

우를 비교했을 때, 부하 직원은 어느 쪽이 더 기분이 좋을까? 뜻밖에도 부하 직원들은 대개 후

자를 더 기쁘게 생각한다.

...... 사소한 이야기라고 생각할지도 모르지만, 이런 소소한 데서부터 윤리라고 하는 옷에 구

멍이 나는 것이다. 75쪽 윤리, 장수 기업의 전제 조건 중에서

  둘.

  나는 판단과 결단과 단행을 "담식을 움직이는 3단"이라고 부른다. 여러분이 좋은 경영자가 되

기를 원한다면 3단이 가능한 사람, 즉 담식이 있는 사람이 되어야 한다. 경영자는 평론가가 아니

다. …… 

  돌발적인 리스크를 피하는 두 가지 방법

  ① 자신과 성격이 반대인 인물을 가까이 둔다

  ② 철수 계획을 세워 놓는다. 162쪽 실행, 당연한 일을 철저하게 꾸준히 중에서

  셋.

  나는 과장 시절부터 사장 시절에 이르기까지 1년에 4회, C(Check)만을 행하는 회의를 개최했

다. 매년 신년을 시작할 때마다 간부 사원들과 미리 일정을 짜고, 그날은 C를 하는 날이라고 일

정을 묶어두었다.

  총 4회의 회의 시간은 다음과 같았다. 1분기에서 3분기까지의 3회는 각각 4시간씩, 연도 말 1회

는 8시간, 이렇게 해서 1년에 총 20시간이었다. …… 일본의 경우 대체로 잔업 시간을 포함해서

연간 1,700시간 정도를 일하는 것으로 통계가 나와 있는데, 20시간이면 약 1퍼센트에 지나지 않

는다. ……

  이런 과정이 계속해서 이어지면, 회사와 각 부문의 경영 품질이 날이 갈수록 좋아진다. 이것이

C를 통해 배우는 조직과 배우지 않는 조직의 차이이다. 이 효과가 시간이 흐르면서 막강한 효력

을 발휘해, 마침내 실적 차이로 나타나게 된다. 173쪽 실행, 당연한 일을 철저하게 구준히 중에서

  넷.

  일이 끝난 뒤에 보고를 받는 것은 당연하다. 그러나 일을 맡긴 다음에도 중간 중간에 경과보고

나 중간보고를 받도록 한다. 이때는 이 사안에 대해서는 매주 월요일 아침 9시에 보고할 것 또는

매월 셋째 주 금요일 오후 5시에 보고할 것과 같이 미리 보고할 시점을 정확히 정해주는 것이 좋

다.

  자기가 한가할 때 부하 직원에게 가서 "어이, 어떻게 되고 있나?"하고 문든 행동은 피해야 한다.

윗사람한테 매일 이런 소리를 들으면, 부하 직원은 열심히 할 마음이 생겼다가도 사라진다. "그렇

게 궁금하면 자기가 하지!" 이런 소리를 들어도 할 말이 없는 것이다. 186쪽 사원 만족, 평범한

그들을 탁월하게 만드는 특별한 시스템 중에서

다섯.

  강인함을 유지하는 다섯 가지 방법

① 꿈을 그린다

  언젠가는 이러이러한 회사를 만들 것이다 하는 꿈을 그린다

② 실패라는 말을 추방한다

  아무리 힘든 상황이 벌어져도 이것은 실패가 아니라 좌절이다라고 다짐했다.

③ 책에서 마음의 위안을 얻는다

  고난의 시절이 와도 이런 일도 있구나 하고 가볍게 넘기면, 머지않아 바람도 방향을 바꾼다.

  나는 무슨 일이 잇을 때마다 이 말에서 힘을 얻었다.

④ 설마 죽기야 하겠느냐고 생각한다

  잘렸다고 하더라도, 경영자로서 역량을 쌓고 좋은 인맥을 만들어 왔다면 굶어죽을 일도

없다. 이런 내공을 갖고 있다면 웬만한 일쯤은 다 참아낼 수 있을 것이다.

⑤ 환경을 바꾼다.

