일전에 유니클로의 창업자이자 CEO인 야나이 다다시가 쓴 [성공은 하루 만에 잊어라]에서 맘에 드는 문구가 하나 있었다. “기업은 고객을 위해 있고, 직원과 함께 성장하며, 사장과 함께 망한다.”가 그것이다. 이 책 [유니클로 제국의 빛과 그림자]를 읽으면서, 문득 야나이가 좋아했다는 이 말이 생각났다. 그리고 그가 쓴 자서전이자 기업 경영보고서와 같은 [성공은 하루 만에 잊어라]를 떠 올리는 것은 어쩌면 당연한 연상작용일지도 모른다.

야나이가 쓴 책이 패스트 리테일링의 자회사인 유니클로의 성장신화, 야나이 다다시의 도전과 성공에 대한 것 이라면, 저널리스트인 요코다 마스오가 쓴 이 책은 유니클로의 척박한 노동현실과 야나이의 독단을 파헤치는 글이다. 어찌 보면 사회고발서 같기도 하지만, 이 책을 읽는 내내 들었던 느낌은, 저자가 문제제기에 필요한 지식을 정확하게 알고 있는가 하는 의문과, 어쩌면 이것은 유니클로를 고발하는 것이 아닌, 유니클로에게 충고를 하는 글처럼 느껴지기도 했다. 아마 저자도 유니클로가 세계적인 기업으로 성장하기를 바라는 마음이 있었기 때문에 이 책을 쓴 것인지도 모른다. 그렇지만, 저자가 어떤 마음으로 이 글을 썼든, 그리고 내용이 얼마나 정확한지를 떠나. 이 책을 읽고서 유니클로나 야나이 다다시에 대한 호감이 사라진 것만은 분명하다.

저자는 이 책에서 크게 두 가지로 나누어 말하고 있다. 하나는 야나이의 경영에 관한 생각이며, 다른 하나는 유니클로의 노동조건이다. 유니클로는 야나이의 아버지인 야나이 히토시가 우베에 설립한 신사복 소매점 오고리상사에서 출발하여, 수많은 좌절과 시련을 딛고 SPA(제조소매)전문업체로 성장했다는 것은 다 아는 사실이다. 또한 [성공은 하루 만에 잊어라]에서 야나이 자신이 그토록 자랑했던 일 이기도 하다.

저자는 야나이의 회사경영에 관한 스타일을 설명하면서, 그 동안 유니클로에 몸담았다가 떠난 많은 사람들을 인터뷰 했다. 그들 중에는 임원도 있었고, 매장에서 일한 아르바이트 사원도 있었다. 그들은 이구동성으로 야나이는 모든 것을 혼자서 처리하려는 독단형이라고 입을 모은다. 그는 일본경영자로는 드물게 부하직원들을 혹평하며, 회사에 있을 때와 나갔을 때의 부하에 대한 평가가 달라진다고 한다. 2002년 플리스붐이 끝나는 시점, 회사가 감수감익에 처하자 다마쓰카 겐이치에게 사장직을 물려주지만, 3년후 다마쓰카가 안정적인 성장을 지향한다고 비난하면서 자신이 사장으로 복귀한다. 그는 부하에게 권한을 위임하고서도 그것을 믿지 못했다. 모든 것을 자신이 처리하지 않으면 믿지 못하는 의심형이었다. 우리주위에서도 이런 경향을 가진 경영자들을 많이 볼 수 있다. 그러나 그런 사람이 경영을 할 경우, 자신이 앞장을 설 때는 모든 것이 잘 돌아가는 것처럼 보일지는 몰라도, 그가 없다면 조직은 활기를 잃고, 아무 일도 처리할 수 없게 된다. 초창기 창업을 할 때나, 위기국면에서는 빛을 발할 수도 있지만, 수성국면이나 평상시에서는 결국은 아무도 결정을 안 하게 만들기 십상이다. 저자는 또 야나이 회장이 지금까지의 사업실패에 대해 한번도 책임을 져 본적이 없다고 꼬집는다. 그렇지만 그런 성격의 사람들이 가지는 특성이 그러할진대, 더군다나 야나이는 유니클로의 창업주이자, 대주주이며 회장겸 사장인데 서구와 같이 전문경영인 제도가 정착되지 못한 일본이나, 한국에서는 어림도 없는 일이란 생각이 든다.

유니클로는 초반에 할인매장 성격을 띤 위탁판매로 시작할 수밖에 없었지만, 야나이는 숱한 좌절과 시행착오 끝에 제조와 도매, 도매와 소매 사이의 유통과정을 없애고, SPA로의 전환에 성공하였다. 그러나 모든 것이 매뉴얼화 되어 있는 매장은 장시간 근무와 인간의 창의성을 완전히 빼앗았으며, 40여명이 근무하는 표준매장에 정규직은 점장과 점장대행 단 두 명뿐이고 모두 비정규직이었다. 또한 유니클로의 상품을 위탁 생산하는 해외 생산공장은 저임금으로 수익을 창출하고 있었다. 결국은 유니클로의 수익은 생산공장과 매장 인원의 저임금에 기초한, 인건비 장사를 했다는 말에 다름 아니다.

전 세계적인 불황 속에서도 승승장구하던 유니클로, 원료조달에서 제조, 유통, 소매에 이르기 까지를 한 회사에서 처리하는 비즈니스 모델로 각광받고 있는 유니클로는 밝게 빛나는 것만큼의 그림자가 짙게 드리워져 있다. 저자는 유니클로가 계속 성장하기 위해서는 그들이 비즈니스 롤 모델로 삼고 있는 스페인의 ZARA와 비교해 볼 것을 권하고 있다. 세계 제1의 SPA업체인 ZARA는 매출액이 유니클로의 1.5배에 이르지만 정규직이 80%라고 한다. 이에 반해 유니클로는 정규직이 10% 가량이며, 거의 모든 제품이 해외의 저렴한 인건비를 바탕으로 생산이 이루어지지만, ZARA는 대부분이 스페인 국내에서 이루어지고 있다고 한다.

요즘 들어 기업의 사회적 책임이 유난히도 강조되고 있다. 이는 역설적으로 그만큼 기업들의 도덕성이 떨어지고 있다는 반증이 아닐까 싶다. 물론 영리를 추구하는 기업이 100% 도덕적일 수만은 없다. 그러나 윤리적으로 납득이 되어야 하고, 공정거래를 통한 이윤의 추구가 기업들이 지켜야 할 마지노선이 아닐까 하는 생각이 든다. 유니클로의 노동현실과 경영행태를 보면서 우리나라 기업들이 자꾸만 겹쳐서 생각나는 것은 왜일까? 책을 읽고 난 느낌이 씁쓸하기만 하다.

유니클로 제국의 빛과 그림자.

2009년 전세계적 불황 속에서 패스트 리테일링(유니클로의 지주회사)의 매출은 두 자리 성장을 했다. 과연 유래 없는 성장을 거듭하는 유니클로의 비밀은 무엇일까? 카리스마 경영자 야나이회장의 경영인가 아니면 숨겨진 어떤 비밀이 있는 걸까? 일본 최초의 SPA(제조소매)과 SCM(원재료 조달부터 소비자에 이르기까지 상품유통의 전 과정을 최적화하는 것)를 통해서 혁신을 이룬 결과인가? 아니면 우리가 모르는 감추어진 이유가 있을까?

우리가 바라보는 기업은? 기업의 진정한 모습은 어떤 모습일까? 결산수치만을 기준으로, 아니면 노동현장 등도 고려해야 하는가? 분명 기업의 목적은 분명 이익창출이고, 주주의 이익을 대변하는 것이다. 하지만, 시대의 흐름에 따라 점점 기업의 사회적 책임이 강조되고 있는 것 또한 사실이다. 유니클로를 있게 한 냉철한 리더십, 위기의식, 높은 목표 그러나, 야나이회장은 마음 깊은 곳까지 공감하면서 이해하고 받아들이기가 쉽지 않은 사람으로 평가된다. 그리고 유니클로는 핑계를 절대로 허용하지 않는 기업문화로 알려져 있다. 대부분 회사가 그렇듯 사람이나 사회보다는 결과에 집착하는 회사일것 같다.

유니클로는.

