사람이 모이는 모든 곳에는 뛰어난 인재가 있습니다. 우리는 이들을 천재라고 부릅니다. 그리고 혁신과 개혁, 진보적 가치를 이끄는 리더, 경영자 등 부르는 용어도 다양합니다. 시대를 앞서 가기도 하며, 부족한 부분을 정확히 진단하며, 솔루션을 마련하기도 합니다. 남들이 보지 못하는 것을 발견하고 해석하는 사람들, 타고난 천재도 있지만, 후천적 노력으로 극복한 천재들도 있습니다. 무조건 성공하라, 천재가 돼라, 천재처럼 행동하라가 아닌, 실생활에서 어떻게 이들의 노하우를 배우며 활용할 것인지, 이 책은 여기에 주목하며 그 가치실현과 의미에 집중하고 있습니다.

자신의 능력을 평가할 때, 냉정한 사람, 거창하게 표현하는 사람, 일종의 자신감으로 볼 수 있습니다. 생각보다 자신감이 미치는 영역은 다양합니다. 나를 타인에게 완벽히 표현하는 것은 어렵고, 타인들도 어떤 인물을 바라볼 때, 자신만의 주관적인 느낌으로 평가하는 것이 다반사입니다. 그렇다면 이런 비범함을 어떻게 구분할 것인지, 규정지을 것인지, 애매하게 다가옵니다. 확실한 구분의 기준으로 우리는 성과와 결과에 주목하고 있고, 이를 통해 재조명이나 재발견 등 자체 평가나 가치를 내리게 됩니다. 

또한 성공한 이들은 모든 일의 과정에서 사람의 가치를 매우 중요시 합니다. 단순하고 거창하게 사람이 중요하다, 먼저다 라는 말이 아니라, 어떻게 각기 다른 사람들을 조합시킬 것인지, 다른 역량과 능력을 하나의 결과로 묶을 수 있는 방법, 적재적소에 인재를 배치하는 관리론, 결국에는 리더십이 필요하고, 때로는 비판이나 비난에 직면할 각오도 해야 합니다. 물론 성공하는 순간, 이런 부정의 의미를 단 번에 돌릴 수 있습니다. 즉, 도전을 즐기며 현실을 냉철하게 판단하는 직관력이 중요함을 알 수 있습니다. 

인재관리, 오늘 날 모든 기업에서 가장 예민하게 받아들이는 부분이며, 가장 핵심적인 관심사입니다. 누구나 다른 자존심과 고집, 능력과의 연관성, 어떻게 기여할 것이며, 기여시킬 것인지, 이 책을 통해 분석해 보시기 바랍니다. 성공한 인재, 보스들은 과정보다는 성과력, 업무능력과 협상력, 영업력 등 다양한 가치를 동등하게 바라봅니다. 그리고 그 자리에 맞는 인재를 활용하며, 해당 인재가 최대한으로 능력을 구현할 수 있도록 지원합니다. 

사소한 것에 일희일비하지 않고, 큰 그림을 그릴 줄 알며, 이를 위한 자기통제나 감정조절, 마은관리 등 내면의 가치들을 적극적으로 활용합니다. 진정한 의미의 인간중심 경영, 관리론, 다소 진부해 보이지만, 남들이 하기 싫어하는 일, 귀찮은 일을 마다하지 않고, 늘 현재와 미래, 때로는 과거의 사례와 경험을 활용하며 모든 방법을 시도합니다. 하나의 조직관리와 경영, 제대로 된 리더십의 가치구현, 조직의 관점이든, 개인의 입장이든 관계없이 알아야 할 본질과 성과가 무엇인지, 이 책은 말하고 있습니다. 사실을 기반으로 접근하는 분석력, 인재와 관리론, 경영기법 등 다양한 가치를 접하게 될 것입니다. 활용해 보시기 바랍니다. 

