금방 생각났던 괜찮은 제목이 생각나지 않는다. 아쉽다. 책을 읽고 내가 갖고 있는 생각과 비교해 본것, 나를 돌아보고 거친 것과 미숙한 부분을 확인한 것으로 만족한다.

 재작년에 나온 책이다. '격과 치'라는 책을 읽어본 경험이 있는데, "초격차"라는 멋진 단어로 재탄생했다. 국내 기업가들의 책을 읽으면 경험, 의지, 소신 그리고 약간의 운을 보탠다. 대단하다는 생각을 하지만 선진 기업과 뭔지 모를 차이가 존재한다. '나는 이렇게 열심히 일해서 지금에 이르렀다'는 말, 그 이상을 넘는 경우가 드물다. 업이라고 불리는 의미, 기업가 철학이 개인을 넘어 조직으로 형성된 사례를 아직 보기 드물기 때문이다. 물질적으로는 대한민국 수도 서울은 미국, 일본, 영국, 독일, 프랑스에 비해서 뒤지지 않는다. 물질 문명을 운영하는 의식 수준, 그 수준에 따른 행동 양식이 다르다. 그것이 차이다. 사람은 물질과 외형이 아니라 정신을 통해 그 사람의 격을 말한다. 나는 격(格)이란 말은 총체적인 개념에 가깝다고 생각한다. 국내 기업가를 통해서 기업 철학, 업의 정의에 관한 언급이 있는 첫 번째 책은 아닐까? 이론과 현실의 차이를 줄이기 위한 실전의 생각을 통해 작은 tip도 얻었다. 그러나 독자의 상황에서 어떻게 올바른 결정을 할 것인가는 독자의 몫이다.

 초일류 기업이란 모토가 신자유주의 시대를 살아온 나에게도 익숙하다. 90년대 중후반 초일류는 삼성이란 기업에게도 굉장한 화두였다. 경영전략, 전략경영이란 부분으로 삼성에 가서 이야기하던 혹독한 교수님이 생각난다. 20년이 조금 넘어 다시 초격차라는 단어가 초일류와 거리감없이 느껴지는 이유다. 부질없지만 '이런 저자의 사고가 10년만 먼저 한국에 자리잡았다면?'이란 생각을 하다 그렇다면 지금은 달라졌겠지만, 상상일 뿐이다. 정신을 차리고 현실을 정면으로 마주보는 실력을 바탕으로 한 '기세'가 필요한 시대다.

 이 책을 읽으며 '손자병법', 레이달리오의 '원칙', '한비자', 피터 드러커의 '경영의 실제', 게리 해멀의 '경영의 미래', '슈퍼플루이드 경영전략'과 같은 책들이 다시 머릿속을 스치고 지나간다. 엘리트 정신(또는 자존감), 한비자와 같은 냉철함, 손자와 같은 치밀함 그리고 대단히 높은 관찰력이 느껴진다. 지도, 망원경, 나침반을 든 조타실의 주인은 분명 선장이 아니라 군함의 장수다라는 확신을 준다. 

 1. 리더

 사람이 잡지 못하는 시간에 대한 다양한 의미를 사람과 직문라는 관점에서 해석하고 처리한다는 느낌이 인상적이다. 특히 '사람은 닦아 쓰는 것이 아니다 vs 가능하다"라는 해묵은 문제에 관한 약간의 tip을 얻은 것 같다. 본성과 훈련의 과정에 대한 질문이 내게는 품성과 재능에 관한 문제로 해석된다. 이 두 가지는 alternative가 아니라 mandatory다. 잘 알고 있다. 그러나 현실의 상황이 이 선택을 요구하고, 그 결정은 의사결정자의 안목에 따른다. 그것이 어려울 뿐이다. 주어진 상황에서 나는 잘 하고 있는가? 나를 둘러싼 사람들의 변화, 그들과 함께 한 결과지만 리더는 공은 나누고, 과는 홀로 짊어져야 하는 일이라는 생각을 했다. 상황이 바뀌면 판단은 달라져야만 한다. 그리고 '내게 주어진 역할과 책임을 어떻게 효과적으로 완수할 것인가'에 관한 자문자답과 생각을 하게 된다. 나는 그의 완곡한 글과 행동이 같다고 생각하지 않는다. 그것이 행간일까?