제조에서 판매까지, ABC(All better change)개혁, 잘 팔리는 상품을 얼마나 빨리 파악하고 철저히 관리하는 것이 우위를 점하는 이유이다. 재고관리, 유행하는 상품보다는 기본적인 상품을 중심으로 매장 개설하고, 성별이나 연령별 같은 틀의 구별 없이 소비자 자체를 하나의 대상으로 보았다. 안정적인 저가의 고품질 캐주얼 의류 제공하고, 원재료 조달을 3단계로 나눠 발주할 수 있는 곳이며, 의류업계에 만연했던 겉치레의 허울을 벗겨냄으로써 새로운 시스템을 완성 시켰다.

인사 스타일. 사장 경질. 경영자로서 최고 자리를 유지하는 데 집착하는 듯한 모습을 보인다. 후계자 선정문제와 실적에 대한 책임으로 잠시 회장으로 물러 나 있었으나, 사장과 다른 경영방식으로 다시 사장을 해임시킨다. 또한 위임형 집단임원제도 등도 실패한다. 그러면 회장은 책임이 없는가? 이것은 대기업의 인사시스템이 아니라 야나기상점의 운영 스타일이다. 이런 스타일은 그의 아버지의 영향이 큰 것 같다.

생산과 업무환경.

일본에서는 사원들은 많은 업무량에 시달린다. 점장들의 보이지 않는 잔업, 매뉴얼 만능주의, 군대나 관료조직 같다는 인상을 풍긴다. 점장의 주요업무는 본사에서 내려오는 매출목표를 달성하는 것과 인건비를 줄이는 일이다. 단순히 말하면, 사람들이 유니클로의 상품 자동판매기 역활을 하고 있는 것이다. 그는 ‘성공은 하루 만에 잊어라’에서 공장에서는 잔업 없는 날로 주 4일 근무, 장애인 고용과 여성인력 개발과 노동환경 정비를 말한다. 일본의 공장은 어떤지 모르나. 제품 대부분을 생산하는 중국에서는 이런 법칙이 적용되지 않는다. 중국에서의 생산과정은 알려지지 않고 공장의 위치나 생산량 등도 공개되어 있지 않다. 

외주생산, 생산위탁은 어떤 방식으로 운영되어야 하나. 한때 저임금으로 착취한다는 비판을 받았던 구미기업들은 이제 하청업체의 법령 엄수를 중시여부를 꼼꼼히 챙긴다. 하지만, 유니클로에게 중요한 것은 납품일(납기일)을 맞추는 것이다. 유니클로의 낮은 가격은 중국생산에서 낮은 급여를 지불하고도 생산이 가능하기 때문이다. 하지만, 중국의 임금인상 등으로 캄보디아 등지로 이전을 서두르고 있다. 독특한 생산관리, 장인팀이라 불리는 품질관리팀이 생산공정을 관리하여 불량품 비율을 감소시켜나가고 있다. 이에 따른 노동자 부담감 증가, 값싼 노동력, 외주공장에 피해를 다 떠넘긴다. 이는 대부분의 글로벌 기업을 표방하는 기업들의 모순적인 행동이다.간단히 말하면 지나친 탐욕이라고 할 수 있지만, 그들 나름의 경쟁이 있으니 그렇게 할 수 밖에 없다는 변명으로 일관한다. 하지만, 그렇지 않게 운영되는 기업은 없을까?

이전에 노스페이스에서 이와 비슷한 일이 있었다. 노스페이스는 주로 방글라데시나 중국에서 생산하여 구미, 전세계적으로 판매하였고, 비교적 고가로 판매되기에 기업에서는 많은 이익(?)을 얻었지만, 이를 비난하는 많은 사람들로 곤욕을 치른적이 있다. 하지만, 일부에서는 이런 나라에서 일자리제공은 그 나라 사람들에게 큰 도움이 되는 것도 사실이다. 그러기에 좀더 나은 환경과 정당한 임금을 주며 일자리를 제공하는 근로환경으로 변모하게 하청주는 기업에서 제제를 가하면 좀 더 나아질 것이다. 지금은 이런 기업들이 이런 인식을 바탕으로 생산, 외주, 하청을 주기에 많이 개선된 것으로 알고 있다. 

이 업계의 강자, 인디덱스의 자라(ZARA)와는 어떻게 다른가?

자라는 패션성과 스피드을 강조하고, 제조업의 관점에서 구조를 구축하여, 판매의 관점에서 구조를 구축한 유니클로와는 차이가 많다. 그리고 보유(공장 등)하는 경영과 보유하지 않는 경영의 차이가 있다. 패션업계는 고객의 니즈를 시장의 그 누구보다 빨리 흡수해 상품화하는 능력이 필수적이다. 창조적이고 혁신적인 패션 센스가 아니라 시장의 니즈를 반영해 상품화하는 능력이 필요하다. 그것은 유연한 상품 투입으로 가능하고, 재고관리를 한 장소에서 하는 것을 이점으로 삼는다. 소량생산(소량 다품종 방식)과 매장 고객에게 상품을 어필하는 최고의 선전 수단으로 여기고, 통일된 브랜드 이미지 구축하였다. 자라의 이런 시스템 비해 떨어지는 패스터 리테일링의 높은 이익률은 인건비 등의 판매 관리비를 최대한 적게 쓰기 때문이다.

그의 이야기.

"제 아이들에게 경영자가 되기보다 주주로서 의견을 회사에 전하라고 당부했다"고 말하지만, 그의 아들이 곧 이 회사를 물려받지 않을까 생각한다. 그는 글로벌화를 외치지만, 유니클로는 곧 야나기회장이고, 그가 최대 강점이자 약점으로 작용한다. 과연 회사는 누구의 것인가? 개인의 것, 주주의 것 아니면 사회의 것인가? 그의 말이 얼마나 실천되는지 지켜봐야 할 것 같다. 하지만 그의 행보를 봐서는 이 약속도 잘지켜지지 않을 것 같다.

마무리. 

야나이의 “성공은 하루 만에 잊어라”라는 그의 자전적인 성공사례에 관한 책을 보았다. 분명히 성공은 많은 사람들의 노력과 희생을 통해 얻었다. 물론 그의 혁신 능력도 인정이 되지만, 무엇보다, 생산가격을 낮추고, 그 품질을 높이는 생산공장과 불철주야 일하는 사원들의 힘으로 이루어진 것이다. 이런 기업들이 세계화라는 미명하에 생산비를 조금이라도 낮추려는 노력을 지속되고 있고, 공장의 해외이전이나 외주, 위탁생산으로 이어진다. 그는 “개인과 기업만이 사회를 바꿀 수 있다고 믿습니다.” 한다. 그가 가장 먼저 바뀌어야 하지 않을까 싶다. 기업이라면 원가절감과 인건비 절감을 위한 개선은 피할 수 없다고 한다. 하지만, 지금 미국을 보면 공장공동화로 인건비 절감 등의 이유로 계속 해외로 이전한 공장을 다시 미국으로 돌아오게 하는 운동을 벌이고 있다. 공장은 생산수단이며, 일자리이며, 지역사회를 부양하는 중요한 수단이기도 하다. 회사는 생산만을 위한 공간이 아니라, 소비를 촉진하는 돈을 벌 수 있는 공간이기도 하다. 계속 싼 생산비만을 고집하여 싼 임금의 나라로 끝없이 이전이나 위탁을 계속 할 수 있을까? 하지만, 이것은 유니클로만의 문제가 아니다. 우리의 대기업도 비슷한 현실이기에 우리의 고민일 수도 있는 문제인 것 같다. 곧 우리의 현실이 되지 않을까하는 두려움이 다가온다.

이 책은 저자의 취재를 바탕으로 야나이 회장의 책과 비교하면서 그를 비난하고 있다. 하지만, 대기업으로써의 사회적 책임을 다하고, 국제화를 위해서 노력하라고 충고하는 것 같다.

  한창 옷에 대해 민감해지고 옷을 자주 살펴보던 시기는 중고등학교 시기부터였다. 내가 기억하는 10년전 우리나라의 영케쥬얼 패션 트랜드는 브랜드마다 자사 브랜드를 상징하는 숫자로고들의 남발이였다. 대문짝만하게 옷 여기저기에 숫자들이 쓰여져있었고, 브랜드의 로고를 큼직큼직하게 누가보더라도 이 옷은 어느 브랜드의 옷인지 알 수 있게 하는 것이 한 동안 우리나라 의류 브랜드의 관행이자 특징이였다.