직장생활을 하고, 이직을 몇 번 해보니 상사의 역할이 생각했던 것보다 중요한 위치에 있다는 걸 알 수 있었다. 상사는 다른 사람의 심리와 능력을 이해하고 받아들일 수 있는 사람이어야지 그렇지 않은 경우 밑에 사람 입장에서는 꽤 고생할 수 있다는 것을 몸소 깨달았다. 인생살이 비교하기는 뭐하지만 밥벌이에 있어서는 나보다 잘난 사람들이 있다. 만약 상사가 된다면 그들의 잠재된 능력을 끌어올리고 함께할 수 있는 수준의 능력을 갖고 싶은 건 자연스러운 일일 것이다. 이런 능력을 기르고 싶던 차에 이 책을 보게 되었다.

이 책을 보면 천재성을 보이는 영민한 사람들의 특성을 알 수 있다. 필자(서평쓰는 이) 또한 영민한 사람들을 마주한 경우가 있었다. 처음부터 영민한 기질을 갖고 있다는 것은 잘 몰랐고, 여러 기간을 거쳐 대화를 쭉 나누다보니 그들이 어떤 분야에 소질이 있다는 것을 알 수 있었다. 그들이 필자를 친근하게 대했는데 여러 이유가 있었겠지만, 그 중 하나가 필자가 그들의 말을 경청해줬기 때문이라고 본다. 필자는 낯가림이 있는 편이지만, 형식적으로 대화하지 않고, 그들이 무슨 말을 하려고 하는지 들었다. 그러하다보니 그들이 먼저 필자에게 대화를 계속 시도했다. 이 책에서도 경청의 중요성에 대해 나온다. 리더는 경청을 잘 해야 한다고 나와 있다. 특히 영민한 인재를 둔 리더라면 말이다. 경청의 중요성을 다시 한 번 확인할 수 있었다. 이 책에서 말한 것처럼 넘겨짚기는 대화를 끊어버린다.

 필자도 약간의 영민함이 있는 편인데, 필자가 직장을 그만두게 된 경우도 상사의 넘겨짚기 때문에 필자 입장에서는 도저히 말이 안 통해서 그만두었다.

책의 사례는 읽어볼 만하다. 이 세상에는 영민한 사람들이 한 두 명이 아니라는 걸 알 수 있다. 책 속에는 무시험제도가 있는데, 누군가를 가르치고 배우고 공부하는 사람이라면 이 부분을 놓치지 않았으면 하는 바람이다.

요즘에 날고 기는 사람들은 참 많다. 자신이 좀 더 뛰어난 리더가 되고 싶다면 읽어보길 바란다. 뛰어난 리더가 아니더라도 집안 자녀의 잠재력을 찾아 기르게 하고 싶은 사람이라면 한 번 읽어볼 만한 책이라고 평하고 싶다.

아인슈타인의 보스

부제는 천재들을 지휘하는 10가지 법칙이다.

저자는 텍사스대학 샌안토니오캠퍼스 건강센터 의과대학장인 로버트 흐로마스로 그는 1,300명이 넘는 교직원과 3천명의 의료진, 800여명의 수련의를 이끌고 있으며 암 치료 신약 개발 연구소도 같이 책임지고 있다.

천재는 생각하는 방식이 우리(보통사람)과 다르기 때문에 제대로 소통하기 쉽지 않다. 특히 천재들은 문제해결시 집중력이 매우 강해 스스로를 격리상태로 만들기도 하고, 사고 프로세스는 개인적이고 독자적이다. 그런 천재들을 알아보고 측정하기 위한 여섯 가지 질문은 아래와 같다.
1. 직선적 사고가 아닌 병렬적 사고를 하는가?
2. 한가지 이상의 영역에서 전문가인가?
3. 문제에 무아지경으로 빠져들 수 있는가?
4. 그가 제시하는 해법은 비록 간단해 보일망정 예상 밖의 것인가?
5. 생산성이 높은가?
6. 자신의 일을 정교하게 해낼 수 있는가?

