4차 산업 혁명이 인간 삶의 모든 영역을 흔들어 놓을 건가 보다. 며칠 전 기사를 보면, 서울 지하철의 '무인 운전' 시범운행을 두고 미래 먹거리 발굴을 위한 신기술 시험이라는 설명에 대해 노동조합은 감원이 목적이라며 반발하고 있다. 일상화되는 인공지능, 로봇 기술, 사물 인터넷, 5세대 통신 등의 매트릭스(matrix) 신세계는 무인화·자동화 물결로 일자리를 빠르게 잠식해 갈 수 밖에 없다. 고용뿐만이 아니다. 기업 또한 '산업간 융복합과 경계의 파괴'로 인해 경쟁 심화 등 외부환경이 불확실해지면서 새로운 혁신이 필요하게 되었다. 자칫 잘못 대응하다가는 퇴보적 신(新) 러다이트(기계 파괴) 운동이 일어나지 않으리라는 법도 없다.

기업의 입장에서 뭔가 근본적인 '파괴적 혁신'이 필요하다. 누구나 다 아는 사안인지라 기업경영에서 이 혁신활동을 위해 수많은 시간, 노력, 자본을 투입하지만 그 결과는 초라하기만 하다. 그 구조적인 원인을 인지하고 근본적이고 본질적인 접근을 고민해야 할 것인데... 이를 위한 해답으로 [아트경영], 즉 파괴적 혁신경영을 위해 예술에서 답을 찾아야 한다는 주장이 제법 설득력이 있다. 기존의 틀이 완전히 붕괴되는 시대가 오고 있기에 지금까지의 경영 방식으로 혁신과 창의를 강조한다고 될 일이 아니라는 거다. 생산성과 효율성을 분석하는 좌뇌의 역할은 기계에 넘겨주고 상상과 감성의 영역인 우뇌의 화려한 등장이 혁신의 핵심이라는 거다.

기업은 하이테크를 넘어 하이터치, 인지지능에서 감성지능의 새로운 변혁에 직면하고 있다. 이런 고도 정보화 사회는 필연적으로 '좌뇌, 기술, 관리 대상으로서의 인간의 틀에서 벗어나 우뇌, 예술, 주체로서의 인간으로의 대변혁이 요구되는 아트 경영의 시대'로 나아갈 수밖에 없단다. 즉 기능을 강조한 경영과학의 시대에서 심미적, 경험적 차원을 넘어서는 인간의 본성에 접근하는 '아트경영'만이 살길이라는 거다. "예술가들은 끊임없이 창조와 창의, 공감과 감동을 선사하기 위해 가장 궁극적인 고민과 처절한 몸부림 속에서 작품을 탄생시키는데, 경영의 혁신 또한 이 과정과 너무나 유사하다(43쪽)." 예술 창작 과정의 노하우를 기업 혁신 경영에 접목하게 되면 생각하지 못한 혁신 방안들이 쏟아져 나올 수밖에 없다는 것이 저자의 주장이다.

예술에는 상상력, 표현과 공감, 해석과 존중, 과정 지향 등 몇 가지 독특한 특성이 있는데, 이런 특성이 경영에 개입(Artistic Intervention)되었을 때 비즈니스를 다르게 바라볼 수 있게 한다는 거다. 또한 조직 구성원들에게 다양한 방식으로 영감과 자극을 주게 되고, 새로운 접근 방식을 유도한다. 그리고 협업과 소통의 질을 업그레이드하여 업무 만족도의 등대와 조직 생산성의 향상에 지대한 영향을 미친다. 예술의 추상화는 경영의 단순화와 일맥상통하므로 창의의 아이콘을 지닌 기업을 이끌기 위해서는 예술 리더십을 지녀야 한다. 이를 통해 복잡한 비즈니스 현상을 간결하고 단순화하여 핵심과 본질을 간파해내야만 살아남을 수 있다는 설명이다.

정리해보면, 미래에는 어느 기업이 예술적 자본을 축적하고 있느냐에 따라 기업의 운명이 바뀌게 될 것이라는 전망이다. 예술적 자본은 EFMC 모델로 감성과 긍정 정서인 Emotion, 몰입을 통한 일의 즐거움인 Flow, 조직을 춤추게 하는 내적 동기 부여인 Motivation, 혁신의 원천인 Creativity로 이루어진다. 이러한 요소들이 조직 차원으로 체화될 때 기업은 비로소 예술적 자본을 갖추었다고 할 것이고, 이것이 바로 파괴적 혁신의 골든 키(EFMC)라고 할 수 있다. 여기서 기억해야 할 것은 네 가지 자본의 성격이 모두 인간 본성에 기반을 두고 있다는 사실이다. 기업의 미래 경영은 바로 이 점을 깨닫고 새롭게 접근해야 한다는 것이 4차산업혁명의 본질 중의 본질이라고 저자는 말한다.