  그러다가 시기가 흘러 '유니클로'가 일본에서 급부상하면서 사람들은 "로고가 드러나지 않고, 기본적인 제품이 잘 갖추어진 것이 유니클로의 장점" 이라며 국내에 왜 이런 브랜드가 없냐는 이야기를 많이 하게 되고, 그렇게 유니클로에 대한 입소문이 점점 커져가면서 국내에도 유니클로가 진출하고 자연스럽게 판매를 이어나가고 있는 상황에 이르렀다. 유니클로가 국내에서도 인기를 얻자 한 국내 유통사에서는 유니클로의 대항마로 다른 브랜드를 론칭하며 맞불을 놓았지만 전국적으로 유통망을 넓힌 유니클로에 비해 그 브랜드는 유통망이 다소 협소해 아직 파급력이 그렇게 크지는 않았다.

  사실 유니클로에서 제품을 마지막으로 구입한게 2년전이였다. 어느덧 유니클로 역시 예전에 느꼈던 혁신적인 이미지가 어느덧 점점 보이지 않았기 때문인지 몰라도 구입하는 것에서 멀어져갔는데, 이 책을 읽으면서 유니클로에 대해서 뿐만 아니라 기업윤리에 대해서 자연스럽게 생각이 확장되는 경험을 했다.

  ● 혁신은 꼭 누군가의 노동과 고통을 기반으로 해야하는가?

  어느덧 많은 사람들은 기업들은 꼭 혁신을 해야 하는 것 처럼 이야기한다. 혁신을 강조하고, 변화를 강조하며 이것도 달라져야 하고, 저것도 달라져야 한다는 이야기를 많이 한다. 하지만 달라지는 것에 대해 발생하는 손실들 또는 변화를 추구하면서 누군가가 더 많이 노력해야 하는데, 대기업은 자연스럽게 중소기업, 하청기업에게 또 대형마트는 제조사, 소형 유통사에게 손실률을 전가하고 고용주는 고용자에게 더 많은 업무를 떠넘기는 것은 아닐까? 그런 형태의 혁신이라면 정말 우리가 혁신이라고 부를 수 있고, 혁신을 이룬 기업이라고 평가할 수 있을까?

  이 책에서 보아온 유니클로 역시 마찬가지였다. 우리나라 패션 브랜드와 조금은 달랐던 점들은 어찌보면 혁신과 새로움이라는 이름으로 포장된 누군가의 고생의 전유물이였다. 유니클로라는 브랜드가 확장하고 많은 사람들에게 인지도가 높아지는 '빛' 속에서 '그림자'를 담당했던 사람의 애환이 이 책에는 담아 있었다.

  어느덧 우리나라에서도 진정한 기업윤리가 아닌 흉내내기에 급급한 기업윤리를 표방하는 경우가 많이 있다. 어설프게 흉내를 내려고 반복하는 기업윤리가 아닌 진짜 기업이 상생하기 위해 어떤 방향으로 나아가야 하는지를 알고 있는 진정한 기업윤리가 갖추어진 환경을 기대해본다.

패션에 많은 관심이 없는 나로서도, ＜유니클로＞라는 브랜드는 간간히 들어본 기억이 난다.

의류 업계쪽에 대한 지식도 전무할 뿐더러, 그 제품들이 어떤 방식으로 제작되고, 어떤 경로로 우리 손에

들어오는지 관련 지식이 없는 나로써는, 그 이면에서 발생하는 어두운 현실들에 대해 전혀 알지 못했다.

아니, 사실 내 배가 따뜻하고 아쉬움이 없으니, 관심조차 없었다는 것이 솔직한 고백일 것이다.

유니클로라는 단어로 검색을 해 보아도, 개인적인 차원에서의 불만을 제외하고는 안 좋은 이야기들은 찾아

보기 힘든데, 이 책의 제목은 ＜유니클로 제국의 빛과 그림자＞이다. 제목에서 느껴지는 바와 같이,

유니클로의 성공 신화 이면에 감추어진 불편한 진실을 파헤치고 그 결과를 기술한 책이다.

유니클로..

일본의 장기 불황에도 아랑곳하지 않고, 연 평균 15%의 성장을 보인, 세계적인 의류 SPA 기업.

회장인 야나이는 2009, 2010년 2년간 일본 제일의 부자로 등극. 입지전적인 신화를 써내려간 인물이다.

이 책에서는 저자(직업이 기자이다.)가 직접 야나이 회장과 인터뷰 한 내용과, 일본 내 유니클로 

지점에서 근무했던 다양한 사람들과의 인터뷰, 수집된 사외비 문서의 비교를 통해, 유니클로의 

화려한 성장 밑에, 감추어진 진실들을 까발리고 있다. 

또한,  언론에 절대 노출되지 않고 있는, 유니클로 옷을 제작하는 중국 공장에 직접 잠입하여, 일본 내의

상황보다 더욱 열악한 조건에서 근무하는 중국 노동자들에 대한 실상을 고발한다. 또한, 야나이 회장이 

저술한 여러 저서들의 내용들과 실제 근무자들이 평가하는 내용을 조목조목 비교하여, 야나이 회장의 

이중성을 만천하에 드러내니, 당하는 쪽에서는 마음이 편할 리 없다.

이 내용과 관련하여, 소송까지 걸린 상태라고 하니, 저자가 밝혀 낸 불편한 진실들이 매우 거슬렸나보다.

세계에서 손 꼽는 의류기업임에도 불구하고, 열악한 근무 환경, 계속 되는 밤샘 근무, 쥐꼬리만한 봉급, 

전 직원의 90%가 비정규직과 아르바이트생, 평균 근속이 5년도 안되는 회사, 

이런 불편한 진실들을 마주할 때 마다 떠오르는 이미지... 두 얼굴을 가진 야누스....

＜ 두 얼굴을 가진 신 야누스 - 물론 그들은 신이 아니지만..＞

이런 모습이 어디선가 많이 본 듯한 기억이 나지 않는가..?

국내에서도 비일비재하게 발생하는 사건이다.

노동자들은 열악한 환경에서 죽어라 일을 하고, 쥐꼬리 만한 월급을 받고, 몸이 아파도 그나마 일자리를

유지하려면 참고 일해야 하며, 큰 병을 얻어도 산재처리조차 안해주려고 하는 작태들을 우리는 이미 수없이

봐 왔다. 매번 사상 최대의 실적이라면서 돈 잔치를 벌이지만, 정작 뼈빠지게 일했던 최하층 사람들은 

그 과실을 나눠받지 못한다. 철저히 외면하고 무시당하는 그들의 들러리일뿐...

그들의 노동력을 이용하는 누군가는 평생 쓰기만 해도 다 쓰지 못할 부를 축적해 나가고 있다.

이 시대 재벌들의 정치 로비 자금의 얘기는 더 이상 뉴스거리도 되지 못한다.

그럼에도 불구하고 얼마나 언론플레이를 잘하는지, 극히 일부 드러난 정도가 그 정도이니, 

세상에 밝혀지지 않은 더러운 불편한 진실들이 얼마나 많을지 마음이 쓰려 온다.

급격한 사회와 경제 발전, 경제 살리기를 취지로 한 재벌 밀어주기, 정경유착 등을 배경으로 발생하는,

빛과 그림자는 우리나라와 같은 개발도상국에서만 있는 행태인 줄 알았는데, 선진국이라 칭해지는 

일본에서도 마찬가지로 존재하고 있었다.

또 하나 유니클로의 문제점은 회장의 독재적 경영 스타일과 실적 지상주의에 있다.

오너가 사장을 겸하고 있는 회사들의 문제점은, 말로는 분업을 외치지만, 결국 오너의 의지대로 모든 것이

흘러간다는 점이다. 특히나, 바닥부터 시작해서 성공신화를 써 내려간 오너들은, 자신만의 아집이 강하고

타인을 믿지 못하는 습성 때문에, 적절한 권한 배분을 하지 못하면서도 책임만 묻는 경우가 많고, 자신이

해왔던 것 처럼 부하직원들이 하지 못하는 부분에 있어 굉장히 민감하게 반응하는 경우가 많다고 한다.

권한 없이 시키는 대로만 일할 수 밖에 없는 직원들은 무슨 생각을 할까?