천재들은 스스로 자신들이 똑똑하다는 것을 알고 있기 때문에 관리하기 어렵다. 천재들을 관리하기 위해 통념에서 벗어난 리더가 되어야 한다. 심지어 결과까지도 규정하지 않고 그 과정을 지원해야 하며, 성공을 거둘 수 있는 환경을 창조하는 사람이 되어야 한다. 천재들의 지휘자는 천재들의 화학적 반응을 일으키는 촉매가 아닌 반응이 그 안에서 일어나는 그릇이 되어야 한다.

천재를 지휘할 때 그들의 자아를 잘 관리해야 하며 자신감을 붇돋워주되 자기중심적인 태도에는 제동을 걸어야 한다. 아인슈타인의 보스는 모든 결정사항을 명령하는 조종사와 천재들이 가자는대로 따라가는 승객 사이에서 균형을 유지해야 한다.

저자는 천재 지휘법으로 다음의 열가지 법칙에 대해 이야기 한다.
1. 거울은 거짓말하지 않는다.
  - 리더 자신이 천재가 아님을 인식하고 자신의 수행 능력을 객관적으로 평가해야 한다.
2. 길에서 비켜서라
  - 천재가 성공으로 가는 길에서 가장 큰 장애물은 리더 자신이 될 수 있다. 엄격한 자기 평가를 통해 팀이 수행하는 창의적 프로세스에서 자신의 위치를 파악하고 방해가 되지 않도록 해야 한다.
3. 입 다물고 들어라
  - 천재들의 말을 들어준다는 것은 그들을 인정한다는 것이고 조직과 그들 사이에 가교를 놓는 일이다.
4. 바윗돌을 뒤집어라
  - 결정에 앞서 근거를 먼저 제시하고, 결정을 바꾸라는 의견이 있으면 이를 기꺼이 받아들여야 한다. 천재들에게는 보통사람들에게 필요한 것보다 더 높은 투명성이 요구된다.
5. 연금술은 화학을 능가한다
  - 천재들로 이루어진 팀은 모든 위계가 사라진 일종의 비선형 조직이며 그 안에서 예측 불가능한 상호작용이 활발히 일어난다. 천재의 재능 파악만큼 심리파악이 중요하며 연금술의 목표는 투입보다 훨씬 큰 무엇이 산출되도록 만드는 것이다. 납이 금이 되는 것처럼.
6. 과거는 미래의 진리가 아니다
  - 자신의 경험보다는 데이터를 활용해야 한다.
7. 다람쥐를 무시하라
  - 천재들은 사냥개처럼 뼈를 씹다가도 다람쥐를 보면 바로 쫓아간다. 그래서 천재는 일을 하다 아이디어가 번뜩이면 그것에 몰두해서 전체적인 방향을 잃어버린다. 좋은 리더는 어떤 다람쥐를 쫓아야 하는지 현명하게 선택해줘야한다.
8. 머리와 가슴을 조화시켜라
  - 천재들이 리더와 조직에 매우 중요한 존재로 받아들여지고 있음을 알 수 있도록 해라.
9. 문제로 천재를 유혹하라
  - 문제해결에 대한 그들의 집중력을 이용해 원하는 방향으로 이끌어라.
10. 위기와 제휴하라
  - 위기에 봉착해도 침착함을 잃지 말고 위기를 불러일으키는 요인을 알아내 미리 제거해야 한다.

196페이지 연금술은 화학을 능가한다는 챕터에서 비선형적인 팀을 그린 삽도에서 맨 마지막 비선영적 팀의 예로 그려진 그림은 평면적 위계구조팀과 크게 차이가 없어보인다. 예측 불가능하게 연결되는 구조를 그리려 했다면 팀원간에 헝클어진 실타래형식의 화살표가 더 맞는 것이 아닌가 생각했다.