 과거를 분석한 결과(분석, 이론)을 바탕으로 미래를 예측하고 준비하는 과정과 예측된 미래를 보고 다시 현재를 정의하는 과정은 비슷해 보이지만 전혀 다른 일이다. 그 차이가 커다란 결과의 차이를 만든다. 후자의 의미속에 명확한 방향과 목표, 열정, 도전정신, 투지, 기세의 크기가 다르다. 망한 결과를 분석하며 리더에 대한 비난을 꿰맞추는 전문가들은 많다. 과거에 망한 리더는 재기의 여지가 남아 있을 수 있다. 하지만 망하는 방향으로 가는 리더에게 감히 그런 말을 하는 전문가는 의외로 드물다. 여지도 없다. 문제가 터지고 하는 일은 준비라고 할 수 없다. 시간을 통제하지 못하기 때문에 시작하기 전에 시간의 안배를 기획하고 정의하는 일이 더욱 중요해지는 시대.

 이 챕터를 읽으며 리더는 철저하게 준비하고, 예민하게 상황을 감지하며, 과감하게 올바른 의사결정을 지속적으로 실행하는 사람이란 생각을 하게 된다. 저자의 이야기를 그것이 실행되는 과정을 함께한 스탭들의 노고와 역량도 보통은 아니지 않을까라는 상상을 해본다. 이순신이 돋보이지만 그 밑은 죽을 경을 칠 수 밖에 없다. "엄훠 야가 또 나간다냐~ 워메"라는 말이 나오지 않겠나? 신뢰가 없다면 불가능한 일이다.

 2. 조직

 작은 부러움이 있다. 사일로를 파괴하는 과단성과 과격한 역지사지의 방식을 적용한다. '상황이 바뀌면 어떻게 판단이 바뀌는지'에 대한 의사결정이다. 그 배경에 대상자에 대한 깊은 이해가 전제되었다고 생각한다. 조직이 크기 때문에 가능한 부분일 수 있다고 생각하지만, 규모가 작아도 제한적인 범위에서 가능한 부분이다. 케인즈가 금본위제에 대한 비판과 금을 통해서 큰 돈을 벌고 한 말이라고 기억한다. '상황이 바뀌면 판단이 바뀐다. 경은 어떠한가?" 내주에 "경은 어떠한가?"라는 말에 노이로제 걸린 녀석이 있다. 나 때문에... 

 심플이란 말로 수렴하는 조직도는 거대한 기획의 시작이란 생각이 들었다. 어떤 명칭으로 불리는가는 어떤 것의 정체성을 확정한다. 그 정체성안에 본질, 기능, 역할, 책임, 미래가 담긴다. 나는 심플은 복잡한 과정을 통해서 얻을 수 있는 것이라고 믿는다. 길게 쓰는 것은 쉽지만 그것을 한 줄, 한 단어로 줄이는 고통만큼 쉽지 않다. 일상의 관찰을 통한 통찰력이 필요하기 때문이다. 고뇌의 시간, 홀로 나를 마주하는 시간이 많았겠다는 생각이 든다.

 "제 선배들로부터 그런 조언을 받아본 적이 없었기 때문에"라는 회의 문화 부분은 공감이 깊다. 저자 스스로 외로움을 고독으로 그 고독함을 성과를 도출하는 에너지로 활용한 것은 아닐까? 이 한 마디가 저자가 살아낸 시대의 특성과 발전 단계, 장벽을 내포한다. 나와 같은 세대에서 이것을 끊어내야 한다는 생각을 한다. 하지만 넓게 형성된 문화를 단시일에 끊는 다는 것은 정말 쉽지 않다. 익숙함을 떨치는 것은 밥을 끊는 것보다도 어려운 일이 될 때가 많다. 회의에서 질문을 많이 한다는 것, 질문은 타인이 마음을 들게 하는 가장 효과적인 수단이라는 것을 다시 한 번 확인할 수 있다. 아직 한국문화는 묵묵부답과 분주한 상하좌우 눈알 굴리기 운동으로 끝나는 일이 너무 많다. 표현력이 떨어지는 것이 아니라 논리력과 사고력이 떨어지는 일이고, 수줍은 것이 아니라 자신의 생각에 관한 확신과 용기가 없기 때문이다. 그런데 대부분 배울 의지도 없으니 묻어가기 전략으로 입 닫고 눈알만 분주한 경우가 많다. 준비가 없기 때문이다.