다람쥐 쳇바퀴 돌 듯, 단순히 일하는 기계처럼 반복되는 일상에, 실적에 대한 부담은 더해지고,

할 수 있는 것은 없는데, 외부에서 발생한 결과에 의해서 책임만 져야 되는 회사. 자기 발전이 없는 회사.

이런 회사에서 직접 일해본 경험이 있는 나로써는,  이런 회사는 잘 될리가 없다고 단언코 말할 수 있다.

실제로 유니클로는 직원들이 하나 둘 떠나며, 추락의 길을 걷고 있다고 한다.

책을 보면서, 한상복님의 ＜배려＞라는 책이 떠올랐다.

사람과 사람이 만나서 관계를 맺어 가고, 일이라는 것도 사람이 같이 하는 일이며, 혼자서 할 수 있는 것은

아무 것도 없음에도 불구하고, 자신의 이익만을 위해서 만면에 웃음을 띄우고, 남을 짓밟고 올라가려는

야누스적인 사람들이 늘어나는 것 같다.

우리는 세상의 빛과 그림자에 관심을 가져야 한다. 특히, 화려한 불빛 아래에서 보이는 어두컴컴한 이면에

숨겨져 있는 진실들을 알아내고 파헤치고, 그람자 속에서 허우적 대는 우리네 이웃들을 도와주어야 한다. 

＜도가니＞와 같은 영화가 가져 온 사회적 파장은 어마어마했다. 

세상 모두가 빛과 그림자 뒤의 불편한 진실을 알게 되면, 그림자는 빛으로 바뀌리라 믿는다.

솔직하고 진실된 마음을 가진 사람들이 ＜배려＞하는 자세로 살아갈 때, 시대의 야누스들은 점차 사라지지 

않을까..? 모두가 행복할 수 있는 그날을 꿈꾸어 본다.

P.S : 야누스의 사진출처는 ＜네이버 지식사전＞입니다.

        독재자 사진은 http://blog.naver.com/i9719953/90132017194 입니다.

조금 자극것인 소제에 대한 호기심과 기대를 갖고 서평단이란걸 처음 신청하여 책을 손에 쥐고 감사한 마음과 다 읽고나서는 약간의 갈등이 없는것은 아니지만, 솔직하게 느낀점을 기술하는 것이 책을 보내주신분들에게도 보답하는게 아닌가합니다.

책을 읽고나서 처음 든 느낌은 유니클로와 야나이 다다시라는 인물에 대한 사실의 기술은 매우 충실하다고 느끼는 반면, 기업, 시장분석의 전문적인 깊이, 시각의 다양성은 조금 떨어지는게 아닌가합니다. 보편적인 기업활동에서 사용하는 용어, 장부를 읽는 다양한 해석의 가능성등이 조금 부족한게 아닌가하며, 너무 작은 것에 집착함으로 보다 중요한 사실을 간과하는게 아닌가합니다. 물론 법적인 공방의 부분도 있겠지만, 저자가 좋지 않게 생각하는 부분의 근원적 접근, 핵심요지는 사라지고 무엇인지 애매한 표현, 추정의 의견이기 때문이 아닐까합니다. 

빛과 관련되 부분을 시작하면서, 개인적인 호불호를 떠나, 이병철이 말한 돈버는 방법의 세가지는 남들이 만들지 못하는 것을 만드는 것, 남들이 만들 수 있는 것을 제일 먼저 만들어 내는것, 남들이 다 만드는 것을 가장 싸게 만드는 것이라 정의했던것을 기억하고 싶네요. 물론 사기의 화식열전편도 사업모델을 이해하는데 도움이 되지 않을까합니다. 제가 해석하는 이 말은 말 그 자체로도 당연하지만, 그 이면에 돈을 버는 시장에 대한 성찰 또는 내가 목표로 하는 시장의 특성과 특성에 맞는 역할이 단순명료하게 기재된것 같습니다. 

UNIQLO의 목표는 야나이가 말했듯이 마지막의 것을 기업의 활동의 핵심으로 보았고, 이런 경우에 우선될 기업의 가치는 효과성과 능률성(effectivenesss & efficiency)에 기초해야하고, 그 활동을 충실하게 수행한 기업이 아닌가합니다.  또한 위의 원칙을 이해한다 하더라도, 제가 해외영업을 경험하면서 느낀점은 결과의 분석은 노력으로 극복할 수 있는 문제이지만, 상황속에서 이해하는 분석은 타고난 재능의 차이가 존재한다는 것입니다. 쉽게 말하면, 뛰어난 교수님들이 재벌 또는 투자귀재가 되는 경우가 많지 않은 것으로 설명이 가능하는 점에서 야나이가 시장의 보는 눈에 대한 재능도 개인적인 성품과 별개로 인정해야하지 않을까합니다. 그 결과가 SPA시장에서 현재 위치가 될수 있었던것은, 시장을 보는 재능, 주어진 자신의 영역과 명확한 STP(segmenation, targeting, positioning)와 노력이 아닐까합니다.

그림자와 관련하여서 저자는 독선적인 기업의사결정, 일본내 영업에서 임금문제, 해외기업의 착취문제 세가지를 지적하려고 하는 것 같습니다. 하지만 그 이전에 이것이 합법의 문제인지, 기업윤리의 문제인지에 대한 명확한 프레임을 갖고 접근했다면 최소한의 목적에 근접하겠지만, 책의 내용은 불평, 불만인지 부당함인지의 구분을 저자도 잘 안하는 것 같습니다. 아마 합법이란 틀때문이 아닐까하지만, 개인적인 호불호의 편견이 선행한 것인지, 지난 작품의 프레임에서 벗어나지 못하는 것인지는 알길이 없다. 기업의사결정과 특히 임원배정과 관련하여서는 명확한 그림자를 찾거나 이해하기가 어려운것 같습니다. 특히 일본점장출신이 퇴직연금으로 구입한 200주 주식을 통해서 퇴직금이 없다는 논리나 야나이 주식은 2800만주가 넘는다, 그렇지만 그 점장은 주식이 올랐으면 좋겠다라는 내용을 보면, 이 사람이 무슨 말을 하고 싶은 것인지 논점을 전혀 이해할 수가 없기 때문이다. 이보다는 매뉴얼문화를 통해서 혹시 야나이가 자신이 꿈꾸는 기업을 위해서 아키텍쳐러럼 matrix를 만들려는게 아닌가라고 의문을 제기하는 것이 레오가 없더라도 훨씬 호소력이 있지 않을까합니다. 

책을 통해서 느끼는 UNIQLO의 HR문화는 경영자의 말과 매뉴얼 문화의 결과가 차이로 나타나듯이 아주 중대한 내용이 빠져있는 기업문화가 아닌가합니다. 이것이 저자가 지적한 임금문제보다 더 중요한 사항이 아닐까합니다. 경제학 원론에서 나오는 수요, 공급의 시장이 완전자유경제시장이지만, 현실세계에 존재하지 않는 가정에 지나지 않고, 경제학에서 말하는 행위주체인 인간이 책처럼 합리적인 결정만 하는 이성적인 존재가 아니기도 하고, 측정할 수 없는 무한한 가능성을 갖은 소중한 존재이기도 합니다. 인간과 기계의 관계에서 매뉴얼은 매우 유용하지만, 인간과 인간의 관계를 매뉴얼화 하는 것은 매우 바보같은 짓이기 때문이죠. 하지만 기업들은 관리의 효율을 위해서 천재와 바보를 같은 틀에서 돌리는 것 같습니다. 그냥 편리하고 수치로 계량화가 가능한 이유죠. 그래서 제가 후배직원들에게 하는 말중에 기계는 전기만 넣어주면 똑같은 효율로 일하지만, 사람은 아침출근시 작은 일에 따라, 심지어 마이너스효과 또는 30일의 효과가 나타나기도 한다입니다. 이와 별도로, 회사에서 진실된 마음으로 "알아서 해라"라는 위임에 허둥대는 사람들 대부분은 자신의 일을 명확하게 이해하지 못하고 있다고 보셔도 무방하지 않을까합니다.  R&R(role & responsibility)은 매뉴얼이 아니라 실천과 이해를 통해 체득하는 것이니까요.아무리 똑똑한 사람도 수동적인 삶을 살면 곧 바보가 되는것 같습니다.  그런 생각을 갖고, 아침부터 12시가 넘도록 불꺼지지 않는 우리나라 기업을 보면서 한편 위안이되고, 그 속의 사람들을 보면 심각한 걱정이 됩니다. 