상기 10가지 법칙중 연금술에 대한 이야기와 다람쥐를 무시하라는 챕터가 가장 기억에 남는다. 아마 제목만으로 그 내용을 짐작하기 어려워 더 흥미롭게 읽은 것 같다. 후기에서 저자가 이야기 한 것처럼 그 모든 법칙에 불구하고 리더는 팀원이 느끼는 아픔이나 기쁨을 공감하고 그들의 가슴을 들여다 봐야 하며 천재들은 리더의 도구가 아니며 리더도 천재들과 함께 구성된 팀의 일원임을 기억해야 한다.

기술의 발달로 점점 다방면에 능력이 뛰어난 팀원들이 팀에 들어오고 있다. 60명 규모의 작지 않은 팀의 리더로서 좀더 나보다 나은 팀원들을 회사나 조직이 원하는 방향으로 이끌고 그들이 좀더 팀에서 행복해하고 보람을 느끼고 함께해서 기쁘고 서로에게 힘이 되는 그런 팀을 만들고 싶다.  

아인슈타인의 보스?
세상 모든 리더들을 후덜덜하게 만드는 제목 아닌가.
아인슈타인이 내 부하직원이라니.

＜아인슈타인의 보스＞(로버트 흐로마스, 크리스토퍼 흐로마스 지음 / 박종성 옮김 / 더난출판 / 2018).
'천재들을 지휘하는 10가지 법칙'이란 부제에서 보듯이 이 책은 천재 부하직원을 둔 리더를 위한 책이라고 할 수 있다. 비단 두뇌만 뛰어난 사람을 일컫는 게 아니라 '영민하고 별나서 어디로 튈지 모르는' 사람들을 이끌어 가는 사람들을 위한 책이다.

이 책에서는 실제로 아인슈타인의 보스인 플렉스너의 이야기를 읽을 수 있었다. 에이브러햄 플렉스너는 물리학자도 수학자도 아니었지만 그로 인해 아인슈타인이 시대를 뛰어넘는 세계적인 과학자가 될 수 있었음은 자명한 사실이다.

저자인 로버트 흐로마스는 의학박사이자 세계적인 백혈병 전문의로, 아들이자 연구 동반자인 크리스토퍼 흐로마스와 함께 이 책을 쓰게 되었다. 저자야말로 1만여 명의 의료진, 과학자, MBA들을 이끄는 의료 조직 수장으로서 이 시대의 천재들의 보스로 자리매김하고 있기에 더욱 현실성 넘치는 이야기가 많았다.

그가 보는 '천재들을 지휘하는 10가지 법칙'이란.
1. 거울은 거짓말하지 않는다.
2. 길에서 비켜서라.
3. 입 다물고 들어라.
4. 바윗돌을 뒤집어라.
5. 연금술은 화학을 능가한다.
6. 과거는 미래의 진리가 아니다.
7. 다람쥐를 무시하라.
8. 머리와 가슴을 조화시켜라.
9. 문제로 천재를 유혹하라.
10. 위기와 제휴하라.

각 법칙마다 자세한 사례와 의견을 더해 과연 고개를 끄덕이는 부분이 많았다. 중간중간 도식화한 스케치도 여러모로 도움이 되었다. 천재를 지휘하기란 쉽지 않다. 어디로 튈지 모르는 엉뚱함에 두 손 두 발을 들을지도 모른다. 하지만 천재성을 잘 살려주고 다독여줌으로써 더 큰 잠재력을 이끌어내는 보스야말로 '아인슈타인의 보스'라 칭할 수 있겠다.