5장 '예술가의 창의를 위한 통찰법, 다섯 가지 비밀(1. 수동적 보기가 아닌 적극적 관찰의 힘 2. 감정이입의 놀라운 힘 3. 과감한 경계 파괴 4. 알레아토릭, 우연과 파괴적 혁신 5. 추상과 단순화)'은 파괴적 혁신을 위한 기업경영에 예술이 어떻게 접목되는지를 설명하고 있는데 제법 괜찮은 정리라고 보면 되겠다. 6장 '아트경영에 이르는 7대 경영디자인(1. ‘제품’이 아닌 ‘예술 작품’을 출시하라 2. 미래를 예측하지 말고 미래를 창조하라 3. what이 아닌 why로 승부하라 4. ‘워커(worker)’가 아니라 ‘아티스트(artist)’가 되어라 5. 업무 수행 방식을 예술 창작의 과정(artistic way)으로 바꿔라 6. 인재 채용 방식과 기업 교육 프로그램을 다시 짜라 7. 직장을 놀이터로 만들어라) 제시도 상당히 좋은 읽을거리였다.

얼마 전 프랑스 퐁피두센터 '혁신연구소IRI'소장으로 있던 베르나르 스티글레르와 저널리스트 아리엘 키루의 대담집 ＜고용은 끝났다, 일이여 오라!＞를 읽었을 때, 난해했지만 "서서히, 그러나 냉혹하게 파괴되는 임금제를 디지털 시대의 다양한 자동 기계들과 정면으로 대립시킬 것이 아니라, 무엇보다 '정신의 자동화'와 싸우는 게 중요한 문제"라는 것과, "고용이 죽었다는 것, 그러니까 이런 시스템이 몰락했다는 걸 인정하고, 그런 다음 다른 가치에 기초한 시스템을 만들기 위해 노력하는 것은 우리의 고정관념과 많은 집단주의를 깨뜨리는 걸 전제"로 한다는 걸 기억한다. 이 책은 마치 그 책의 주해서(註解書)라는 느낌을 받았다. 꼭 4차산업혁명 때문이 아니더라도 작금의 패러다임에서도 아트 경영은 필요하다고 생각하면서 독후를 마무리한다. (G)

"파괴적 혁신"이란 말은 하버드의 크리스텐슨 교수가 체계적으로 개념화한 이래, 특히 4차 산업혁명 시대 핵심 과제로 여겨져 왔습니다. 기존의 성과에 집착하지 말고 모든 것을 원점에서 시작하듯 혁신하라는 뜻인데, 이는 종전의 금욕적 장인정신이나 성(誠), 경(敬)의 미덕과도 배치되는 면이 있어 더욱 당혹스럽기도 합니다. 그러나 이 역시 선택의 여지가 없는 강력한 시대정신이라면 이리 재고 저리 잴 것 없이 한 길로 내처 나아가야만 합니다. 마음에 끌리지 않는 구석이 있다면 그건 자신을 둘러싼 시대가 잘못된 게 아니라, 내면의 타성이 발목을 잡는 것에 지나지 않습니다.

좋은 아이디어가 있어도 든든한 자본이 뒷받침되지 못하면 이를 상품화할 수가 없었습니다. 카를 마르크스가 "생산 수단 소유의 독점화" 운운하며 자본가 계급을 맹비난하고 나선 건 이 때문이었는데, 그러나 이제는 3D 프린터의 발명(앞으로 갈 길이 아직 멉니다만)으로 만인 생산자의 시대가 성큼 다가왔으니 그의 이론은 중요한 기반 하나를 결정적으로 다시 상실한 셈입니다. 이제 시장에서 실패하는 건 본인의 창의성과 아이디어가 부실한 탓이지 다른 누구의 잘못이나 구조적 비리 따위 구실을 둘러댈 수 없게 되었으므로, 껍데기는 가고 알곡만 남는 진정한 경쟁의 시대가 도래했다고 볼 수 있습니다.

그전부터 기업은 고객들에게 기획과 아이디어 참여, 개진의 기회를 열어 왔습니다. 이는 관심을 끌어 제품(아직 태동 단계도 아니지만) 홍보를 꾀하려는 의도도 있지만, 그보다는 기업/소비자의 경계 자체가 허물어지는 시대 대세의 반영이라고 봐야 더 정확할 듯합니다. 소비자는 기업의 상품을 팔아주기만 하는 타깃 집단, 배출구가 아니라, 그 일부가 이미 기업에 참여하여 함께 작업하고 이익 일부를 분여 받는 일종의 파트너십 집단이 되어 버렸습니다. 따라서 기업이 소비자를 그저 전략적 공략 대상으로 삼는다든가, 소비자가 기업을 반사회적이라며 적대시하기만 하는 태도는 이미 시대에 한참 뒤떨어진 폐습입니다. 소비자와 소통 못 하는 기업은 결국 도태될 뿐이며, 이런저런 기업에 한 발짝씩 거치며 이익도 챙기고 자아실현도 하는 영리한 시민이야말로 미래의 바람직한 경제 참여상이라 할 수 있습니다. 이런 걸 못 하면 본인이 무능한 탓일 뿐입니다. 맹목적인 반기업 정서 외에 아무 대안을 못 내놓는 어리석음이야말로 구시대의 프레임에 눈이 먼 낙오자의 우스운 몸부림입니다.

