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미군은 워게임 때 우리 청백전처럼 블루 팀과 레드 팀을 구성한다. 여기서 블루 팀은 아군, 레드 팀은 가상적을 맡는다. 책에서 ‘레드 팀’은 곧 이탈/탈선, 비정상/비주류를 뜻한다.

저자 브라이스 호프먼은 세계적인 기업에서 20년 이상 일한 컨설턴트다. 그는 미 육군의 엘리트 레드 팀 지도자과정을 졸업하고, 초일류 기업들의 의사결정 프로세스에서 레드 팀이 어떤 역할을 하는지 집중 연구했다. 이 책은 저자의 남다른 열정과 집념이 빚어낸 저작이다.

그렇다면 일류 기업에서 레드 팀은 어떻게 활용되는 것일까? 레드 팀은 주류인 블루 팀이 생각하지 못한 약점과 결점을 철저히 파고들면서 블루 팀의 전략을 더 탁월하고 완벽하게 만들어내는 역할을 맡는다. 비틀어보기, 뒤집어보기와 같다. 

중요한 인수합병에 대해 고민하고 있는가? 레드 티밍하라. 중요한 사업 확장을 계획하고 있는가? 레드 티밍하라. 새로운 경쟁자나 파격적인 신기술에 직면했는가? 레드 티밍하라. 새로운 마케팅 캠페인이나 기업 개편을 준비하고 있는가? 레드 티밍하라. 특별한 사정이 없다면 3~5년 마다 당신 회사의 전체 비즈니스 전략을 레드 티밍하여 그것이 여전히 경쟁력이 있는지 확인하라. - 320쪽

물론 조직에서 주류에서 벗어난 생각, 비정상의 아이디어를 내놓기는 쉽지 않다. 하지만 이 책은 그릇된 확신과 편향, 터무니없는 낙관에서 벗어날 수 있는 방안을 제시해준다.

이 책은 제목처럼 한마디로 조직 내에 레드팀을 만들어서 활용하는 방법을 알려주는 책입니다. 여기서 ‘레드팀(Red Team)’은 아군을 뜻하는 ‘블루팀(Blue Team)’의 반대편에 서 있는 아군의 약점을 알아내기 위해 활약하는 ‘가상 적군’ 역할을 하는 조직 내 팀이라 하겠습니다. 말이다. 즉 조직 내부의 문제점을 냉철하게 분석하고 지적하는 게 레드팀의 임무라 하겠습니다.

'레드 팀'이라는 용어가 정식으로 사용된 것은 냉전시대인 1950년대 미국 군대에서 생겨났는데 여기서 '레드'는 옛 소련을 상징하는 동시에 넓은 의미에서 '일반적인 적수' 또는 '적대적 관계'를 의미합니다. '레드 팀'은 2000년대 들어 표준화되었으며 전략적 맹점을 파악하고 경쟁자의 반응을 모의 실험하여 취약점을 알아냄으로써 사업성과를 발전시킬 수 있는 사고방식이자 접근법 등을 뜻하게 되었는바 지금은 기업·정부조직·비영리단체 등에서 광범위하게 쓰이고 있다고 합니다.

이 책은 레드팀 구축을 통해 위기를 극복하고 성공을 거둔 기업과 CEO들의 이야기를 담고 있습니다. 민간인 최초로 미 육군의 레드팀 지도자과정을 졸업한 저자는 ‘진주 목걸이 분석’ ‘주요 가정 검증’ 등 다양한 레드팀의 분석 도구와 기법도 소개한다.

저자는 레드 팀이 회사 운영의 모든 측면을 살펴볼 수 있도록 허용되지 않는다면 효과적인 레드 티밍을 실행하기란 어렵다고 지적합니다. 나아가 레드팀원에게는 용기가 필요한데 당신의 상사 또는 그보다 더 높은 상사가 작성한 계획일지라도 그것의 결함을 지적할 수 있어야 한다고 강조합니다. 물론 이러한 레드팀의 성과를 이끌어 낼 수 있도록, 레드팀의 쓴소리를 받아들일 수 있는 리더의 용기를 강조합니다.

이 책을 읽으면서 얼마 전 발생한 삼성증권의 112조원대 유령주 배당 사건이 내부통제 미비에 따른 것으로 확인된 후 가운데 증권업계가 내부통제 개선 TF(태스크포스)를 꾸리고 금융사고 예방 교육을 강화하는 등 대응에 나섰다는 뉴스가 눈에 띄었습니다.