이 책은 아인슈타인의 일생을 분석하고 있다. 아인슈타인은 20세기 최고의 지성이며, 물리학자였다. 스위스 특허청에 일했던 아인슈타인은 제2차 세계대전으로 인해 미국으로 건너가게 된다. 아인슈타인이 미국에서 일했던 곳은 프린스턴 고등연구소(Institute for Advanced Study) 였다. 책에는 프린스턴 고등 연구소를 IAS 라 부르고 있으며, 프린스턴 고등 연구소에서 아인슈타인과 함께 했던 에이브러햄 플렉스너의 남다른 리더십에 대해 분석한 책이 바로 이 책이다. 이 책은 천재를 위한 리더는 기존의 보편적인 리더와 무엇이 같으며, 무엇이 다른지 비교할 수 있다. 일반인을 위한 리더는 관리와 통제를 우선한다. 그것은 조직 내부의 구성원을 하향 평준화 또는 상향 평준화 시킬 수 있다. 문제는 조직 안에 들어오는 새로운 존재,조직을 저해할 수 있는 천재의 등장이다. 본질적으로 천재와 조직은 서로 이질적인 관계이며, 대한민국 사회에서 보듯이 한명의 천재를 포용하기엔 우리가 가지고 있는 조직 시스템은 부실하다. 하지만 우리 사회가 않고 있는 수많은 복잡한 문제들을 해결하기 위해서 천재가 가지고 있는 염감과 창의력을 절대적으로 필요로 한다. 이 책은 바로 그런 면에서 기존의 리더십과 다른 특징을 지니고 있다.


IAS는 아인슈타인 뿐 아니라 수많은 지성들이 모여있으며, 다수의 노벨상 수상자와 수학자를 배출해 왔다. 그 가운데 아인슈타인의 등장은 그들에게 달갑지 않은 존재였다. 항상 자기 중심적이고, 때로는 기존의 통념에 벗어난 행동을 보여줬던 아인슈타인의 기이한 행동들은 아인슈타인 스스로 왕따를 자쳐할 정도였다. 하지만 IAS의 입장으로 보자면 아인슈타인은 꼭 필요한 존재였으며, 아인슈타인은 프린스턴 고등연구소가 아닌 캘리포니아 공과대학에 갈 수 있는 선택권이 있었다. 아인슈타인의 입장으로 보자면 IAS에 머무는 것보다 캘리포니아공과대학에 머물러 있는 것이 더 이익이다. 아인슈타인이 캘리포니아 공과대학이 아닌 IAS를 선택한 이유는 에이브러헴 플렉스너가 IAS 에 있었기 때문이다.


이 책은 바로 아인슈타인과 플렉스너와의 관계를 분석하고 있다. 조직 안에서 리더와 천재의 관계, 서로에게 윈윈할 수 있도록 하려면 리더는 천재의 감성을 건드릴 수 있어야 하며, 그의 열정을 연구성과로 바꿔 나갈 수 도와줘야 한다. 하지만 천재들이 가지고 있는 보편적인 모습은 조직의 이상과 벗어나는 경우가 많다. 세상의 중심에 자신이 우선이어야 하고, 자기 중심적인 사고방식을 가지고 있는 천재의 모습, 그들에게 동기부여란 기존에 존재하지 않는 문제를 찬아내 제시하는 것이다. 복잡한 문제가 천재에게 놓여진다면 천재는 그 하나에 집중하고 몰입한다. 그것은 천재에게 특별한 성취감을 불러 일으킨다. 리더에게 필요한 것은 자신이 천재보다 부족하다는 걸 인정하고, 경청하는 습관이다.관리나 통제보다 경청과 배려를 하는 이유는 바로 천재가 가지고 있는 자아를 존중하기 위해서이며, 천재들은 자신의 자아가 존중받고 배려받고 있다는 생각을 가질 때 리더에게 신뢰를 보이며, 지적인 능력을 발현한다.

저자: 로버트 흐로마스
의학박사이자 세계적인 백혈병 전문의. 텍사스대학 샌안토니오캠퍼스 건강 센터 산하 의과대학장이다. 1천300명이 넘는 교직원과 3천 명에 달하는 의료진, 800명을 웃도는 수련의를 이끌고 있다. 미국 국립보건원에서 20년 가까이 연구 활동을 지원받고 있으며 160편이 넘는 학술 논문을 발표했다.