이런것만 봐도 기업의 문화의 핵심이 어떻게 구축되어야 직원들이 자발적으로 충성도가 올라가고, 공동체의식을 갖고 서로 돕게 되는지 알수 있으리라 봅니다. 하지만 현실의 세계는 효율이란 이름하에 동기부여의 수단은 금전이 되고, 개인과 개인은 단절되는 구조속에, 책이나 현실이나 숫자의 중요성만 강조하는듯 하네요. 물론 기업의 성적표는 숫자로 말하고, "The number never tell a lie" "숫자는 인격이다"란 말이 서슴치않고 사용되는건 한국도 마찬가지라고 생각이 듭니다. 인간을 어떻게 보고 논하는냐에 따라서 좋을수도 나쁠수도 있다는 것이죠. 둘째 매뉴얼을 통해 제단된 인식의 획일화는 창의성의 부재로 문제에 대한 대응력이 떨어진다는 것입니다. 이것은 야나이도 범하는 근시안적 사고(myopic thinking, 뭔가 성공하면 자꾸 그 방식으로 적용하여 실패하는것)의 원인이 되기도 합니다. 이럴때 수헙료를 낸다고들 하는데, 그의 100%지급방식의 원료구입은 이런 통제할 수 없는 위험의 제거란 측면에서는 합리적인것 같습니다. 현실에서 이런 방식은 매우 어렵기도하여 대부분 forecasting과 firm order는 구분하니까요.

해외기업의 문제와 관련하여서는 논리가 더 빈약한것 같습니다. 계약의 중요한 원칙은 합법을 전제로 상호자치의 원칙, 신의성실의 원칙입니다. outsoucring partner계약의 합법성은 문제가 없어보이는데, 중국공장 직원의 말은 계약은 합법적이고, 장점도 있지만, 계약의 단점인 0.3% 불량률은 문제가 있어 보인다.  즉, 대량생산에서는 불량률도 확율적으로 함께 증가할 개연성이 있어 사실 불공정하다고 봐야한다. 리콜배상등은 PL법상 제조물책임의 기준으로 봐도 문제가 아니라고 생각이 드네요. 이런건 합법과 공정이란 개념의 도입이 필요하지 않을까한다. 일상생활에서 개인이 온란인 주문후 작은 하자에 반품하는 것도 문제가 아니듯 기업이 약속한 물품, 기준에 부적한한 제품을 인수하지 않을 계약적 권리에 대한 이해가 부족한게 아닌가한다. 납기와 관련하여서는 약속의 우선이냐, 이익을 위해서 무리한 납기를 요구하는게 정당하냐의 문제처럼요..이런 윤리적인 문제를 떠나 현재와 같은 경제사회 구조는 경제학의 처음에서 말한것처럼 토지나 자본의 유연성은 낮고, 노동력의 유연성은 높다고 본것과 달리 세계화에 따라 자본의 이동은 원활하고, 노동력은 국가를 넘어 유연하게 움직이지 못하기 때문에 이런 다국적기업이 갖는 도덕적 폐단과 윤리적인 항목에 대한 지적차원에서 접근했다면, 보다 좋은 내용이 되지 않았을까합니다.

결국 이책을 보면서 기업들의 일반적인 행태에 대한 설명, 불만에 대한 논리전개의 부족함이 있는듯 느껴집니다. 하지만 이런 작은 이야기들이 사람이 중요하고 이것이 기업에게 창조의 맥을 찾아준다는 사실은 스스로 꼭 기억해야하지 않을까합니다. 

 근래에 SPA브랜드, 이른바 패스트패션의 열풍이 불었다. 그러한 세계적 열풍은 우리나라에도 도달하여, GAP, ZARA, H&M, 유니클로 등의 스파 브랜드들이 곳곳에 문을 열고 빠르게 퍼져나갔다. 그 중에서도 유니클로는 한국에서 가장 인기있는 브랜드이다. 저렴한 가격과 결코 뒤지지 않는 품질, 단순해보이면서 세련된 디자인의 옷들은 입소문을 타며 높은 매출로 이어지고 있다.

 유니클로 제국의 빛과 그림자는 이러한 열풍 속에서 세계적 기업으로 나아가는 유니클로의 성공 그 이면을 들여다본다. 이 책의 작가인 요코다 마스오는 세계적 기업인 아마존닷컴에 대한 잠입 취재로 그 이면을 들춰본 바 있다. 이러한 이력을 바탕으로 유니클로의 창업자인 야나이 다다시의 경영 원칙, 방식, 운영 등에 대해 알아본다.

  가장 먼저 유니클로의 성장의 기초는 이른바 SPA브랜드의 유통 방식에 있다. 유니클로는 90년에 미국에서 시작된 GAP이라는 SPA브랜드의 운영 방식을 표방하였다. 기존의 의류회사가 각각 역할을 분담하는 위탁 방식을 통해 전문화를 추구하며, 경영의 안정을 추구하였으나 시간이 걸리고 과정에서 옷의 가격이 올라가는 단점이 있었다. 하지만 유니클로와 같은 SPA브랜드는 이러한 과정을 모두 자체 제조, 유통함으로써 유통 단계를 축소시키고 저렴한 가격에 빠른 상품 회전을 할 수 있게 하였다. 이러한 방법으로 유통마진을 줄이고 자체적 품질 관리를 함으로써 높은 품질의 옷을 생산을 해낼 수 있게 된 것이다.

  또한 이 같은 방식을 바탕으로 유니클로의 창업자 야나이 다다시 회장의 철두철미한 성과주의식 경영 방식이 더해졌다. 그 내용이 그의 이력과 저서들, 주변인들의 취재를 통해서 들어난다. 과도한 성과를 추구하고 압박하는 경영 방식의 밑에는 매출 감소, 실패에 대한 불안감이 자리하고 있었다. 그리고 그것은 압박의 형태로 경영 체계의 하부, 말단까지 그대로 전달되고 있었다. 핵심 경영진과 임원들의 경질, 퇴사, 잦은 이직률이 그것을 보여준다, 또한 각 지점들의 관리자와 정규, 비정규직, 아르바이트 사원에게 과도한 업무량과 매출 압박이 존재했다. 대륙의 중국 공장들에서조차 불량률 적은 품질 생산과 품질 검사로 시달리고 있었다. 의류의 전량을 구입하는 방식은 환영받았지만 대량의 의류를 빠듯한 납품 날짜에 맞추기 위해 공장 노동자들은 힘겨운 잔업을 해야 했다.

이와 같은 모든 경영의 실태 직접 발품을 팔아 전하는 현장 취재를 통해 폭로된다.

고객 입장에서 모든 이점으로만 받아드려지던 SPA브랜드의 유통 구조 그 이면에는 이와 같은 시스템에

압박당하는 노동자가 존재했다. 평소 유니클로의 제품을 애용했던 고객의 한 사람으로 이런 실상에 안타까움이 든다. 하지만 이러한 진실의 소리와 외침만이 상생하는 사회적 기업으로 변화를 유도할 수 있을 것이다. 고객들은 좋은 제품을 사면서 불합리한 생산 과정을 생각하며 양심을 시험받고 싶지 않다. 미래의 고객들은 결코 품질, 가격뿐 만이 아닌 건강하고 바른 생산 과정 또한 선호할 것이다. 고객의 최상의 품질만족을 추구하는 유니클로의 경영 원칙에 이 같은 한 차원 높은 진화가 있기를 바란다.

SPA라는 용어가 생소하여 인터넷으로 검색한 결과

 "한 업체가 제품을 기획하고 생산과 판매에 이르는 모든 과정을 일체화시켜 운영하는 매장을 의미한다. 제품기획과 생산, 판매에 이르는 모든 단계를 시스템화 함으로써, 물류와 고객 정보를 보다 효율적으로 관리하여 적기·적재 생산을 지향하고, 중간 유통과정을 생략함으로써 제품공급 시간과 생산원가가 절감되는 방식으로 미국 의류업체 ‘GAP’이 1986년에 도입한 개념이다. "

소비자의 입장에서 보면 품질좋은 제품을 싼가격에 구매할 수 있을때, 또한 소비자에게 만족을 주는 제품일때 좋은 브랜드 이미지로 다시 찾고 싶은 그래서 재구매를 할 수 있다면 이것이야 말로 제조자 판매자 소비자 모두가 만족하는 경제의 기본이다.