예를 들어 KB증권은 지난달 16일부터 직원 25명으로 구성된 '내부통제 개선 TF'를 운영하고 있다. 이 TF는 삼성증권 주식배당 사고를 계기로 관련 업무 절차와 합병 이후 사업별 업무 프로세스에 대한 점검과 취약점 도출을 위한 '레드팀'의 역할을 한다. 레드팀은 조직 내의 취약점을 발견해 공격하는 역할을 하는 팀으로 향후 발생 가능한 상황을 시뮬레이션하면서 약점을 보완할 수 있는 기능을 한다고 합니다. 앞으로 이 레드팀이 어떤 성과를 낼지 이 책의 내용과 얼마나 일치하게 될지 궁금해집니다.

기업과 CEO에게 쓴소리를 제공하는 그룹을 '레드 팀'이라 부른다. 같은 곳에서 한 방향을 바라보며 근무하는 직원들과 조직에게 힘을 내라는 응원이나 격려를 하지 못할 망정 쓴소리를 하는 이유는 뭘까? 아무 생각없이 들어보면 고개를 갸우뚱할 일이다. 그렇담 이렇게 생각하자. 사람에게는 누구나 이성과 감성을 갖고 있는데, 그 중 감성을 공과 사에 균형있게 조절하지 못한다면 어떻게 될까? 소위 잘나간다고 말하던 조직도 감성적 편향, 즉 업무를 객관적으로 보지 않고 지금도 잘나가고 있다는 자만에, 무턱대고 낙관적인 희망으로 일관하다 어느 순간 와르르 무너질 것이다.

 세계 최대의 휴대전화 회사 노키아의 몰락이 단적인 예이다. 절대 무너질리 없다는 방비 없는 확신이 견고한 성을 스스로 무너뜨렸다. 자동차로 업계의 권좌를 만끽했던 도요타 또한 그렇다. 이제껏 고객에게 받은 신뢰는 앞으로도 고객들이 자신들을 사랑해 줄 것이라는 위험한 착각을 심어주었고 결국에는 새로운 기업에게 권좌와 왕관 모두 내 준 상태가 되었다. 그들이 적극적으로 레드 팀을 활용했다면 어떻게 됐을까?

레드 팀은 확신과 낙관, 집단 사고 속에 감춰진 보이지 않는 리스크와 놓친 기회를 경계의 붉은 눈으로 귀신같이 찾아낸다. 이는, 불확실한 세계 경제속에서 어느 순간 무너질지 모르는 기업과 조직을 최대한 객관적인 방향으로 운영할 수 있게 해준다.

원래 레드 팀은 미 육군의 전략 용도로 아군인 블루 팀에 대항하여 만든 가상의 적이라고 한다. 전략과 전술에서 놀라운 성과를 낸 레드 팀이 사회의 전장이나 다름없는 기업간의 경쟁에서도 탁월한 효과를 내는 건 당연한 일이다.

이 책은 가장 뛰어난 답을 얻기 위한 필연적인 숙제로 레드 티밍을 어떻게 운용해야 할 지 상세하게 설명하고 있다. 의심할 수 없는 것을 의심한다던가 생각할 수 없는 것을 생각해야만 하는 사고의 전환은 독자에게 새로운 시야를 확보해 줄 것이다. 자신의 낡은 신념에 새로운 프레임을 씌워 혁신적인 신념을 다시 덧붙이는 일. 그것으로 대의(大義)를 펼치는 일은 기업의 성공과 자아실현에 큰 도움을 줄거라 생각한다.

이 리뷰는 예스24 리뷰어클럽을 통해 출판사에서 도서를 제공받아 작성되었습니다.

＜레드 팀을 만들어라＞는 미군의 정보 전달 과정에서 제시되는 객관적이고 냉철한 이성적 의사결정을 위한 과정인 '레드 티밍'을 저자가 직접적으로 교육에 참가하며 익히고 발전시킨 '조직의 발전적 의사전달 체계'에 관한 자기 계발서다.

이스라엘에 대해 연합 공습을 벌인 이집트와 시리아의 전쟁을 토대로 이스라엘이 실패한 정보의 수집과 분석, 선택과 결정의 중요성을 많은 분량을 할애해 설명하고 있다. 한데 이런 군사적 의사결정이 일반 경제에 어떻게 적용될지 감이 잡히지 않아 서두가 너무 장황하게 느껴지고 집중되지 않는다. 군대 조직과 경영 조직의 경직성을 동일하게 보기에는 다소 무리가 아닐까.