한편으로, 기존의 지식인 양성 시스템이란 주로 합리적이고 알고리즘 지향적인 좌뇌 우선형 인간의 현창에 그 초점이 놓였습니다(좌뇌/우뇌의 구분이 딱히 근거가 없다는 최근의 연구 결과도 있습니다만 일단 통념에 기반하여 논의를 시작하는 게 편하죠. 이 책 p65에는 19세기부터 학계가 컨센서스를 이룬 좌우뇌 구분론을 잠시 소개하고 있습니다). 그러나 지금은, 그간 오래 억압되었던 우뇌의 창의력, 예술 감각이 다시 해방구를 맞아, 이를 잘 발휘하는 인간형이 대중과 시장에서 환영받는 시대가 도래하고 있습니다. 이는 또한, 기존 좌뇌의 기능을 기계에 대폭 이양할 수밖에 없는 기술 진보가 누구 눈에도 뚜렷하게 전개되고 있기 때문입니다. 제아무리 계산 능력이 뛰어나도 컴퓨터의 연산 능력을 능가할 수가 있겠습니까? 그러나 독특한 관점으로 사물과 대상의 개성을 포착하고, 타인의 감성에 독창적으로 호소하는 방식은 기계가 도무지 흉내낼 수 없는 재주입니다. 기계가 (아직은) 죽어도 못하는 걸 잘해내는 인간이 높은 대우를 받는 건 당연합니다. 소통 능력 공감 능력을 요즘 부쩍 거론들 하는 이유이기도 하고요.

종래, 시장에서 환영 받는 상품은 기능이 뛰어난 부류가 가장 앞줄에 놓이는 편이었습니다. 비싼 돈 주고 사서 쓰는 건데 내게 해 주는 일이 많아야 하지 않겠습니까. 그러나 지금은 기능도 기능이지만 나를 감성적으로 만족시키고, 나의 심미안을 일깨우는 "예술적 효용"을 갖춘 상품이라야 히트작의 반열에 오릅니다. "와우, 이거 예술인데!(p32)" 삼성전자가 글로벌 기업으로 발돋움한 건 애니콜 시리즈의 성공, 보르도 TV의 유럽 내 대히트 등이 그 계기가 되었습니다. 전자나 후자나, 노키아나 소니 등 기존의 강자와는 달리 고객의 심미안까지 만족시키는 신의 한 수를 제품에 투영했기에 이런 쾌거가 가능했죠.

셀 폰 시장은 그후 애플이 프레임 자체를 통째 바꿔 놓았기에 다시 삼성은 추격자 레벨로 전락했지만, 정말로 다시 한번 도약을 이루려면 (애플을 제대로 "모방"하여) 현재 직사각형 구조에 머문 스마트폰 포맷을 근본에서부터 엎어버리는 혁신이 있어야 합니다. 이 때문에 해당 회사 안에서도 폴더블, 플렉서블 모델 고안에 골몰했다고 하는데 아직 뚜렷한 진전은 없죠.

이번 2018 FIFA 월드컵에서도 중국가전 기업인 하이신(海信. 영어로는 특이하게 Hisense라고 표기합니다. 의도는 짐작 가능하죠)이 경기 내내 피치를 두른 광고판에서 "激光電視 中國領先, (激光電視: 앞 구절 반복) 換代首選"이란 구호를 게시하며 관중과 시청자 들의 주목을 끌었습니다(솔직히 중국인 말고 누가 그 카피의 뜻과 형태에 주목할까 싶었지만). "격광전시"는 디지털 TV 라는 뜻이며(지금 누가 아날로그 TV를 쓰나요), "중국영선"은 "중국이 앞장선다", "환대수선"은 "세대교체를 이루며 먼저 (시장에서) 선택받는다"란 뜻인데, 삼성이나 LG가 십여 년 전 정말로 해외 시장에서 영선, 수선, 환대에 성공할 수 있었던 비결을 좀 생각해 볼 필요가 있습니다. 말만 요란히 앞세운다고 현실이 그대로 바뀌는 건 아니죠.

"복잡함은 그저 과잉일 뿐이며 결코 명품이 아니고 조직의 성과를 지향하는 기업에서는 엄청난 걸림돌이 된다(p57)" 그래서 대략 십 년 전 인도에서는 불필요한 기능을 다 빼버리고 정말 필요한 피처만 넣은 이른바 "역 혁신(리버스 이노베이션)"을 구현한 제품이 큰 인기를 끌었습니다. (이는 또한, 최근의 이른바 "가성비 트렌드"와도 직결되어 있습니다) 뭐 영리한 소비자라면 사실 숨어 있는 다양한 기능을 매뉴얼 찾아가며 남들 안 쓰는 효용을 찾아먹는 게 똑똑한 짓인데, 다들 그렇게 따라할 수는 없겠으니 말입니다. 저는 개인적으로, 스마트폰 역시 PC에의 리버스 이노베이션이 성공한 예라고 생각합니다. PC를 정말 100% 활용하며 경제 활동에 참여하는 사람이라면 스마트폰을 놓고 답답하게 생각하겠지만, 대부분의 평범한 소비자들은 그렇지 않겠지요.

