[책 내용 요약]
유명매체에 컬럼을 기고하고 있는 컬럼리스트인 저자 제프리 크레임스는 피터 드러커가 타계하기 2년 전 자택에 찾아가 인터뷰한 내용을 토대로 그의 저서와 연계하여 드러커의 사상과 경영 원리를 집대성했다. 피터 드러커 일생의 통찰을 한 권으로 정리한 이 책은 비록 그의 자서전은 아니지만 그가 어떤 삶을 살았는지 엿볼 수 있었다. 

'경영학의 아버지'라 불렸던 피터 드러커는 어떤 사람이었을까... 궁금했는데, 단 한번도 경영자의 길을 걷지 않았다는 사실에 깜짝 놀랐다. 어떻게 그럴 수 있었을까. 그를 대표이사로 스카우트하고 싶었던 회사가 적지는 않았을 것 같은데 어떻게 뿌리치고 학자의 길을 묵묵히 갈 수 있었을까. 그가 쓴 책만으로도 저작권료가 엄청났을 것 같은데, 왜 회사 하나 차려 직접 경영해 볼 생각을 안했을까. 

드러커는 가장 강한 리더라면 다른 사람에게서 강점을 찾고 자신의 약점을 부끄러워하지 않는다고 했다. 
이는 효과적인 리더라면 자신이 가장 부족한 영역에서 가장 강한 사람들을 채용하고 승진시키기 때문이다. 그는 "당신이 전문가가 아니면 전문가가 되려고 하지 마라. 당신의 강점을 키우고 다른 필요한 일을 할 수 있는 강한 사람을 찾으라."고 촉구했다. 
이것은 당신이 실수하지 않는 직원을 찾아야 한다는 것을 의미하지 않는다. 드러커는 다음과 같이 말했다. "나라면 실수를 저지른 적이 없고 특히 큰 실수를 해보지 않은 사람을 최고경영자 자리에 절대로 승진시키지 않을 것이다. 실수를 해보지 않은 사람은 그저 그런 평범한 사람임이 분명하다."

그는 자기 자신을 너무 잘 아는 겸손한 사람이었다. 그래서 경영자가 아닌 학자의 길을 걸었고, 그 길을 통해 자신의 강점을 충분히 활용할 줄 알았으며, 자신의 약점을 강점으로 포장하여 자신의 것인냥 욕심내지도 않았으며, 자신의 약점의 자리에서 빛이 날  사람을 세울 줄 아는 지혜로운 사람이었다. 그리고 무엇보다 자기가 했던 말을 행동으로 실천할 줄 아는 언행일치를 직접 몸소 보여준 사람이었다. 

한창 3차 산업혁명을 치뤄내며 기술발전이 최고조에 달하는 시기에도 그는 기업의 중심은 '고객'에게 있다고 아웃사이드-인의관점을 주장했다. 지금에 와서야 기업경영의 중심이 기술과 서비스가 아니라 '고객이 원하는 것', '사용자' 관점으로 대부분 바뀐 것 같지만 이미 그는 한참 전부터 '고객'의 소리에 귀를 기울여야 한다고 말했다. 그리고 기업의 사업목표는 내부 경영자나 실무자들이 결정하되 그 결정의 밑바탕은 고객의 필요에서 찾아야 한다고 주장했다. 고객이 원하고, 필요로 하는 것에 사업 목적이 있다고 말이다. 

드러커는 기술보다 사람을 중시하는 그의 핵심 철학으로 돌아온다. 미래에 성공하는 조직은 스톡옵션과 다른 금전적 인센티브가 아닌, 그들을 부하직원이 아닌 파트너로 전환시킴으로써 최고의 사람들을 계속 붙잡고 있는 조직이다.

조직, 그리고 조직을 구성하는 조직원을 기업이 잘 돌아가게 하는 톱니로 생각하지 않는 것. 기업 자체의 영업이익이 목표가 아니라 고객(조직을 구성하는 구성원도 고객이다)이 원하는 것이 목표여야 한다고 주장하는 그의 생각은 요즘 제 4차 산업혁명의 가장 큰 맥락인 기술발전의 목표가 '사람 중심'이 되어야 한다는 것과 일맥상통한다. 이미 한참 전부터 피터 드러커는 '사람 중심'을 외치고 있었던 것이다. 처음에는 대부분의 기업들이 기술발전이 가져다 주는 편리함과, 기업이 제공하는 신선하고 새로운 서비스에 현혹된 고객들이 지불하는 비용에 눈이 어두워져 무엇이 목표인지도 잊고 그저 영업이익만을 위해 달려갔다. 그렇게 눈앞의 이익을, 성공의 기억을 잊지 못한 채 성공이 가져다주는 행복감에 취해 새로운 혁신을 거부한 많은 유명 기업들을 예시로 들며 드러커는 다시한 번 강조한다. 리더에게 가장 필요한 것이 무엇인지.