 3. 전략

 '지피지기 백전불태'라는 손자의 말은 의미심장하다. '끝이 없는 준비가 너를 영광케하리라'는 감언이설로 들릴때가 있다. '끝이 없는 준비'만 존재할 수 있기 때문이다. 하지만 이 결과도 미래에 대한 올바르지 못한 판단과 선택에 기인한다. 쉽게 말해 문고리를 잘못 잡으면, 잘못된 결과가 나오는 것이다. 경영자의 역할에 적시 의사결정도 있지만 올바른 의사결정도 있다. 좋은 결과는 좋은 선택에서 시작하고, 적확한 상황을 이해하는 것은 의사가 정확한 진단을 위한 기본 전제조건과 같다. 이를 통해서 방향을 선명히하고, 버려야 할 것과 채워야 할 것을 상황에 맞게 분별할 수 있다. 

 초격차 전략은 그 단어만으로도 전달하고자 하는 의미가 내겐 명확하다. 기업이란 조직은 분업을 전제로 순서를 배열하고 역할과 책임을 부여한 것이다. 고도화를 위해서 배수진을 쳐 투지를 이끌고 창의적인 방법을 찾게하는 방법은 인상적이다. 시장환경과 기업내부 환경을 이 전략을 통해서 alignment한다는 것은 어느 조직이나 지향해야 할 과제다.

 세계적인 선도 IT기업은 어떻게 자발적으로 이런 결과를 이끌어 낼 것인가를 고민한다. 대한민국의 현실에서 그가 사용한 방법은 현실적 타협이다. 초격차라는 단어세도 그런 의미가 과거의 아쉬움도 포함되었다고 생각한다.

 내가 처한 환경은 반쪽짜리 방식을 쓸 수 밖에 없는 점이 아쉽기도 하고, 이 환경을 어떻게 극복할 것인가의 숙제가 된다. 지금은 임시방편이다. 사람들은 관성에 따라 하던대로 한다. 현실에서 좋은 말과 소통을 통해서 진행하면 정말 좋은 방향으로 가는가? 그래서 나는 '성인군자나 하는 일은 못합니다'라고 윗분들께 표정하나 안바꾸고 말한다. 상황이 그렇지 않다는 것의 완곡한 표현이나 오해를 많이 산다. 왜냐하면 나는 표준정규분포 곡선을 볼 때마다 오른쪽의 1%와 왼쪽의 또 다른 1%는 어떤 의미인가에 대한 의문을 품고 산다. 그래서 오른쪽의 1%에 베팅하는 것이 아니라 왼쪽의 1%를 제거하기 위해서 노력할 때가 많다. 왜냐하면 성공의 방식은 미래와 같이 불확실하지만 망하는 방식은 훨씬 선명하기 때문이다. 그 둘을 동시에 할 수 없는 여건이 아쉽다. 저자는 적자부서는 일을 너무 많이 한다고 말한다. 내가 접한 환경에서 사람들은 프로세스를 말하지만 잘 관찰하며 프로세스대로 안 하기 때문에 문제가 발생한다. 핑계가 넘쳐나는데 상하좌우 눈치보면 프로세스에 문제가 있다고 다들 이구동성으로 떠들면 결론은 내지 않는다. 그것이 현실의 실존적 문제다.