양복점의 아들로 때어나 엄격한 아버지 밑에서 경영에 관한 많은 경험을 토대로 오늘의 유니클로를 탄생시킨 야나이 다다시.....

앞서 언급한 바와 같이 요즘은 spa기업들이 많이 늘었다고 한다. H&M, ZARA, who a u등의 브랜드가 소비자의 구매심리를 파악하고 패션의 변화를 관찰하여 소비자가 선호하는 제품을 생산함으로서 상생의 번영을 꾀하는 업체야 말로 앞으로도 추구해야할 기업의 윤리이자 이념이라고 생각한다. 이와 같은 생각으로 일본의 유니클로는 일본을 비롯한 아시아 지역에서 많은 인기를 얻고 매출 성장율이 급속도로 증가한 사례로 들고 있기도 하다.

그러나 기업의 경영에 있어 "원맨 경영", 탑-다운 방식"은 많은 장점도 있을 수 있겠으나 상당한 위험도 따름을 유니클로의 예에서 잘 알 수 있었다. 기업이 위기에 대처하는 가장 빠른 방법으로 경영자의 리더쉽을 들 수 있는데 이는 경영진과 종업원, 위탁생산업체, 관련 계열사의 모든 사항을 완전히 숙지하고 명확한 비젼이 보일때 가능하다. 그러나 이런 상황에서 하나라도 놓치기 되면 연쇄적인 반응으로 더욱 곤경에 처해지는 경우가 발생할것이다.

또한 유니클로는 인력의 관리에 있어 시스템화 메뉴얼화를 도입하였는데 생산과정에서의 공정은 시스템화가 가능하고 메뉴얼화함으로써 더욱 제품의 생산성 및 효율성을 극대화 할 수 있으나 종업원에게 조차 메뉴얼화를 강요한다는것은 이해하기 힘든 부분이었다. 종업원의 메뉴얼화에 따른 소통의 부재야 말로 종업원 개개인이 가지는 능력 발휘를 차단하는 역효과가 나타나기 때문인데 유니클로가 전시 일본의 상황에서와 유사한 체계를 도입함으로써 인력의 탈피현상이 발생되고 조직간에 많은 문제가 발생함을써 기업의 목적에 어긋하는 상황으로 치닫게 되는것은 당연한 사실인데 야나이 다다시 회장은 이러한 사실을 몰랐을까?

또한 소비자의 심리를 파악하지 못하고 소품종 대량생산으로 인해 차별성을 잃어가는 상황에서 소비자의 선택권은 줄어들 수 밖에 없고 이는 매출 감소로 이어진다는 사실또한 충분히 파악하지 못한것 같다.

인력의 경영에서도 실패햇다는 생각이든다. 그리고 상생관계를 떠난 관계사와의 부당한 거래야 말로 기업의 생존과 이미지에 지대한 영향을 미친다는 사실을 유니클로가 좀더 일찍 알았더라면 하는 아쉬움을 준다.

이전에 읽은 스티스잡스에 자서전에서도 잡스의 기업내에서의 성격으로 인해 내부 갈등을 초래하고 위기에 빠졌던 내용이 유니클로의 야나이 다다시 회장의 기업 경영방식이 서로 비슷하다는 생각을 하게 된다.

이책을 통해 기업 오너의 마음가짐과 경영진, 종업원의 마음가짐을 아우럴수 있는 조직이야 말로 가장 탄탄한 기업을 남지 않을까 생각해본 시간이었다.

이미 시장엔 유니클로 책이 넘쳐난다. 그렇다면 그 많은 책더미에 이 책을 한권 더하는 것이 무슨 의미인가? 달리 말해 이책은 지금까지 나온 책들과 다른 점이 있는가? 다른 점이 있다. 그것도 아주 많이.

이책의 목적은 유니클로를 치우치지 않은 시각으로 보겠다는 것이다. 어떤 책은 그렇지 않은가? 물론 일부러 잘못된 정보를 주겠다는 저자는 드물다. 책 한권 쓰는 데 들어가는 노력도 노력이지만 자신의 이름을 걸고 나오는 책을 엉터리로 내려는 저자는 별로 없다. 그러나 문제는 책을 쓰기 위해서는 정보가 필요하다는 점이다.

경영서는 그 정보를 대상인 회사에서 얻는 것이 가장 빠르고 쉽다. 그러나 그것이 문제이다. 이미 사라진 회사인 경우는 다르지만 어느 회사가 어느 홍보부 직원이 기업의 평판을 깎아내릴 정보를 자발적으로 내놓겠는가? 대부분의 경영서가, 주례사가 되는 이유이고 그다지 현실감이 느껴지지 않는 이유이다.

물론 그렇게 되지 않는 방법은 있다. 정보의 소스를 저자 스스로 발굴하는 것이다. 그리고 그것이 기자인 저자가 정보를 얻은 방법이다. 저자는 발로 뛰면서 내부 사정을 알기 위해 유니클로에서 일했던 사람들을 찾아다니고 야나이 다다시 회장이란 사람을 이해하기 위해 그의 고향까지 쫓아가 그의 성장과정을 추적한다. 그리고 유니클로의 사업방식을 이해하기 위해 중국의 하청공장들도 쫓아다닌다.

그렇게 얻은 정보들로 만들어진 그림은 홍보부에서 말하는 것과, 야나이 다다시 회장이 자신의 책에서 말하는 것과는 다를 수 밖에 없다. 그러나 당연히 더 현실감 있고 설득력 있는 그림이 그려진다.

그러나 저자는 유니클로를 비판하기 위해 또는 비난하기 위해 이책을 쓴 것은 아니다. 저자는 단지 유니클로가 어떻게 성공할 수 있었는가 그리고 유니클로의 미래는 어떨 것인가를 알기 위해 그런 노력을 들였다. 그는 유니클로를 폄하할 생각이 없다. 물류 전문기자인 저자는 유니클로의 업적을 높이 평가한다.

“1960년대 들어 백화점에서는 의류를 중심으로 풍부하고 다채롭게 상품을 진열하는 혁신이 일어났다. 이를 일본 의류업계의 ‘제1차 유통혁명’이라 한다. 1970년대와 1980년대를 거치면서는 다이에, 이토요카도 같은 GMS(종합소매업)로 인해 의류의 가격이 내려갔다. 이것을 제2차 유통혁명이라고 한다. 그리고 1990년대의 주된 흐름은 의류 전문점의 등장이었고 200년대 에는 이른바 SPA(제조소매)의 시대가 도래햇다. 이것이 ‘제3차 유통혁명’이다. 그리고 유니클로는 제3차 유통혁명인 SPA 시대의 주역이 되었다.”

다들 알다시피 의류에서 원가는 얼마되지 않는다. 나머지는 부가가치가 아니라 유통비용이다. 유통과정이 복잡하기 때문인데 유통과정이 복잡한 것은 이유가 있다. 의류는 상품의 특성상 뭐가 얼마나 팔릴지 예측이 쉽지 않다. 그 리스크를 줄이는 방법이 유통구조를 복잡하게 하는 것이다. 예를 들어 “위탁판매제도란 상품이 적중하거나 빗나갈 우려가 매우 큰 의류업계에서 재고부담을 각 유통단계로 분산하기 위한 제도다. 따라서 여기에 참여하는 회사들의 이익은 줄어들지만 업계전체가 안정적으로 상품을 회전시킬 수 있도록 하기위해 만들어진 구조이다.” 그러나 그 리스크는 결국 높은 가격으로 소비자에게 전가된다. 높은 가격을 패션과 브랜드란 포장을 씌워 가릴 뿐이다.

야나이 다다시 회장은 작은 소매점을 할 때부터 왜 그래야 하는지 의문이었다. “패션 상품이 다른 상품과 달리 ‘부가가치 상품’이라 할 수 있을까요? 어떤 필수품도 패션 요소를 뺄 수 없을 텐데 의류만 다른 것에 비해 과도하게 패션을 강조합니다. 저는 여기에 의문을 갖고 있습니다. 그래서 유니클로 같은 캐주얼 중에서 1500엔 정도 하는 상품은 편의점에서 도시락을 사는 것처럼 혹은 지하철 가판대에서 주간지를 사는 것처럼 구매할 수 있으면 좋겠다고 생각합니다.”