특히 9·11테러를 계기로 모든 정보기관에 '정보 개혁 및 테러 방지법'을 골자로 하는 레드 팀 신설이 의무화되었다는 것은 그동안 군 정보기관이 구태의연하고 획일화되었다는 반증이다. 하지만 이런 사태를 통해 관례적인 부분에서 벗어나 '대안 분석'이라는 역발상적 시각이 필요하다는 점을 깨닫게 되었다는 점 또한 긍정적이기도 하다.

과연 그럴까. 요즘 심각하게 조직의 문제점을 파악하고 있지만 획일화에 아주 강한 수직적 체계를 수반한 조직의 문제는 '답'이 없다. 사실 답이 보여도 답을 제시하거나 해결할 수 없다는 게 맞겠다. 떠나거나 닥치고 일이나 하거나 둘 중 하나가 아닐는지.

가슴에 아주 깊숙이 꽂힌다. 조직이 곪아 터질 지경임에도 리더가 포용할 생각이 없다면 아무리 좋은 개선적 기법이 있으면 무엇하랴 싶다. 조직의 변화와 성장은 리더의 역량이며 리더가 제시하는 방향이 중요하다는 것을 모두 안다. 그 리더가 안주하거나 변화 내지는 혁신을 말로만 하는 조직엔 그저 닥치고 일이나 해야 하는 조직원만 존재하게 된다.

아울러 이런 조직의 변화를 이끄는 레드 팀이 있다면 분명 리더는 불편할 것이다. 중간 관리자 역시 예외는 아니겠지만 보라, 애플의 스티브 잡스, 포드의 멀러리가 '다르게 생각하기'를 제시해 쓰러져 가는 회사를 회생시킨 전례가 있지 않은가. 한데 이런 이야기는 너무 잘 알려져 우리도 익히 아는 이야기 아닌가. 그럼에도 조직의 변화를 이끄는 리더는 왜 한정적인지 아쉽기만 하다.

다양한 레드 티밍에 관해 조언하고 있지만 적절하지 않은 레드 티밍은 조직에 유해하다고 충고한다. 그리고 3장에서 언급하는 '편향이라는 프레임'에서는 다양하고 제한적인 프레임에 스스로 갇혀 놓치고 있는 많은 부분들이 있음을 현실적으로 조언하고 있다. 특히 개인적으로 사회복지 영역의 편향적 프레임이 심각하다는 생각을 떨칠 수 없게 만든다. 리더들의 반성이 절실하다.

읽다 보면 정보에 대한 역발상이나 신랄한 이견을 통해 올바른 의사결정을 햐는 것이 '레드 티밍'이라는 걸 이해하게 된다. 하지만 제시된 구체적 데이터나 증거들을 앞에 두고 막연하게 '최악의 상황을 가정해 대안을 찾는다'라는 것이 과연 조직에서 유연하게 받아들 수 있을까 하는 생각이 든다. 비용도 비용이지만 수직적 조직을 선호하는 경직된 조직 상황에서는 받아들이기 쉽지 않겠다는 생각이다.

더더구나 이미 고착되고 반복되는 프로그램과 사업이 대부분을 차지하는 사회복지 현장에서 레드 티밍은 씨알도 먹히지 않을지도 모르겠다. 조직의 체계를 바꾸는 일이 될지도 모를뿐더러 리더의 변화는 불가능에 가깝다.

반면 6장과 7장의 '레드 티밍 원칙 1, 2'는 레드 티밍을 통해 올바른 의사결정을 위한 다양한 기법들을 소개하고 있는데 조직의 변화를 시도하고 싶다면 참고할만한 유익한 조언들이 꽤 많이 담겨있다. 솔직히 이 책을 시작할 때만 해도 군대에서나 활용 가능하지 않을까 싶었던 내용들인데 조직의 혁신이란 것이 하늘에서 '뚝' 떨어지는 것도 아니고 리더만의 문제가 아니라는 것도 이해하게 된다.

결국 레드 티밍은 리더든 조직원이든 자기 자신이 중요한 것이고 '당신이 할 수 있는 일을 하면 된다.'라거나 '신념에 도전하라.'라는 저자의 조언처럼 '개인의 역량이 중요하다'라는 결론은 분명 살짝 맥이 빠지기도 하지만 어쨌거나 이 책은 빠르게 변화하는 흐름에 조직의 변화를 이끌거나 뒤처지지 않고 살아남는 방법을 알려주는 책이다. 조직의 변화나 리더십에 관심이 있는 사람은 읽어볼 만한 책이다.

* 이 리뷰는 예스24 리뷰어클럽을 통해 출판사에서 도서를 제공받아 작성되었습니다.