  뛰어난 경영자들 중에는 기분 전환 전문가가 많은데, 기분 전환을 할 수 있는 좋은 방법이

바로 환경 전환이다. 248쪽 소통, 성공을 위한 공감 능력 중에서

  "사장 할래요?"라고 물으면 손사래를 치며 "저는 사장에 관심 없어요!"라고 대답하는 분들이

많이 있습니다. 그런데 우리 각자는 자신의 인생에 주인공이며 주인공을 사장이라고 바꾸면

각자는 이미 자기 인생에 사장입니다. 사장이 되면 무엇을 어떻게 할 지에 대해 고민하다가 만

난 이 책, "사장은 무엇을 해야 하는가"는 원론적인 주장도 있지만 마음가짐과 실행을 포함한

디테일에 관한 이야기도 많이 있습니다.

  원하든 원하지 않든 자기 인생의 주인공, 바꿔 말하면 사장은 무엇을 해야하는가에 대해 정

리하고 싶을 때나 일이 잘 풀리지 않을 때, 또는 정말 사장으로써 무엇을 해야할 지 머릿속이

하얘졌을 때 읽으면 도움이 될 것으로 생각되는 책입니다.  

181006 “사장은 무엇을 해야 하는가” 아타라시 마사미

저자는 아타라시 마사미. 40 여년간 여러 다국적 기업의 일본지사에서 일했다. 그 중 존슨 앤드 존슨과 홀마크에서는 일본 대표이사까지 지냈고, 필립스에서는 일본 부사장으로 일했다. 그가 스스로를 ‘오랜 동안 경영 현장에서 잔뼈가 굵은 사람’이라고 표현할 법하다.

그는 서점에 쌓여 있는 경영이나 리더십에 관한 책을 보고 부족함을 느꼈다. 대부분 현실성이 약하고 설득력이 부족하거나, 성공한 경영자가 쓰더라도 보편성이 떨어지는 책이었다. 여러 다국적기업에서 다양한 업종을 경험한 저자는 ‘기업경영의 근간 중 80퍼센트는 똑같’다고 말한다. 이 책에 그 80%에 해당하는 경영의 원리원칙을 담았다.

아타라시 마사미가 강조한 사장의 일 중에 눈에 띄는 건 직원만족에 대한 내용이다. 이익은 고객의 만족으로부터 나온다. 고객을 만족시키는 제품과 서비스를 만들고 제공하는 건 결국 직원이다. 직원이 만족해야 그 바탕에서 고객을 만족시키고 감동시킬 수 있는 제품과 서비스가 나온다는 게 저자의 생각이다. 

저자가 보기에 직원을 만족시키는 데 제일 중요한 건, 단순히 월급의 액수가 아니다. 회사가 직원에게 어떤 기대를 하고 있고, 직원의 업무를 어떤 기준으로 평가해서, 어떻게 보상을 하는지 공유해야 일할 의욕이 생긴다고 강조한다.

한 외국계 회사에 사장으로 부임했을 때는 같은 직급에서 최고평가자와 최하평가자의 상여금 차이가 20% 정도였다고 한다. 이런 작은 차이라면 오히려 우수직원의 업무의욕을 깎는 문제가 생길 거라고 봤다. 그래서 상위 10% 직원은 평균 상여금의 2배, 하위 10% 직원은 상여금 제로라는 결정을 내렸다. 

측정지표를 만들어 직원에게 알리고, 평가하고, 보상하는 게 중요하다는 말에 공감한다. 세계 최대규모 헤지펀드를 이끄는 레이 달리오도 그의 책 “원칙”에서 측정지표를 만들어 보상과 연계해야 한다고 말한다. 느슨하게라도 말이다.

측정지표를 만들고 평가기준을 정하는 게 쉽지는 않다. 잘못하면 직원들의 반발만 살 수 있다. 하지만 회사의 발전을 위해 꼭 필요한 일이니, 사장이 본인의 경영관을 토대로 최종 결정을 해야만 한다. 평가기준을 정해서 직원에게 공유하고, 평가한 결과에 따라 직원에게 보상하고, 회사를 개선하지 않는다면 사장이 꼭 해야 할 일을 하지 않고 있는 셈이다.