그가 이런 의문을 증명한 것은 1980년대 유니클로 1호점을 냈을 때였다. 당시는 거품경제의 영향으로 고가의 디자이너 브랜드나 캐릭터 브랜드의 전성기였다. 그런 업계에서 그는 역주행을 감행한다. “나는 오히려 10대 아이들을 대상으로 한 의류점을 만들고 싶었다. 그리고 아이들 의류점이지만 유행에도 신경을 쓰고 가격은 저렴한 캐주얼웨어를 셀프서비스로 제공하고 싶었다.” 그의 말처럼 “주간지를 사듯 가벼운 마음으로 캐주얼웨어를 구입할 수 있는 매장’을 만들어야 겠다고 생각했다. 그래서 상품을 1000엔과 1900엔짜리를 중심으로 구성했다. 야나이는 훗날 손님으로 넘쳐나는 매장을 보면서 ‘광맥을 찾아낸 듯한 기분이엇다.’고 말하기도 했다.” 우리가 아는 유니클로의 시작이었다.

그때나 지금이나 유니클로는 독창성과는 거리가 먼 브랜드이다. ‘한 전직 유니클로 사원은 이렇게 말한다. ‘유니클로에는 오리지널 콘셉트가 없다. 바꿔 말하면 옷을 만드는 데 근본이 되는 콘셉트, 즉 본질이 없다. 유니클로의 히트 상품인 플리스, 히트테크, 브라 톱만 봐도 공통점을 찾을 수 없다. 결과적으로 어떤 옷을 만들고 싶은 기업인지 전혀 알 수가 없다는 얘기다. 나는 유니클로에서 일할 당시 항상 ‘일류 짝퉁을 만들고 있다는 생각을 떨칠 수 없었다.”

그럼에도 오늘의 유니클로가 있게 된 것은 유니클로 1호점의 성공에서 얻은 야나이의 결론 때문이다. “첫째 캐주얼 의류의 수요는 연령이나 성별과 상관이 없다. 둘째 유행하는 상품보다 기본적인 상품의 수요가 더 많다. 셋째 NB가 아닌 PB라도 고객의 요구를 제대로 포착한 상품은 충분히 수요가 있다. 유니클로의 독창성은 캐주얼 의류의 개념을 바꾼 데 있다. 기존의 ‘캐주얼=영, 트렌드, 브랜드’라는 이미지를 바꾸었다. 새로운 캐주얼 이미지는 ‘캐주얼 컨비니언스’ 즉 가까운 곳에서 구입할 수 있는 생필품이라는 것이다. 유니클로는 기존의 캐주얼이라는 틀에 사로잡히지 않았다. 자신에게 맞도록 새로운 시장을 창조한 것이다.”

이러한 사고의 전환은 유니클로가 GAP 이 개척한 SPA 비즈니스 모델을 채택할 수 있게 했다. GAP은 복잡한 유통구조가 효율은 물론 이익도 떨어트린다고 생각했다. “그래서 원료 조달에서 제조, 소매까지 한 회사가 해결하는 비즈니스 모델을 제시함으로써 1990년대에 미국 캐주얼 의류시장을 석권했다.” SPA 모델은 당시 일어난 물류혁명 즉 SCM(공급망관리)와 맥을 같이 하는 것이다. 1990년대 이전까지 “물류는 전체 상품유통 중 제조업체에서 도매, 도매에서 소매라는 부분에만 한정해 생각했었다. 그래서 전체적인 흐름의 개선이 아닌 일정한 부분의 최적화에만 골몰했다. 그러나 SCM은 원재료조달부터 소비자에 이르기까지 상품유통의 시작부터 끝까지 모두를 아우르는 것을 말한다. 요컨테 이것이야말로 기업 간 경쟁에서 우위를 차지하는 방법이라 여기는 사고체계로 진화한 것이다. SPA는 유통의 시작부터 끝가지 커다란 하나의 흐름으로 간주하고 이것을 전체적으로 관리해 효율을 높이는 것이다.”

유행상품이 아닌 필수품으로 캐주얼을 재정의하면서 품목을 줄일 수 있게 되었고 유행보다 기본 수요에 집중하면서 만든 것을 파는 것이 아니라 팔리는 것을 만들 수 있게 되었다. 그리고 유통만 아닌라 원료부터 생산까지 통제하면서 품질을 일정하게 할 수 있었고 저렴하게 고품질의 상품을 만들 수 있게 되었으며 “상품을 100% 판매하는 것을 전제로 하기 때문에 재고를 감당할 수 있다. 즉 재고관리가 용이하다. 자사에서 개발해 판매하는 상품이 잘 안 팔릴 경우에는 다 팔릴 때까지 가격을 내릴 수도 잇다. 또 다른 장점은 유통의 상류에서 하류까지 한 회사가 총괄함으로써 히트상품관련 정보를 유용하게 활용할 수 있다.”

낭비를 없애 저가로 고품질을 구현하는 SPA 모델은 버블 붕괴 후 잃어버린 10년이라는 시점과 맞물려 시장을 유니클로를 위한 것으로 바꾸어놓앗고 소비자를 바꾸어놓았다. “소비자들은 이제까지 ‘정적가격’이라 생각해온 의류가 불필요한 유통과정 때문에 가격에 거품이 있었다는 사실을 알게 되었다. ‘얼마전까지는 젊은 사람들도 경쟁하듯 고급 브랜드를 원했다. 그러나 지금은 패션에 돈을 들인다고 멋을 낼 수 있는 것은 아니다라는 분위기가 팽배하다. 유니클로는 의류업계에 만연했던 겉치레의 허울을 벗겨냈다. 이것이야만로 유니클로가 SPA를 확립함으로써 가져온 가장 큰 변화이다.  

그러나 유니클로의 미래는 그리 밝지 않다고 저자는 말한다. 유니클로가 야나이 상점을 벗어나지 못하기 때문이다. 유니클로가 따라했던 GAP의 몰락원인도 마찬가지였다고 저자는 말한다.

“GAP의 약진을 이끈 주역은 1980년대 전반 GAP 사장이 되고 그 후 CEO를 겸한 미키 드렉슬러였다. 드렉슬러는 고객의 추향을 읽어내고 유행을 만들어내는 데 탁월하다고 할 정도의 능력을 갖고 있었다. 이런 그의 능력은 GAP 급성자으이 원동력이 되었다. 그러나 GAP의 성장은 2000년부터 오랫동안 하락세를 면치 못햇다.” 그 이유는 이렇다. “GAP처럼 생산을 해외 공장에 맡기면 어쩔 수 없이 리드 타임이 길어지기 때문에 판매 시점보다 수개월이나 앞서 고객의 취향을 예측해야 하는 위험을 항상 안을 수 밖에 없다. 소매업체, 특히 패션 관련 소매업체 사이에는 ‘(불량)재고=죽음’이라는 표현이 있다. 불량 재고가 많이 쌓이면 어쩔 수 없이 할인 판매를 하게 되고 따라서 이익률 또한 낮아진다. GAP의 경우 몇 년동안 매장이 떠안고 있는 불량재고를 판매해왔다.” 불량재고가 늘어난 더 결정적 이유는 “200년대 들어 드랙슬러의 예측이 빗나가기 시작”했기 때문이다. 결국 리드타임이 수개월이 아니라 2주 정도로 짧은 ZARA에게 패할 수 밖에 없게 된 것이다.

저자는 원 맨 경영이 GAP의 몰락을 불렀듯이 언제든 유니클로 역시 무너질 수 있다고 말한다. “다행히 발열 내의나 브라 톱 같은 대히트 상품 덕분에 아직 GAP의 전철을 밟고 있지는 않다. 그러나 계속해서 적은 종류의 상품만을 가지고 어림짐작한 수치로 발주하는 비즈니스 모델을 고집하는 한 언젠가 야나이 회장의 센스가 시장에서 통하지 않는 날이 오면 제2의 GAP이 될 수 있다.”

이상이 이책의 내용이 흘러가는 방향이다. 그러나 이책의 내용은 그보다는 야나이 회장의 원맨경영이 왜 나타나게 되었는지, 실제 회사에서 어떻게 문제를 일으키고 잇는지, 야나이 회장 한사람에게 모든 것을 의존하는 구조가 되면서 회사의 문화가 어떻게 경직되었는지 등에 더 많은 지면이 할애된다. 그리고 저비용구조를 위해 직원들이 어떻게 소모되는지 등을 다루는데도 상당 지면이 할애된다. 실제 읽는 재미는 그 부분들이 더 크다. 그러나 전체적인 논리 흐름을 요약하기 위해 그런 내용들은 생략했다.  