기계적 합리성의 시대는 바로 좌뇌를 우대하던 시대입니다. 시골에서 농사 짓고 소를 팔아 대학에 자녀를 보내던 어르신들은, 인문이나 예술 등 추상적이고 모호한 전공을 매우 경원시했고, 반면 자녀의 공대 진학은 이런 이들의 로망이었습니다. 그런데 사실 공부를 잘하기나 하면 모르겠는데 그렇지도 않고 그저 입으로 다 때우며 정작 문제를 풀어보라고 하면 손도 못 대는 가짜, 사이비가 너무 많아서 문제죠. 여튼 이런 사람들은 좌뇌형도 우뇌형도 뭣도 아닌, 입으로 다 때우는 밑바닥 사기꾼에 지나지 않습니다. 내용을 이해도 못하면서 IT 전문가니 보험 설계니 뭐니 사기를 치고 다니는데, 아마 태중에서 사이비의 지독한 태교 테러를 받아서 용모도 흉해지고 지능도 떨어지는 광대짓을 하게 된 것 아닐까 싶습니다. IT 전문가라면서 정작 초등학생들이나 배우는 함수 기초 개념을 읊고 앉았으니, 어느 천년에 진짜 IT 전문가가 될 수 있을까요? 이런 쓸데없는 짓을 하는 이유는, 사이비한테 태교를 잘못 받아서(태교가 아니라 테러 ㅋ) 인정 욕구만 강해지고 열등감이 하늘을 찌르게 된 게 다 이유가 아닐까 생각합니다.

인류사의 현인들은 "일과 놀이"를 범주적으로 구분해 왔습니다. "호모 루덴스"라는 인문적 학명이 말해 주듯 인간은 태생부터 놀기를 즐기는 존재입니다. 그래서 프리드리히 대왕 등 전제 (계몽) 군주들은 (체신 없게도) 벌판의 농민들을 일일이 찾아다니며 "왜 일을 안 하고 놀고 있니? 왕인 나도 이처럼 돌아다니고 있는데!" 하고 매를 치며 꾸짖었다고 하지만(본시 호언촐러른 가의 군주들이 촐싹대는 경향이 있었습니다. 그 중 어떤 분은 전쟁놀이하다 나라를 다 말아먹고 가문의 문을 닫기까지 ㅋ), 진짜 혁신과 창의성은 "노는 중에 불현듯" 찾아오기도 한다는 사실을 잊은 처사이죠. 책에서도 네덜란드의 사상가 호이징가(하위징아)를 인용하며, "놀이를 하는 정신이야말로 가장 높은 수준의 문화 활동을 하게 돕는 원천"이라고 주장합니다. 물론 태네에서 테러를 당한 늙은 열등 종자는 그저 말도 안 되는 거짓말로 (아무도 안 믿는) 사기나 치고 불륜(아무도 호응 안 하는) 상대나 쫓고 조회수(아무도 안 보는)나 걱정 하고 다니며 큰 웃음을 줄 뿐입니다만.

요즘은 책에서 읽는 지식이 아니라 밖에서 몸소 발로 뛰고 겪는 "경험의 가치와 각성"이 그 무엇보다도 중시되는 시대입니다. 어느 백화점에서는 연극의 형태를 도입해서(p190), 직원들이 왜 고객이 불편함을 느끼는지 고객의 입장이 되어 직접 느끼고 자각하게 하는 방식도 도입한다고 합니다. 그런데 이런 사례는 직원보다, 이런 방식까지 고안하여 직원 자질을 높여야 하는 CEO나 관리직, 기획진의 고충이 더 안쓰럽게 느껴지기도 합니다.

책에서는 우뇌 중심 예술 경영의 좋은 예로 디자인 씽킹을 듭니다. 디자인 씽킹이란 1) 발상하는 이 자신도 창의적인 산물을 내어 놓기 유리하며, 2) 이를 이해하는 이들도 딱딱한 문자 안에 갇혀 수동적이고 기계적인 이해에 그치는 게 아니라 발화자, 창안자의 의도를 직접 이해할 수 있을 뿐 아니라 오히려 몇 걸음 더 나아가 진전된 새 단계의 발상도 빚어낼 수 있습니다.

p204에서는 "알레아토릭"이란 미학 개념이 소개됩니다. "알레아"는 라틴어로서 본디 주사위를 뜻하는데, 시저에게 수에토니우스가 "주사위는 던져졌다"고 했을 때의 바로 그 단어이기도 합니다. 세렌디피티란 말도 있는데 "우연히 발견한 행복의 기쁨"이란 뜻입니다. 진짜 가치 있고 아름답고 절묘한 창의는 그저 "우연"에 의해 빚어질 수 있다는 뜻인데, 사실 영감이야 뜬금없이 찾아와도 그 이면에는 지독한 노력과 모색과 땀이 스며있는 것입니다. 그래도 사람들은 자신이 애써 죽을 고생을 해서 얻어내었다고 여기기보다, 나는 운이 좋아서 이런 게 하늘에서 떨어졌다고 자랑하기를 오히려 즐깁니다. 책의 결론은, 구시대적인 기계적 합리성을 추구할 게 아니라 자유롭고 창의적인 감각을 길러야 4차 산업혁명 트렌드에서 살아남을 수 있으며, 역시 이를 위해선 초기 방향(종래의 좌뇌 지향 강박이 사라진 채)이 올바로 잡힌 출발에서 개인의 노력이 필요하다는 쪽이겠습니다. 노력은 안 하고 쓸데없는 인정 욕구만 X차 안에 채워 넣는 동물에게 무슨 캐스팅의 요행이 찾아들겠습니까.