 협상에 대한 고수의 풍모가 있다. 필요를 말하는 것이 아니라 전조를 설계하고, 타인의 인지를 강요하지 않으나 상황을 통해서 내가 말하고자 하는 바를 타인이 인지하도록 상황을 설계한다. 그러면 내가 말하고자 하는 바를 말하지 않아도 타인도 내가 말하고자 하는 바를 알게된다로 요약할 수 있다. 쉽게 표현하면 타인에게 병풍을 쳐준다. 잔치상을 줄지, 향을 피울지는 상대방 하기 나름이라는 대단한 자신감이 보인다. 내 경험에서 이럴 때 변수는 의도적인거나 의도치 않았거나 상대가 눈치가 없는 경우다. 흥선대원군의 주사처럼. 학습과 노력으로 가능한 부분도 있지만 이 부분은 학습한다고 쉽게 배울 수 있는 일이 아니다. 재능을 타고난 사람을 이기기 힘들다. 스스로도 왜 그렇게 하는지 모르면서 잘 하는 무아지경의 설계자를 만나면 그렇다. 그러나 학습과 노력이 잘 알아듣게 해준다. 그 힘이 대책을 세우는 능력에는 도움이 된다고 생각한다. 저자는 떼려서 이기는 것이 아니라 상대방이 지쳐떨어질 때까지 기다린다. 그것은 오롯이 실력을 바탕으로 가능한 일이다.

 이 챕터에서는 '삼성이란 기업도 별반 차이가 없네'라는 생각을 하면 하수다. 한국 사회라는 문화가 제공하는 수준을 극복하기 위한 삼성이란 하나의 예를 보고 내가 무엇을 어떻게 할 것인가를 얻는 사람이 고수다. 현재를 살아내는 세대가 극복해야 할 과제인 동시에 가능성이다. 

 4. 인재

 쉽게 읽을 수 있는 챕터다. 과거 젊은 동료들이 "00회사와 경쟁하는데 가격이 정말 낮아요, 우리도 그 회사처럼 가격을 낮춰야 해요', "우리 회사도 구글처럼 좋은 환경이면 좋겠다", "아니 000은 이걸 왜 이렇게 한거야" 라는 말을 내게 했다. 나의 대답은 "00회사에 가서 그렇게 싸게 제품을 팔수 있도록 이력서를 제출해 봐?", "구글같은 좋은 회사에 갈 수 있는 실력이 있으면 구글같은 좋은 환경에서 일할 수 있겠다", "000이 경력이 0년인데 그걸 기가막히게 하면 너보다 상관이지"라고 말했던 기억들이 있다. 염장을 지르려고 한 말이 아니다. 일상에서 "내가 그 유명한 000을 안다"가 중요한가 아니면 "그 유명한 000이 나를 안다"가 중요한가의 차이를 이야기하려고 한 말이다. 이 챕터에서는 현실에 대한 공감과 내가 안고있는 어려움이 상존한다. 상황이 다르니 나의 판단이 달라야 하고 아직도 답을 찾는 중이다.

 타인을 바꾸려고 하면 싸운다. 사람은 오로지 나만을 바꿀 수 있다. 그래서 타인에게는 스스로 바꿀 수 있는 무엇인가를 제공해야 한다. 이게 환장할 노릇이다. 모든 사람은 유일하다. 그렇기 때문에 동일한 방법을 사용할 수 없다. 이런 이유로 보람과 재미도 있다라고 말 해 볼 수는 있겠다........ 그것이 기대다.

 "자기가 하는 일에 자신의 아이디어를 포함시킬 수 있는 상태가 오너쉽의 출발"라는 문구가 있다. 나는 "자기가 하는 일에 자신의 아이디어를 포함시킬 수 있는 상태가 직원정신의 출발"이라고 생각한다. 소유와 경영을 분리하는 개념이 사회에 안착된지 오래되다. 대표이사라라는 직책도 전문 경영인이란 명칭이 주인을 의미하지 않는다. 그 직을 수행하는 직원이다. 내가 "저는 100% 직원정신을 갖고 있습니다"라고 사장님께 이야기 했다가 건조한 한 마디 "나가"라는 말을 듣고 아주 짧은 면담시간에 즐거워했다.