콤플렉스를 성공의 디딤돌로 삼는 야나이 회장 그는 "나는 유니클로를 캐주얼웨어 분야에서 일본 최고의 기업으로 만드는 것이 목표다 그런 다음 유니클로를 세계에서 통하는 기업으로 만들고 싶다는 " 목표속에서 야나이 회장은 그렇게 성공으로 가는데 하지만 "성공은 하루 만에 잊어라"는 생각을 가지고 살아가는야나이회장의 그 진념또한 평범한 사람의 생각은 아닌듯하다

자신의 부족함에서 비롯된 분노의 감정을 디딤돌삼아 열정에 탄력을 붙이는 야나이회장 

1승9패에도 포기하지 않는 의지

유니클로는 "싸네 별로겠지"에서 플리스붐이후 "싼데도 좋네"라는 쪽으로 바뀌었다

SPA의 장점은 저렴한 가격으로 고품질의 상품을 만드는 것뿐만이 아니다 재고관리가 용이하며 자사에서 개발해 판매하는 상품이 잘 안 팔릴 경우에는 다 팔릴때까지 가격을 내릴 수도 있다

유니클로처럼 자신이 만들어 판매하는 상품은 가격책정이 자유롭다 즉 다 팔릴때까지 가격을 얼마든지 내릴 수 있는 것이다

야나이회장의 행동속에는 작지만 두려움의 대상이 야나이회장의 아버지 야나이 히토시

뭐랄까? 강하고 엄한 아버지밑에서 야나이회장의 입장은 과연 어땠을까를 한번 생각하게 된다

아버지의 그림자앞에서 항상 나약하기만 했던 야나이회장은 그래도 그속에서 두려움의 대상이였지만 야나이회장에게만을 줄 수 있는 사랑이 내재되어있는것 같고 야나이 회장또한 아버지속에서 나름 자신의 내면을 강하게 강직하게 잘 형성이 되어진것 같다

책속에서도 있듯이 회사통장과 인감도장까지 야나이회장한테 넘겼다는 것은 그만큼 히토시회장도 야나이회장을 인정했다는 것

그인정속에서 야나이회장은 어떤 이런 유니클로제국을 이끌어 갔으며 그속에서 우리가 알지못한 어둠속의 그림자 화려함속에 감추인 어두움속에서 많은 사람들이 이속에서 이겨내지못하고 퇴출되고 그속에 많은 시간을 일을 하지만 수당도 없이 무조건 뛰어야만 살아남는 유니클로제국

인건비를 줄이려고 근무스케줄을 최대한 빡빡하게 짜놓고 누가 하루를 빠져도 되는 상황이 아니며 적은돈으로 많은 것을 요구하는 우니클로제국에서 나가 다른 곳에서 도매업을 하는 사람들이 유니클로때랑 비슷하지만 근무시간은 더 적고 토,일요일도 제대로 쉴 수도 있고 훨씬 인간답게 생활을 하고 있으면서 유니클로를 그만두길 너무 잘했다고들 생각하는 사람들

자국인 일본사람들도 이렇게 아우성인데 다른 나라 사람 중국의 환경조건은 더 열악하다니 야나이 회장은 과연 이런 제국을 만들면서 뭘 얻고자 하는가?

자국에서도 인심을 잃고 있는데 다른 나라에서조차도 이런 인심을 잃고 가혹한 노동을 시키고 있으니

그런데 어떻게 이런 상황속에서도 유니클로제국이 되었을까? 참 의문이다

하지만 중국의 노동자들은 자기들이 옷을 만들고 있지만 그상표가 유니클로인지 모르고 만들고 있다니 철저하게 숨기는 것은 뭘까?

이와 반대로 ZARA는 대량의 옷을 만들어 놓는것이 아니라 소량상품만 만들어 매장에 보내고 잘팔리는것이 확인 될때 생산을 늘리고 수정이 필요하다고 판단되면 고칠 것은 고쳐 다시 매장에 내놓고 잘 안 팔리면 그것으로 생산을 중단하고 다음 상품개발에 전념한다

아마 유니클로와 ZARA와의 차이가 확연히 들여다 보이고 또 상품을 만들어 내는것 또한 너무나 차이가 있으며 회장들의 생각의 차이가 들어난다

과연 유니클로 최후는 어떻게 될까? 너무 두려움과 위기감에 사로 잡혀 유니클로제국만 생각했지 그속에 인하는 인력들은 과연 어느정도 인정하고 생각을 했을까?

유니클로제국을 보면서 인간의 인생이 보여지는것 같다

댓가없는 노동은 언젠가는 무너지고 사람들은 떠나가고 남을 것이다

먼저, 저자인 '요코다 마스오'에게 박수를 보내고 싶다.

 실제로 아마존 물류센터에서 반 년 간 일하면서 목격한 노동 소외현상에 대해 '잠입 르포, 아마존 닷컴의 빛과 그림자'를 발표했던 그의 정밀한 취재 경력에서 짐작할 수 있듯, 이 책 역시 유니클로 CEO 인 '야나이 다다시'와의 인터뷰, 언론 자료, 친필 저서, 그의 주변인들을 통한 세세한 이야기, 퇴사한 임직원을 통해 취재한 유니클로의 경영 구조, 내부 감사, 중국 현지 공장 취재, 스페인 현지 ZARA 본사 취재 등 직접 발로 뛰며 조사한 유니클로의 세부적인 이야기들이 아주 꼼꼼하게 기록되어 있다.

유니클로 본사에서는 중국 현지 공장 이야기 등 이 책에 담긴 이야기의 많은 부분을 숨기고자 했고 이 책의 출간 또한 막으려고 했다지만, 비교적 객관적인 시각으로 유니클로란 브랜드를 낱낱이 조사한 이 책이 유니클로의 장단점 모두를 함께 담고 있다고 본다.

수많은 책들이 '야나이 다다시'를 성공한 인물로 보고 유니클로의 성공 신화를 칭송하는 것에 비해 이 책은 그 뒷면의 모습까지 함께 담고 있는데, 그 중 '야나이 다다시'가 직원들에게 강조하는 경영 철학이나 매장 운영에 관한 부분은 기업인의 카리스마를 느낄 수 있게 하고, 소비자의 편의를 증진시키는 긍정적인 면도 있다고 생각한다.

하지만, '요코다 마스오'가 직접 현지 취재한 유니클로 중국 공장의 모습은 기업인 '야나이 다다시'의 강압이 가져오는 부정적 실태를 여실히 보여준다. 원자재 비용이나 인건비를 고려하지 않고 매입 가격만은 낮게 책정한 뒤 무조건 그 가격 아래로 낮출 것을 요구하고, 0.3%를 초과하는 불량품 발생시 모든 책임과 비용을 공장 현지에서 부담하는 시스템은 작업 중 실수할 때마다 벌금을 내고 매일 밤 9,10시 잔업으로도 모자라 12시를 넘겨가며 일하는 노동자의 고된 삶으로 이어진다. 불량품 발생으로 중국 공장에서 부담한 벌금은 1년 수익을 웃돌았고 그렇기에 노동자의 고된 삶에도 불구하고 그들은 정당한 댓가를 제공받지 못하는 대우를 받고 있다.

유니클로가 큰 성장을 이룬 기업임은 사실이고, 그러한 성장을 이끌어내기 위해 보이지 않는 부분에서 많은 착취와 압박이 있던 것 또한 사실이다. 하지만, 이제껏 수많은 언론들은 유니클로의 성장이라는 앞면에만 초점을 맞추었기에 그간 보이지 않는 착취와 압박에 시달리는 고통은 더욱 감춰져야만 했을 것이다. 소비자에게 질좋은 제품을 좋은 가격에 제공하는 유니클로의 기업 운영은 마땅히 칭찬 받아야 하는 일이지만, 이 책을 통해 감춰졌던 노동자들의 고통에 대해서도 생각해보고 이 둘을 합치할 수 있는 방안을 생각해보는 계기가 되었으면 좋겠다. 저자가 제안한 ZARA 라는, 두 마리 토끼를 잡은 기업의 예처럼 현 시대의 패션 브랜드들이 소비자와 노동자를 함께 생각하며 나아갔으면 한다.