구글 vs 보건당국

전혀 다른 성격인데도 불구하고 경쟁이 되는 구조가 되는 지금이다.

최고의 전문가들이 미 보건당국에 포진해 있고, 이들은 경험과 축적된 데이터를 바탕으로 독감을 예측한다.

그런데 이러한 전문성을 지닌 미 보건당국보다 독감 예측을 더 잘한 기업, 바로 구글이다.

수많은 사람들의 검색단어를 분석해 미 보건당국보다 2주나 빨리 독감을 예측했다.  - page23

4차 산업혁명을 비롯해서 새로운 시대가 열리고 있다.

기존의 방식대로 운영하던 기업은 몰락의 길을 가고 있고,

변화를 받아들이고 새로운 방식을 시도하는 기업만이 밝은 미래를 함께 걸어나갈 수 있게 되었다.

그럼 그 새로운 방식은 무엇일까. 이런 물음을 던지는 사람들에게

이 책이 많은 도움이 될 것 같다.

책에서 이야기한다.

'파괴적 혁신을 위한 근본적인 돌파구가 무엇일까?'

질문에 대한 답은 한마디로 아트경영 page9

아트경영이라는 단어만으로도 파격젹인 변화가 있어야 함을 알려준다.

예술과 경영. 누가봐도 상반된 이미지로 어울릴 것 같지 않는다.

하지만 이 책에서는 예술과 경영을 어떻게 조화해 나갈 것인지

서로의 성격을 어떻게 배워나가 적용할 것인지,

그리고 그 결과는 얼마나 긍정적일지에 대해 설명한다. 

책은 이해하기 쉽고 접근하기 쉬운 내용으로 구성이 되어 있다.

우선 아트경영이 필요한 배경에 대해 설명한다.

요즘 경영에서 많이 이슈가 되고 있는

감성경영, 심플, 우뇌, 4사 산업혁명 등에 대해

경영의 시대적 배경을 설명해 준다.

이런 1부를 읽고 있으면 누구나

이런 경영의 시대적 배경은

이미 예술, 아트를 필요로 하고 있구나라는 것을 깨닫게 해준다.

그리고 이어지는 아트경영에 대한 실천.

어떤 성격을 가지고 있는지, 어떻게 적용할 것인지에 대한 설명이다.

참 놀라운 것은 지금 우리 주변에 성공한 경영인들, 기업을 보면

이미 아트경영을 적용하고 있는 예가 많다는 것이다.

기업에 놀이문화를 적용한 구글이 대표적일 것이다.

아트경영이라는 용어는 낯설고 새로운 것 같지만

이미 우리는 이런 경영을 필요로 하고 있었을 것이다.

하지만 기존의 경영시스템에 너무 익숙해진 기업과 경영진으로

아트경영에 대한 생각이 조심스러운 것이다.

하지만 변화하는 시대에 기업의 생존을 위해서라면

이런 아트경영과 같은 새로운 혁신이

모든 기업에 필요하지 않을까 싶다.

1.

내가 이용하는 모 통신사에 상담을 받는 중이었다. 이해가 되지 않아서 몇 번을 되풀이해서 물었다. 그런데, 갑자기 고객센터 직원이 통화해야 할 고객이 많다는 핑계를 대면서, 끊어버리는 것이었다. 전화를 끊고, 한참을 고민했다. 통신사를 옮길까. 결합되어 있는 모든 걸 다른 통신사로 바꾸어버릴까. 만약에, 통신사가 수십 개쯤 되었다면, 그런 일이 일어났을지도 모른다. 하지만, 우리나라 통신사는 고작해야 3개. 다른 통신사라고 해서 사정이 나아질 것 같지 않아서 옮기지 않았다.

같은 질문을 몇 번씩이나 하느냐며 화를 내는 도서관 직원도 있다. 만약, 거기가 장사하는 데라면, 한 마디 하고 안 가 버리면 그만이겠지만, 도서관이라서 그럴 수도 없다. 몇 번씩 하는 질문을 하는 데는 그럴 만한 이유가 있는 건데, 그걸 그저 귀찮다는 이유로 화를 내는 직원을 보면서, 이제는 고객의 갑질이 아니라, 일하는 사람들의 인권을 보호한다는 명목 아래 행해지는 직원의 갑질도 문제삼아야 한다는 생각을 해 본다. 물론, 직원이든 고객이든 서로간에 갑질은 없어야겠지만.

여기, 그런 나의 마음을 달래주는 듯한 회사가 있다. 물론, 우리나라 회사는 아니다. 자포스라는 회사. 신발을 파는 회사임에도 불구하고, 신발 외의 다른 제품을 구입할 때도 상담이 가능하다. 가장 저렴하게 판매하는 곳을 알려주기도 한다. 필요할 때는 고객과 6시간까지도 통화를 한다. 밤늦게 피자시킬 곳이 없어서 전화했다는 질문에도 친절하게 배달이 가능한 곳을 알려주는 회사다. 자포스는 아마존이 인수했다.

자포스가 그런 회사가 되기까지는 어떤 마인드를 가지게 되었을까? 물론, 자포스가 그런 회사가 되기까지의 과정이 『아트 경영』에 나온 것은 아니다. 『아트 경영』에서는 『아트 경영』으로 운영하는 회사 중의 하나로 자포스를 소개한 것이다. 하지만, 나에겐 이 자포스란 회사가 『아트 경영』의 대표적인 사례라 말하고 싶다. 이제는, 이윤창출이 아닌 가치창출의 시대이므로.