아인슈타인의 보스_천재들을 지휘하는 10가지 법칙.
제목을 언뜻 보았을 때는 아인슈타인에게도 상사가 있었어.. 전세계가 인정한 천재가 누군가의 통제를 받고 그가 내린 지시를 따랐을까??? 라는 의문이 생겼다.
플랙스너는 아인슈타인의 상사이자 훌륭한 리더이다. 하지만 그는 결코 천재도 아니었고 물리학자, 수학자도 아니다. 그런 그가 어떻게 아인슈타인을 비롯하여 수많은 노벨상을 배출한 과학연구소로 발전시킨건 천재들을 다룰수 있는 비범한 능력 덕분이다. 그가 IAS를 운영하면서 천재들을 지휘하는 리더의 법칙은 다음과 같다.

천재들을 지휘하는 방법에는 10가지가 있다.
1. 거울은 거짓말을 하지 않는다.
- 훌륭한 리더는 자신의 수행능력을 객관적으로 평가하고, 그 결과를 바탕으로 스스로의 행동을 교정 할 수 있어야 한다.
2. 길에서 비켜서라.
-  대부분의 리더들은 프로젝트를 이끌고 나가야 하기 때문에 자기가 중심에 있어야 한다고 믿지만, 이는 천재들의 창의성에 제약을 가할수 있기 때문에 그들의 길에 걸리적거리지 않게 비켜줄 수도 있어야 한다.
3. 입 다물고 들어라.
- 리더가 입을 다물고 천재들의 말을 경청해줘야 생산성 향상으로 이어질수 있다.
4. 바윗돌을 뒤집어라.
-  우리 모두는 자신의 본심을 숨기게 된다. 자신의 본심을 숨기다 들키게 되면 더이상 리더를 신뢰하지 않는다. 바윗돌을 뒤집어 벌레가 있는지 없는지 확인을 하는 것처럼 자신의 언행일치를 하고, 자신이 결정한 근거가 되는 데이터와 해석을 준비하면서 투명성을 공고히 해야 한다.
5. 연금술은 화학을 능가한다.
- 화학적 수준의 리더십에서는 상호보완적인 전문성을 가진 사람들이 구성되고 문제가 발생시 좀더 나은 누군가가 그곳을 메우지만, 연금술사 수준의 리더십에서는 팀원 각자의 개성을 담아 창의성을 발휘시킨다.
6. 과거는 미래의 진리가 아니다.
- 과거의 경험이나 편향적인 데이터가 아닌 객관적이고 신뢰할수 있는 데이터를 의사결정에 반영한다.
7. 다람쥐를 무시하라.
사냥개 레브라도리트리버(천재)는  다람쥐(아이디어)를 놓치지 않는다. 천재들은 수많은 아이디어를 쫓고 있다. 진정한 리더란 이런 수많은 아이디어 중에서 실행불가능한 것들을 분별해낼수 있는 지혜가 필요하다.
8. 머리와 가슴을 조화시켜라.
- 천재들이 혁신적인 사고를 할 수 있도록 그들의 가슴과 마음, 정신이 자유로워 질 수 있도록 풀어줘야 한다.
9. 문제로 천재를 유혹하다.
- 천재들이 저항할 수 없는 유혹적인 문제의 틀을 짜놓고 목표를 달성할 수 있도록 동기부여를 해줘야 한다.
10. 위기와 제휴하라.
-  위기가 닥쳤을때 리더가 혼돈에 빠지거나 나약을 모습을 보이지 않고 내면의 확고한 중심을 유지해야 한다. 또한 위기를 야기시키는 요인들을 미리 제거해야 한다.