 직원은 조선시대 노비를 일컫는 하대의 의미가 아니다. 직원은 그 직책이란 분야의 전문성을 바탕으로 한다. 주인은 전문성을 갖고 있을 수 있지만 그 말에 전문직이라는 의미를 품고 있지는 않다. 그래서 선무당을 만나면 고생을 한다. 하지만 주인은 알아서 주인정신 갖는다. 직원은 직원정신을 갖아야 한다. 내껀 원래 잘 챙긴다. 남의 것은 잘 못챙긴다. 재미있고 쉬운 것은 돈 주고 안 시킨다. 왜 유체이탈처럼 직원이 주인정신을 갖으려고 안달이 났는지 이해할 수 없다? 이건 책의 내용이 아니라 내 생각이다. 

 유비가 삼고초려를 통해 채용한 제갈량이 직원인가? 주인(왕)인가? 제갈량이 주인정신을 갖으면 역성혁명이다. 제갈량이 왜 채용되었는지를 생각해 보고, 나는 왜 채용되었는지를 돌아보면 된다. 제갈량이 어떻게 넘버투 재상이 되었는지와 내가 왜 아직 사원, 주임, 대리, 과장, 차장, 부장, 이사, 상무, 전무, 부사장, 사장인지 지피지기하는 것이 더 중요하다. 이를 깨닫게 된다면 관리자로써의 역할과 책임도 역지사지로 잘 이해할 수 있다.

#초격차 #권오현 #독서 #khori #직장생활

누구 일까요?

이 사람은 중학교 입학시험에서 한번 떨어졌습니다. 고등학교 입학 시험에서도 역시 한번 떨어집니다. 대학을 마치고 회사에 들어가서는 연구원으로 일합니다. 소규모 사업팀에서 물건을 팔아야 하는 업무가 주어집니다. 장사를 해야 된다는 압박에 퇴사를 심각하게 고민했다고 합니다. 하지만, 새로운 일에 호기심을 가지고 참고 열심히 노력하였습니다. 그 와중에 후배가 먼저 승진을 하여 상사로 오게 됩니다. 기분이 나빠 또 한번 퇴사를 이야기 합니다. 하지만, 이전에 부하 직원에게 본인 입으로 한 말 때문에 또 한번 참고 실력을 키웁니다. 8년을 그렇게 버텼다고 합니다. 지금은 세계 일류 기업의 회장 입니다.

3년 연속 샐러리맨 연봉킹(2017년 243억원)을 기록한 삼성전자 종합기술원 권오현 회장의 이야기 입니다. 2017년 삼성 반도체가 인텔을 누르고 업계 1위로 올라섰을 때 본인의 소신으로 CEO 자리에서 물러나기도 했습니다.

권오현 회장의 책이 출간되었습니다. 외국 유명 기업, 외국의 성공한 CEO들의 성공 이야기로 도배되는 경영서적 속에서, 국내 실정에 맞는 해법을 제시하고 있습니다.

초격차 넘볼 수 없는 차이를 만드는 격 [ 양장 ]
권오현 저/김상근 정리 | 쌤앤파커스 | 2018년 09월 10일

연구개발직을 떠나 처음 맡게 되었던 사업 부서는 퇴출 직전의 대형 적자를 기록하고 있었습니다. 연구개발에만 전념해왔던 저에게 그야말로 새로운 도전의 나날들이 계속되었습니다. 영업 경험도 없었고 시스템 반도체 제품의 시장 경쟁력도 부족했으며 제가 가지고 있는 직급조차 낮았으니 고객들에게 무시당하기 일쑤였습니다. 심지어는 납품 기일을 어기고 보내준 제품을 회수해서 들고 나와야 하는 수모를 겪은 적도 있습니다. 16쪽

성공 이야기에 빠지지 않는 부분이 있습니다. 위기와 시련에 직면하고, 실패를 경험하고, 극복하는 과정입니다. 현재 닥친 난관을 헤치고 미래의 동력을 얻고자 하는 우리 시대의 젊은 인재들이 성장에 필요한 덕목과 관점, 통찰과 지혜를 얻기 바란다는 것으로 책은 시작합니다.