드러커는 '리더십은 무엇보다도 인격을 통해 발휘되며 인격 그 자체로 본보기를 보이는 것'이라고 말한다. 그는 인격은 배우거나 습득할 수 있는 것이 아님을 일찌감치 깨달았다. 리더는 한번 도덕성을 어기면 회복할 수 없기 때문이다. "최근 분석에서 경영자를 특징짓는 것은 비전과 도덕적 책임이다."라고 그는 말했다. 
리더는 또한 힘든 의사결정을 하는 용기를 필요로 한다고 생각했다. 어제를 버리고 기득권을 포기하고 중간에 방향을 바꾸기 위해서는 용기가 필요하다.

비전, 도덕적 책임, 그리고 기득권을 포기하고 중간에 방향을 바꾸기 위한 용기.
회사의 발전이 나의 발전이 되는 거창하지 않은 구체적인 비전,  
그리고 그 비전을 실무자들과 공유하며 함께 이루어가는 과정에서 발생하는 오해와 문제들에 대한 도덕적 책임을 감당하며, 
성공했던 기억(기득권)을 접어두고 실패에 대한 두려움을 이기고 새로운 혁신에 과감히 한발짝 내딛을 수 있는 용기를 가진 리더자라니.

얼마나 멋질까. 떨린다. ㅎㅎ
이 책은 실무자 보다는 경영자, 리더자가 꼭 읽어보면 좋을 것 같다. 
물론,, CEO마인드로 일하는 실무자는 무조건 포함. ㅎㅎ

[책에서 가장 인상 깊었던 부분/이유]
드러커는 "자기계발이란 스킬을 연마하는 것(외적 성장)만이 아니라 더 성숙된 인간이 되는 것(내적 성장)을 의미한다."고 했다. 특히 내적 성장은 인간으로 성숙해가는 과정으로, 인간적 그릇이 커가는 것을 말한다. 신념과 가치, 사람을 대하는 태도, 균형 감각 등이 이에 해당된다. 

아직도 스펙을 강조하는 기업들이 많다. 
그래서 그런 기업에 취직하기 위해 취업 준비생들은 듣도보도 못한 스펙들을 쌓느라 많은 시간들을 소비한다. 
많은 스펙을 쌓고 취업을 시도하지만 취업은 점점 더 어려워져만 간다. 기업들은 인공지능 기술을 통해 업무를 자동화하고 있기 때문에 점점 근로자를 필요로하지 않기 때문이다. 인공지능을 실 생활에 적용해 살아갈 수 있는 사람들이 과연 몇이나 될 지 알 수 없고(인공지능도 곧 다 돈이기 때문에 이용하기 위한 비용이 필요할 것이다), 그렇기 때문에 세상은 자격증, 졸업장이 아닌 경험을 통한 자신만의 생각을 구체적으로 표현하고 만들어낼 수 있는 아이디어를 갖고있는 인공지능으로 대체되지 못하는 '사람'을 필요로 한다. 하지만 고스펙 경력자들의 특징은 정형화된 교육을 통해 정리된 일련의 통일성이 넘치는 똑같은 답을 갖고있는 사람들이다. 그래서 더 취업은 어려워진다. 똑같은 생각 비슷한 경력을 보유한 근로자들은 이미 회사에 넘쳐나기 때문이다. 

그래서 더 피터 드러커의 말이 와닿았다. 
자기계발이라는 것이 스킬을 연마하는 것(외적 성장, 고스펙 보유)이 아니라 더 성숙된 인간이 되는 것(내적 성장)을 의미한다는 말이다. 외적 성장이 내적 성장을 가져오진 않는다. 반대는 가능할 수 있다. 나 자신을 제대로 알려고 노력했을 때 비로소 '남'이라는 '사람'이 보이고 내가 아닌 다른 사람을 위해 고민하고 생각할 때 인간적 그릇이 커질 수 있기 때문이다. 그렇게 '사람 중심'의 사고가 시작될 때 진정 고객을 위한 서비스를 개발할 수 있을 것이다. 