2.

개발된 제품이 경영과학에서는 기능적인 측면에 머물렀다면 아트경영에 있어서는 심미적, 경험적 차원을 넘어서는 경지로 나아가는 것이다. 단순히 값이 싸다고 해서, 기능이 더 좋다고 해서 고객이 지갑을 여는 것이 아니라 이제 고객은 어떤 기업 제품에 대해 열광하고 환호하는 팬이 되는 시대로 바뀌어가고 있다. 마치 예술 작품을 보고, 감동하고 열광하듯이 제품에 대해서도 "와우! 예술인데"라는 평가를 하는 시대로 변화하고 있다.

조직 구성원에 대한 생각에 있어서도 조직 구성원을 일하는 자원이나 객체로서 바라보는 것이 아니라 주체로서 소중한 존재로 인식하고, 외적 동기 부여를 넘어 내적 동기를 부여함으로써 구성원이 자긍심과 자부심, 성취감과 행복감을 느끼도록 하는 것이 바로 아트경영인 것이다. - p.32

이제, 제품만 팔던 시대는 갔다. 기업의 가치를 홍보하고 기업의 가치로서 기업이 생존할 수 있는 시대다. 그리고 그 생존은 "외부에 보여지는 모습"이 아니라 기업 내부 스스로 "내적동기"를 유발할 수 있는 환경을 만들어주어야 한다. 그 환경의 핵심이 바로 "아트 경영"이다.

아무리 최첨단 하이테크 기술이라 할지라도, 아무리 많은 돈을 연구 개발에 투자한다 하더라도 인간 본연의 모습과 감성에 부합되지 않는 기술은 무가치하다고 보아야 할 것이다. - p.63

인간 본연의 모습. 변호사가 형편이 어려운 사람들에게 적은 비용을 받고는 변호를 하지 않아주겠다고 했지만, 무료로는 해 주겠다는 『아트 경영』의 내용 중 일부는 인간이 이성적인 판단에 의해서만 움직이는 것이 아니라는 것을 전적으로 보여준다. 자신의 이익을 위해서만 움직이는 것이 아니라, 다른 여러가지 상황, 가치 등을 종합적으로 고려해 판단한다는 것이다. 제품을 살 때도, 그 제품이 좋다고 무작정 사는 것이 아니라, 그 제품의 가치를 종합적으로 판단해 구입하는 시대가 온 것이다.

3.

호기심 없이는 관찰이 생기기가 매우 어렵기에 세상에 대한 다양하고 사소한 호기심을 갖는 것이 얼마나 위대한 일인지 깨달아야 한다. 위대한 호기심이 아니라 사소한 호기심임을 기억해야 한다. 위대한 것의 탄생은 호기심에서 출발한다고 생각할 수 있는데, 위대한 것의 탄생은 정작 사소하고 매우 일상적인 것에서 대한 호기심에서 출발한다. - p.179

이 호기심은 약간의 빈틈을 여유로 바라보는 데에서 출발한다. 포스트잇은 실패한 접착제로부터 발명되었다. 구글은 20%프로젝트를 조직의 슬랙(영어사전으로는 '느슨한'이라는 뜻이 된다)을 통해 새로운 가치를 창출하는 데 활용한다. 실패를 통해서 새로운 것이 발명되고 발견되는 것이다.

4.

아트 경영의 핵심은 "제품"이 아닌 "사람"에 있다. 사람의 감성을 흡수하는 경영방식. 기업의 경영방식이 이제는 ＜아트 경영＞이라는 감성 마케팅으로 변화해 나갈 때가 되었다. 통신사의 고객센터 직원도 도서관의 사서도 또 기업이나 상인들도, 이제는 "내부 동기화"를 통해, 고객을 단순히 제품을 사거나 제품을 이용하는 고객이 아닌, "사람"으로서 맞이해야 할 때다. 직원도 고객도, 서로간에 "사람"으로서 존중하고 배려한다면, 이는 기업의 차원을 넘어 국가의 경쟁력을 키우는 데도 크나큰 도움이 될 것이다. 『아트 경영』에서 바라본 경영의 핵심은 역시 "사람"이다. 예술작품이 되는 제품, 그래서 사람에게 보다 친숙하게 다가가는 제품, 그 제품이 되기 위해서 오늘도 분주하게 노력하는 기업들에게 아낌없는 격려의 박수를 보내며, 그 제품이 보다 더 친숙하게 다가오기 위하여 『아트 경영』을 적극적으로 해 주실 것을,  그렇게 되었으면 하는 나의 염원을  이 리뷰에 담아 놓는다.

이 리뷰는 리뷰어클럽을 통해 아카넷 출판사에서 도서를 제공받아 작성하였습니다.

이 책의 제목을 처음 듣고 생소한 느낌을 지울 수 없었습니다. 경영은 알겠는데 아트 경영이라니 무슨 의미인지 금방 다가오지는 않았습니다. 저자는 아트경영을 한마디로 표현해서 파괴적 혁신 경영을 위해서 예술에서 답을 찾아야 한다는 것이고 그것이 이 책의 핵심이라고 합니다.