이 책은 경영의 4대 핵심 키워드인 ‘리더’, ‘조직’, ‘전략’, ‘인재’에 대해 이야기 하고 있습니다. 각 장의 주제별로 저자가 오랜 시간 관찰하고, 시도하고, 결과를 도출한 사례가 있습니다. 다만, 반도체 산업의 특성상, 사업의 성격이나 기술적인 설명을 자세히 할 수 없다는 것에 대해서는 양해를 구하고 있습니다.

1장 리더 탄생과 진화

리더의 자질은 본성에 의한 영향이 3분의 1, 훈련으로 얻을 수 있는 부분이 3분의 2쯤 된다고 이야기 합니다. 진화를 통해 리더가 갖추어야 하는 덕목으로 통찰력, 결단력, 실행력, 지속력을 말합니다. 이 4가지 덕목은 ‘골고루’ 갖추어야 할 전인적 자격 요건이라는 것 입니다. 리더는 길게 보는 사람, 미래를 준비하는 사람이라고 하면서 다음과 같은 말을 합니다.

대통령에 대한 평가는 국민이 내리는 것이고, 가장에 대한 평가는 자녀가 내립니다. 마찬가지로 상사나 보스에 대한 진정한 평가는 부하 직원들에 의해 내려집니다. 시간이 많이 흐른 뒤 “그때 그가 그런 결정을 내렸기 때문에 지금 우리가 이렇게 먹고살수 있게 되었다”라는 평가를 받는 리더가 진짜 훌륭한 리더인 것 입니다.
다시 한번 강조하지만 ‘내 임기에 모든 것을 해치운다in my terms do everything’는 태도는 매우 위험합니다. 그러면 모든 구성원이 늘 짧은 호흡으로 ‘단기 성과short term performance’만 바라보게 될 것입니다. 리더는 길게 보는 사람, 미래를 준비하는 사람입니다.65쪽

시간을 무한히 늘릴 수는 없습니다. 한정된 시간을 어떻게 활용하느냐에 대한 저자의 철학을 확인할 수도 있습니다. 시간적인 여유를 확보하기 위해서는 ‘해야 할 일’ 목록을 작성할 것이 아니라 ‘하지 않아도 될 일’의 목록을 만들어야 한다고 합니다. 불필요한 일을 덜어내야 변화를 위한 시간 확보가 가능한 것입니다.

제가 그런 전통에 익숙한 후배 임원들에게 늘 해주는 말이 있습니다. “임원을 시킬 때 회사가 원하는 것은 일하는 실력을 늘리라는 것이지, 일하는 시간을 늘리라는 것이 아니다.” 죽기 살기로 24시간 일하는 것이 중요한 것이 아닙니다. 부하 직원들을 자정까지 붙들어 놓고 일을 시키고, 다음 날 새벽에 회의를 소집하는 것은 임원에게 맡겨진 역할이 아닙니다. 그런 무지막지한 경영의 시대는 끝났습니다.80쪽

한국 경영자들은 정보에 매우 밝다고 합니다. 다만 현재 경영하는 기업의 수준에 대한 파악은 소홀히 하고 있다는 것을 꼬집습니다.

한국 경영자들의 특징 중 하나는 정보에 매우 밝다는 것입니다. 세계 어느 나라의 경영자들보다 부지런히 조찬 모임에 참석하고 각종 세미나에 참석해서 세상이 어떻게 돌아가고 있는지 꿰뚫어보고 있습니다. 그러다 보니 세계 최첨단 동향에 대해서는 누구보다 많은 정보를 가지고 있습니다. 그래서 모두들 ‘4차 산업 혁명’이 몰고 올 최첨단의 미래에 대한 투자를 꿈꿉니다. 제가 보기에 이것은 ‘파이널 골’에 대한 지나친 환상이 작용하고 있는 형국일 뿐입니다. 4찬 산업 혁명이 도래했다고 호들갑을 떨면서 모두들 초일류, 최첨단을 말하지만 정작 본인의 ‘스타팅 포인트’에 대한 점검은 소홀히 하고 있는 것처럼 보이기 때문입니다. 나 자신을 먼저 아는 것이 중요합니다.96쪽

2장 조직 원칙과 시스템

조직을 구성할 때는 먼저 조직도를 그린 다음 적임자를 찾으라고 합니다. 순서를 강조합니다. 조직도가 우선 입니다. 저자는 실적이 좋지 않은 회사나 부서의 공통점은 모두 사일로Silo처럼 사업 부서와 인력 자원이 분리되어 있다는 것으로 보고 있습니다. 이러한 사일로 파괴를 위해서는 강력한 원칙이 있었다고 이야기 합니다.