[내 생활에 적용할 수 있는 부분]
자신의 강점을 안다는 것은 자신이 하고 싶지 않은 것을 알게 해주는, 또 하나의 추가적인 능력을 갖게 한다.
강점에 초점을 맞추는 리더는 무엇을 해야 하는 지 알 뿐만 아니라, 무엇을 피해야 하는지를 알고 있다고 드러커는 주장한다.
"역량이 부족한 분야를 개선하느라 힘을 낭비하지 마라. 일류 수준의 업적을 탁월한 수준으로 향상시키는 것보다, 무능에서 저급으로 끌어 올리는 데 훨씬 많은 에너지와 노력이 든다.... 오히려 에너지, 자원 그리고 시간까지도 능력 있는 사람을 스타 성과자로 만드는 데 투입해야 한다."

자신의 강점을 안다는 것은 결국 자신의 장점, 단점, 하고싶은 일, 하기싫은 일, 취미 등... 모든 것에 대해 잘 알고 있다는 뜻이다. 미치도록 하고싶은 일이 있다면 시간도 벌고 실패의 경험도 얻을 수 있는 장점이 된다. 끝까지 포기하지 않을 수 있는 끈기만 있다면 말이다. 그리고 하고싶은 일이 직업이 되어 스트레스가 된다는 것은 어쩌면 다시 생각해봐야할 수도 있겠지만,, 한 단계 업그레이드 될 수 있다는 의미일 수도 있다. 자신의 강점을 알고 실패의 두려움을 이겨내고 용기를 내 포기하지 않고 한 발 한 발 내딛으면 적어도 인생의 반이라는 시간이 흘렀을 때 후회라는 감정은 느껴보지 않을 수 있지 않을까. 그렇게만 살아내도 칭찬받아 마땅할 삶이라고 말할 수 있겠다. 나는 칭찬받을 수 있을까? 아니 후회하진 않나. 

내게 주어진 일이 많다. 
가정에서도, 회사에서도.
둘 다 후회하지 않도록 나의 강점을 최대한 살려서 최선을 다해봐야겠다. 그리고 1년 후 나의 모습을 다시 돌아보고 싶다.
2018년 2월 19일에 말이다.

[회사 Biz.에 적용할 수 있는 아이디어(제안)]
"모든 기업은 구성원들로부터 재능과 능력을 끌어낼 수 있도록 조직되어야 한다. 또 그들이 주도적 역할을 할 수 있도록 북돋아주고, 그들이 할 수 있는 것을 보여줄 수 있는 기회와 성장할 수 있는 범위를 제공해야 한다. 마지막으로는 그들에게 승진, 즉 사회적, 경제적 지위를 부여하여 책임을 맡고자 하는 의지와 능력을 장려해야 한다.
수년이 지난 후 드러커는 "점점 더 우리에게 필요한 노력의 양은 우리가 통제하는 사람들이나 조직에서 나오는 것이 아니라 우리가 관계하고 있거나 파트너십을 맺고 있는 사람들과 조직으로부터 나온다. 우리는 그들에게 명령을 내려서는 안 된다."

사람이 사람에게 하는 가장 큰 실수는 외모로 섣불리 판단하는 것과 내가 갖고 있는 선입견이라는 기준으로 오판하는 것이다. 사람이 사람에게 할 수 있는 최고의 대우는 나 자신처럼 소중히 대해주는 것이다. 조직에서는 조직의 룰이 있고 흔히 말하는 '서열'도 있다. 하지만 이젠 이런 단어들이 선배와 어른에게는 '존중'으로 후배에게는 '배려'로 변해야 하지 않을까. 직급이 깡패라는 옛날적 사고방식에서 벗어나 사람대 사람으로 자유롭게 소통하고 마음을 나눌 수 있는 행복 파트너 문화가 만들어졌으면 좋겠다. 

그리고, 자유롭게 업무를 경험해 볼 수 있는 기회가 제공되었으면 좋겠다. 변화의 바람이 옷깃에서 그치는 것이 아니라 마음을 움직일 수 있도록 말이다. 그러기 위해선 직원들 먼저 자신의 강점이 무엇인지 제대로 발견할 수 있도록 최대한 피터 드러커가 말한 자기계발을 수행해야 할 것이다. 그리고 그 강점이 최대한 발휘될 수 있는 곳에 배치되어 조직의 발전을 가져올 수 있는 선순환이 되었으면 좋겠다.

자기계발 교육 프로그램이 단순 스킬을 연마하기 위한 코스가 아닌 자신의 강점을 발견할 수 있는 프로그램도 있었으면 좋겠다. 사람 중심으로 사고할 수 있는 사람을 알아가는 방법 같은 것을 배울 수 있는 인문학 강의 같은 것 말이다.