'레드 팀'은 조직 내 전략의 취약점을 발견해 공격하는 역할을 부여받은 팀을 말한다고 한다. 그런 레드 팀은 군대에서 활용되고 자동차 산업에도 활용되고 있다. ＜레드 팀을 만들어라＞의 저자는 디트로이트에서 자동차 산업을 취재하기 전, 실리콘 밸리에서 하이테크 산업을 취재하며 레드 팀이라는 용어가 쓰인다는 것을 알게 된다. 레드 팀은 의뢰받은 컴퓨터 네트워크에 침입해 취약성을 드러내어 악의적인 해커가 발견하기 전에 허점을 보완할 수 있도록 돕고 대가를 받는 컴퓨터 전문가들이었다. 이는 복잡한 네트워크와 저장된 데이터를 보호하고자 널리 활용되었다. 레드 팀은 계획과 그것을 기반으로 하는 가정에 도전하고 비즈니스에 대해 다르게 생각하고 대안적인 관점을 고려하도록 압박한다. 비판적이고 역발상적인 사고를 기업의 기획 프로세스의 일부로 만들며 전략을 스트레스 테스트하는 데 사용할 수 있는 일련의 도구와 기법을 제공한다. 모든 계획은 가정에 기반을 두고 모든 가정은 이해를 바탕으로 하는데 그 이해에는 때로 결함이 있고 제한적이다. 레드 팀은 가정에 도전함으로써 계획을 더욱 강하게 만든다. 레드 팀밍은 과학이자 예술이고 사고방식이자 일련의 도구이다. 레드 티밍은 독립적이면서 보편적이고 변화를 수용하는 것이고 리더십에 대한 도전이 아니고 계획을 대체하는 것도 아니다. 또한 레드 티밍은 군대나 기업만을 위한 것이 아니다. 비영리단체나 자선단체도 마찬가지로 활용할 수 있다.

비판적으로 생각하는 법을 아는 것은 효과적인 레드 티밍의 전제조건이다. 레드 티밍을 할 때 몇 가지 명심해야 할 오류들이 있다. 인신공격, 나이 또는 전통에 호소하기, 감정이나 두려움에 호소하기, 인기에 호소하기, 새로움에 호소하기, 논점 흐리기, 원인과 결과의 혼동, 이분법의 오류, 성급한 일반화, 유도 질문, 지나친 단순화 등이 그런 오류들이다. 이러한 논리적 오류를 인식하는 것만으로도 문제를 확인할 수 있다. 레드 티밍 원칙으로 의심할 수 없는 것을 의심하라고 한다. 두 번째는 생각할 수 없는 것을 생각하고 세 번째는 모든 것에 도전하라는 것이다. 레드 티밍을 채택한 군대 조직 중 일부는 레드 팀 리더와 팀원들이 현장 가이드로 활용할 매뉴얼을 개발했다. 레드 티밍하는 방법에 대한 단계별 지침이 포함되어 있다. ＜레드 팀을 만들어라＞는 더 완전하고 더 나은 계획을 가지고 최소한의 실수와 단점을 가지기 위한 실천이다.  

기업이 성장하기 위한 조건은 무엇인지, 글로벌 기업들의 현재와 미래 비전을 알아보며 배울 수 있습니다. 우리가 이름만 들어도 잘 아는 글로벌 기업, 그들은 조직관리와 경영전략을 매우 치밀하게 함을 알 수 있습니다. 물론 우리의 기업들도 다양한 분야의 세분화, 전문화를 바탕으로 기업경쟁력을 강화하고 있고, 적재적소에 인재를 배치하며 유기적으로 돌아가도록 관리하고 있습니다. 이처럼 기업관리와 경영은 매우 중요하며, 절대 간과하거나 방심할 수 없는 영역입니다.

항상 급변하는 세상의 변화속도와 분위기, 트렌드를 감지해야 하고, 때에 따라서는 소비자에게 양보하거나 인정 혹은 사과해야 하는 경우도 허다합니다. 국내시장은 물론이며, 해외시장 개척이나 관리에 있어서도 기업의 이미지는 대단히 중요합니다. 열 번 잘하다가도, 단 한 번의 실수로 무너지는 기업들도 많은 만큼, 전문경영인과 관리인의 역할과 위치가 대단히 중요함을 알 수 있습니다. 이 책은 이런 점에 대한 소개와 더불어, 관리와 경영의 의미를 되새길 수 있습니다.