그런데 경영과 예술 이 두 단어는 얼핏 보기에는 완전히 다른 느낌을 줍니다. 그러나 변동적이고 모호하며 불확실한 경영환경을 맞아 기존의 경영과학처럼 노동, 토지, 자본을 투입하여 효율적으로 더 싸게 더 빠르게 생산하기 위해서 조직 구성원을 객체로 놓고 인센티브 등의 외적 동기로 통제하려는 경영과학의 방식은 더 이상 시대에 맞지 않는 뒤떨어진 경영이라고 단언합니다.

아트경영은 그러한 경영과학과 대조적으로 상상과 감성을 투입 자원으로 해서 주체적인 조직 구성원들의 자발적인 동기를 바탕으로 경험과 설렘 그리고 심미적인 산출물을 효과적으로 생산해 내는 것을 목표로 합니다.

이 책은 크게 1부와 2부로 나누어져 있는데, 1부에서는 외부 환경의 변화인 패러다임의 대변혁에 대한 이해와 인간의 본성과 예술에 대한 탐구, 그리고 예술적 개입에 의한 창조적 충돌에 대해 살펴보고 있습니다. 1부는 크게 세 개의 장으로 구성되어 있는데, 1장에서는 외부 환경의 변화인 패러다임의 대변혁에 대해서 기술하고 2장에서는 인간의 본성과 예술에 대한 탐구를 하며 3장에서는 예술적 개입에 의한 창조적 충돌에 대해서 이야기하고 있습니다.

2부에서는 기업이 파괴적 혁신을 위해 지녀야 할 새로운 성공의 방정식을 위한 자본은 무엇인지 서술하며 이를 위해 예술적 자본 개념을 제시합니다. 2부의 5장에서는 예술가의 창작의 다섯 가지 비밀인 적극적 관찰, 감정이입, 과감한 경계파괴, 우연과 파괴적 혁신의 알레아토릭 그리고 추상과 단순화를 설명합니다. 마지막 6장은 아트경영에 이르는 7대 경영디자인에 대한 설명으로 제품이 아닌 예술작품을 출시하고 미래를 창조하며 why로 승부하고 아티스트로서 업무수행방식도 예술 창작의 과정으로 바꾸어 직장을 놀이터로 만들라고 조언하고 있습니다.

결국 저자는 급변하는 상황에서 파괴적인 혁신을 이루기 위한 해답을 한마디로 압축해보면 경영과학 시대의 종말과 아트경영 시대의 도래로 표현할 수 있다고 단언합니다. 이처럼 이 책은 저자의 아트 경영에 대한 통찰을 배울 수 있는 독창적인 경영서입니다.

아트 경영

4차 산업혁명과 파괴적 혁신

■ 혁신을 경영하다

     '경영 혁신'이라는 화두만큼 혁신적이지 않은 것도 없다. 경영을 혁신하기 위한 온갖 노력을 다하고도 혁신이라고 불릴 만한 괄목할 만한 성과는 언제나 '저만치', '누군가'의 것이었다. 노력이 부족해서 일까? 결코 그렇지 않다. 문제는 혁신의 '방향'과 '질'이다.

     혁신을 '관리'했다. 경영을 혁신하기 위한 혁신조차 관리한 것이다. 그만큼 경영은 그 개념에서부터 실제 행위에 이르기까지 고착화됐다. 경직된 경영을 해방할 혁신조차 관리라는 감옥에 가뒀다. 이제, 우리는 이 모든 것으로부터 탈출을 감행해야 한다.

■ 'artificial' vs. 'artistic'

     경영을 예술이라고 불렀지만, '예술적'으로 경영하진 않았다. 감히 범접할 수 없는 경영의 경지를 내세운 자존심에 불과했다. 고객을 통제했고 본능을 억제했다. 그 결과 본능과 그 본능을 추구하는 고객은 기업의 경영을 '그들만의 리그'로 볼 수밖에 없었다.

     경영은 인간의 활동이다. 문제는 '인간'이 실종됐다는 것이다. 경영주도 구성원도 고객도 경영의 주체가 될 수 없었다. 주체를 잃은 경영은 혁신의 동기도 방법도 방향도 의미도 가질 수 없었던 것이다. 'artificial'과 'artistic'을 혼돈해서는 안 된다.

■ '아는' 것 vs. '하는' 것

     사실, 예술적으로 경영한다는 것에 대해서는 관념적으로 알고 있다. 하지만 잘못 알고 있다. 예술을 경영에 감성을 부여하는 기술로 여기는 한, 경영은 예술적일 수 없다. '아트 경영'은 오히려 본능과 감성을 경영이 거드는 것 아닐까? 예술을 아는 것에서 '하는 것'으로 격상시키는 것이 핵심이다.

     인간의 감성이 이성을 좌지우지한다는 주장에 반기를 들기 어렵다. 허나 예술이 경영을 한다고 하면 갸우뚱거리게 된다. 예술에 대한 관념을 파괴해야 하는 이유다. 예술은 미술, 음악, 춤 같은 것이 아니다. 인간의 '본능'과 '감성' 그 자체다. 그렇다면 예술을 '할 수 있다'고 여길 만하다.