조직을 운영하고 구성원들을  이끌어 나가는 리더란 자기가 세운 플랜대로 구성원들이 단순히 따라오도록 지휘하는 것이 아니다. 훌륭한 리더란 통찰이라는 섬광의 조짐을 포착할 뿐 아니라 천재가 아닌 보통 사람들이 발하는 통찰의 순간도 놓치지 않는다. 이 책을 읽으면서 우리 주변에는 항상 나보다 뛰어난 사람이 많음을 인정하고,  그들의 개성과 감성을 잘 파악하고 개개인의 사정에 맞는 전략을 구상하여 조직을 이끈다면 어느 누구라도 훌륭한 리더가 되지 않을까 싶다.

＜아인슈타인의 보스＞라는 제목에서 알 수 있듯 천재들을 지휘하는 10가지 방법을 제안하고 있는데 이는 저자의 실제 경험에서 나오는 것이라고 한다. 과학 연구팀의 리더인 동시에 팀원이라는 직책을 수행하면서 성공적인 천재 지휘법에 관한 자신만의 독특한 생각과 리더십 도구를 갖게 된 것이다. 이를 정리해서 '아인슈타인의 보스'가 탄생했다고 한다. 그리고 ＜아인슈타인의 보스＞엔 천재로 알려진 아인슈타인의 보스인 프린스턴고등연구소의 플렉스너의 이야기도 함께 읽을 수 있는데, 아인슈타인뿐만 아니라 노벨상을 받은 많은 연구자들이 거쳐간 연구소에서 어떻게 천재들을 지휘했는지 알 수 있다. 천재들은 자신들이 이미 똑똑하다는 것을 알기 때문에 관리를 받거나 통솔의 대상이 되는 것을 그리 좋아하지 않는다. 그래서 천재들은 승진이나 직함에 큰 가치를 두지 않는다. 천재들은 보통 사람들과 같은 동기로 움직이지 않기에 동기를 유발시키는 것이 중요한 문제가 된다. 천재들을 관리하기 위해서는 통념에서 벗어난 리더가 되어야 한다.   

지금까지 천재들의 특성을 파악했다면 이제는 천재들을 지휘할 수 있는 방법을 알아본다. 첫번째 법칙은 거울은 거짓말하지 않는다. 리더는 자신이 천재가 아니라는 것을 인식해야 한다는 것이다. 좋은 리더는 자신의 수행 능력을 객관적으로 평가할 수 있다. 두번째는 길에서 비켜서라이다. 대부분의 리더들은 자신이 프로젝트를 끌고나가야 하기 때문에 자신이 중심이 되어야 한다고 생각한다. 세번째는 입 다물고 듣는 것이다. 천재들을 효과적으로 지휘하는 방법으로 그들의 말을 많이 들어주는 것이다. 네번째는 바윗돌을 뒤집어라다. 사적인 생각이 꿍꿍이 속셈으로 보이지 않게 모든 바윗돌을 뒤집어 보여주는 것이다. 다섯째는 연금술은 화학을 능가한다는 것이다. 천재들 각자의 재능 파악만큼이나 그들의 심리 파악도 중요하다. 여섯째는 과거는 미래의 진리가 이니다. 좋은 리더는 옳은 데이터, 즉 편향되지 않은 분석적인 데이터를 의사 결정 과정에 반영한다. 일곱째는 다람쥐를 무시하라. 리더에겐 어떤 곁가지 일이 추구할 만한 가치가 있는지를 판별하는 지혜가 있어야 하며 그 지혜를 발휘해 천재들의 팀에 가치를 더할 수 있어야 한다. 여덟째는 머리와 가슴을 조화시키는 것으로 어수선한 마음은 혁신적 사고를 하는데 장애가 된다. 그래서 천재들의 마음이 머리를 편하게 해줘야 한다. 아홉째는 문제로 천재를 유혹하는 것이다. 좋은 리더는 천재들을 달래 리더가 보기에 좀 더 중요한 목표를 지향하도롣 유도한다. 마지막으로 위기와 제휴하라는 것인데 위기를 불러일으키는 요인을 알아내 미리 제거할 수 있는 사람이 좋은 리더다.    

※ 출판사로부터 도서를 제공받아 작성한 리뷰입니다 ※