어떤 조직에서 최후의 보루처럼 느껴지는 조직이 있습니다. 가장 우수한 엘리트들의 집합체로 볼 수도 있고, 이들은 항상 세밀한 모니터링을 바탕으로 트렌드와 대중들의 반응을 분석하며, 자신들이 가야할 미래 비전이나 방향성에 대해서 고민합니다. 그렇다면 어떻게 이런 조직을 만들어서 기업경영에 보탬을 줄 것인지, 인재의 활용이나 관리법, 다양한 지역과 국가, 시장에 대한 조사, 문화적 차이점이나 다양성의 측면에서 필요한 것은 무엇이며, 궁극적으로 우리 기업에 도움이 될 만한 것들인지, 수익창출과 매출극대화에 적용시켜, 생각해봐야 합니다.

또한 무조건 성공한다는 자신감도 좋지만, 최악의 시나리오를 만들어서 실패와 위험에 대비하는 태도를 습관화 해야 합니다. 그만큼 절대적인 가치로 플랜B, 플랜C를 만들어 놓고, 항상 시장상황이나 자본의 유동성, 외부변수 등을 관리해야 한다는 것입니다. 책에서 말하는 글로벌 기업들의 조직관리와 성과관리, 그리고 경영의 모든 것, 이 모든 것을 혁신이라는 결과로 단순화시켜서 말하지만, 일련의 과정에서 보여지는 그들의 노력과 관리는 주목할 만 합니다. 세계 최고의 인재와 결과물, 절대적인 우수 기업이 되려면 어떤 과정을 거치는지, 그리고 어떻게 관리하고 행동하는지, 이 책을 통해 참고해 보시기 바랍니다. 경영의 기본부터 심화, 응용 등 다양한 가치들을 배우게 될 것입니다. 

리더가 되어 한 집단을 이끈다는 것은 정말 어려운 일이다.

조직의 구성원으로써 바라볼때와 다르게 리더에게는 행동 하나 하나에 엄청난 책임감과 막중한 부담감이 따르게 된다. 

리더가 어떤 결정을 내리느냐에 따라서 조직이 성공할 수도 있고 재기 불능에 빠질 만큼 실패할 수도 있다.

 실제로 인류의 역사를 잘 살펴보면 리더의 결정에 따라 한 국가의 흥망성쇠가 갈리는 사건을 많이 볼 수 있다.

나 역시 장차 사업을 꿈꾸고 있기 때문에 조직을 어떻게 관리해야 할 것인가를 항상 고민하고 있다.

"어떻게 하면 실수를 하지 않고 리더의 입장에서 더 나은 결정을 내릴 수 있을 것인가?", "집단을 더 나은 방향으로 이끌려면 어떻게 해야 할것인가?"에 대한 답을 이 책에서 제시해 주고 있다.

최고의 인재들로 조직을 꾸리는 것은 당연한 이야기고 다양한 관점으로 과제나 문제를 바라보아야 한다. 일반적인 조직은 가능한 한 빨리 해결 방안을 찾기 위해 노력한다. 또한, 세 가지 옵션을 고려한다고 했을때 빨리 하나의 행동과정으로 수렴하고 나머지 두 개의 옵션은 거의 주의를 기울이지 않는다. 

 그렇지만 레드 티밍은 가능한 한 많은 아이디어와 설명 그리고 대안을 고려하는 방식을 요구한다. 

그룹에서 함께 일하는 사람들이 자신들의 아이디어를 자주 공유하고 자유롭게 소통한다. (조직 내 모든 계층에 있는 직원들의 의견을 청취하는 데 매우 효과적이다!)

사실 책을 읽다보면 당연해 보이는 이야기들을 써놓은 것 같은 느낌을 많이 준다. (대부분의 조직은 저렇지 않다는 것이 놀라울 뿐...) 

 그렇지만 저자가 경험한 미 육군의 일화들을 통해서 생각을 전달하고 있어서 좀 더 와닿는 것 같다. 

한 가지 아쉬운 부분은 외국책을 번역해서 그런지 약간은 번역투의 문장이 많이 보인다. (이건 일본 책이든 미국 책이든 외국 책을 번역한 도서에서 전반적으로 보이는 문제점이라 어쩔 수 없는 것 같기도 하다.)

이 책을 읽으면서 경영적인 마인드를 다시 한번 다 잡을 수 있었다. 

언젠가 나도 사업을 하게 될텐데 이 책에서 배운 덕목들을 가슴에 깊이 새긴 채 실천하도록 노력해야 겠다. 

 의심할 수 없는 것을 의심하고, 생각할 수 없는 것을 생각하자! 라는 글귀가 아직도 머리 속에서 맴돈다.