■ '제품' vs. '작품'

     '더 나은(better)'이 아닌 '색다른(different)'의 의미에 대한 저자의 견해에 깊이 공감한다. 제품은 비교되지만 작품은 그 자체다. 지금껏 우리의 경영은 의미를 추구(to)했다. 하지만 이제는 의미에서 시작(from)해야 한다. 제품이 작품이 되는 순간이다.

     '아트 경영'은 기업 경영의 혁신에 관한 화두만은 아니다. 4차 산업혁명 시대 혼란에 빠진 우리의 일과 삶에 대한 관점의 혁신을 호소하는 절절한 외침이다. 언젠가 예술가를 꿈꿨던 마음으로 돌아가자. 가슴 속에 품은 예술가적 본능으로 살아보자.

     예술가여! 아름다운 '작품'으로 사는 사람이여.

이 리뷰는 예스24 리뷰어클럽을 통해 출판사에서 도서를 제공받아 작성되었습니다.
도서를 제공해주신 아카넷 감사합니다

https://blog.naver.com/uksama79/221332251462

왜 예술적 개입, 즉 아트 경영이 경영 혁신을 리드하고, 혁신의 돌파구를 마련하는 새로운 경영철학으로 자리 잡게 된 것인지에 대해 생각해볼 필요가 있다. 우리는 산업 경제 시대를 넘어 확연히 다른 불확실성과 복잡성이 가득한 새로운 시대에 살고 있다. 변화의 속도는 예전과는 판이하게 달라 이제는 오히려 새로운 것이 보편적인 시대로 접어들었으며, 호모사피엔스의 이성을 뛰어 넘어 호모루덴스의 감성을 자극하는 노우필(know feel)의 시대에에서 창의적이고 창조적인 기업만이 세상을 리드해갈 수 밖에 없는 세상이다. 바로 이러한 창조, 창의의 근원적인 원천에 '예술'이 자리 잡고 있다. 이것이 창의,혁신의 근원적 본질에 철저하게 접근해야 하는 이유이다. (p101) 


이 책을 읽어야 하는 이유는 파괴적 혁신을 하기 위해서가 아니다. 이 책은 우리 사회의 변화에 적응하기 위해서 쓰여진 책이며, 과거 우리가 추구했던 경영방식에 대한 새로운 제고를 요구한다. 과학 경영을 중시하고, 휴율성과 결과를 중시했던 과거의 경영방식은 이제 도태될 수 있고, 새로운 뱐화가 우리 앞에 놓여지고 있다. 전래 동화 속 개미와 베짱이에서 성실과 근면을 강조했던 개미가 가지고 있는 상징적 의미와 달리 재미와 즐거움, 예술을 추구했던 베짱이는 상대적으로 배척해왔다. 그건 지금 현재 우리 사회 곳곳에 남아있으며, 성실을 중시하는 사회 구조가 현존한다. 하지만 이제 바뀌고 있다. 세상은 점점 더 달라지고 있다. 제3차 산업혁명까지는 우리 스스로 '아는 것이 힘이다' 가 당연하게 생각해 왔고, 과정 보다 결과를 중시해왔다. 하지만 이제 인간이 해왔던 것들을 로봇과 인공지능으로 대체되면서 인간이 가지고 있는 지식에 대해서 인간이 또다른 인간과 경쟁하는 사회에서 인간과 로봇이 경쟁하는 사회로 나아가고 있다. 경쟁하면 질 것이 분명한 상태에서 우리는 살아남기 위한 새로운 변화가 필요하다. 로봇이 가지고 있는 인간이 가지고 있는 고유의 성질, 상상력과 창의성이다. 이 두 가지는 인간이 과거부터 지금까지 가지고 있으면서, 소수가 가지고 있는 특별한 가치라 생각했다. 하지만 이젠 차의력과 상상력이 보편화 되는 사회로 바뀌고 있으며, 파괴적인 혁신을 우리는 그 어느때보다 중요하게 생각한다. 이 책을 읽는 이유는 여기에 있다. 예술과 감성이 접목된  아트 경영이 우리 사회 곳곳에 스며들고 있으며, 융합과 혁신을 우리는 이야기 한다.

우선 밝혀두는데 나는 저자나 출판사와 아무 상관없는 사람이다. 내가 이 얘기를 하는 이유는 이 글 내내 계속 최고의 칭찬만 할 것이기 때문이다.
요 근래에 읽었던 책 중에 최고의 책이다. 책을 손에서 놓을 수도 없고, 반론을 할 수도 없었다. 그저 책에 빠져 읽기만 했다. 그리고 홍대순 저자에게 감사했다.

회사 CEO라면, 직장을 다니고 있는 사람이라면 누구나 봐야 하는 책이다. 내 직장 생활이 왜 이런지, 우리 회사 제품이 왜 안 팔리는지, 우리 직원들은 왜 이렇게 일을 안 하는지에 대한 통찰을 가질 수 있다.

내가 할 수 있는 모든 칭찬은 다 해주고 싶다.

홍대순 저자 : 세계 최초 경영 컨설팅 회사 아서디리틀 Arthur D. Little코리아 대표를 역임했다. 현재 이화여자대학교 경영전문대학원 교수이다.＜br /＞주요 저서로는 '인더스트리 4.0', '제3세대 R&D 그 이후', '산업 전쟁 5'등이 있다.