사일로는 일종의 자신들만의 왕국입니다. 개발, 제조, 마케팅 사일로가 이미 존재하고 있다고 칩시다. 각 사일로의 리더는 마치 고독한 섬나라 왕국의 왕처럼 군립합니다. 다른 사일로와의 소통을 부하 직원들에게 전적으로 맡기고 자신은 왕국의 꼭대기에 독야청청 군림하고 있습니다. 그들은 제품 개발의 왕, 제조의 왕, 그리고 마케팅의 왕입니다.(중략)
제가 취하는 방식은 ‘제품 개발의 왕’을 그 사일로에서 차출해 ‘제조의 왕’ 자리에 앉혀주는 것입니다. 그것도 본인이 인지하지 못하게 전광석화처럼 인사발령을 내버립니다. 128쪽

오퍼레이션에만 주력하는 회사에서는 단기적인 솔루션만 나온다는 이야기도 빼놓지 않습니다. 이러한 오퍼레이션 조직에서는 ‘스타’가 탄생합니다. 그 스타는 일중독에 빠지게 되는 경우가 많다고 합니다. 미래를 위해서는 ‘솔루션’ 이 아닌 ‘다양한 문제 해결 방식’이 축적되어야 한다는 조언을 합니다.

가끔씩 ‘경영의 신’이 등장했다고 호들갑을 떠는 경우도 이와 같은 현상입니다. 물론 스타 개인은 반짝 등장해서 매일 주어지는 과제를 도맡아 해결합니다. 그러나 그 개인은 혼자서 과업을 완성하기 위해 일터를 떠나지 못합니다. 혼자만 솔루션을 가지고 있기 때문에 퇴근도 못 하고 휴일도 반납해야 합니다. 이런 스타 개인은 처음부터 끝까지 자기가 일 처리를 해야 마음이 놓이는 사람들입니다. 이런 사람들은 점점 일중독에 빠져들어 갑니다.137쪽

평가와 보상은 ‘4P 시스템’으로 설명을 합니다.

‘성과Performance’는 간단히 말하면 장사를 잘해서 돈을 많이 벌어 회사에 이익을 가져다준 것입니다. 개인이나 부서가 매출을 올렸다면 보상을 해주어야 합니다. 물론 당해 연도에 장사가 잘 된 것이 시황 덕분인지 아니면 개인이나 부서의 능력 덕분인지를 구별해야 합니다. 단순히 시황 덕분일 경우 반드시 ‘돈Pay’으로만 보상해야 합니다. 반대로 비록 이번 분기에 성과가 떨어졌지만 잠재적 성장 ‘역량Potential’이 있는 사람에게는 ‘승진Promotion’으로 보상해 주어야 합니다.156쪽

자기가 편해지기 위해 부하 직원들에게 보고서를 작성해 오라고 하는 것은 아까운 시간 낭비라고 합니다. 보고서 작성할 시간에 일을 하라고 합니다. 요즘은 업무 시스템이 많이 개선되어 경영자들도 얼마든지 회사의 실적이나 업적을 직접 확인할 수 있다고 합니다. 없으면 직접 볼 수 있도록 만드는 것도 필요할 것 같습니다. 그러면서 회의의 원칙을 소개하고 있습니다.

저는 회의 시간에 스스로에게 다짐하는 세 가지 원칙이 있습니다.

첫째, 지시는 많이 하지 않고 질문을 많이 한다.
둘째, 회의를 위한 회의는 절대로 하지 않는다.
셋째, 회의를 정시에 시작하고 약속된 시간 내에 끝낸다.168쪽

3장 전략 생존과 성장

업의 본질을 아는 것이 중요하다고 이야기 합니다. 전략을 수립하기 전에 ‘너 자신을 알라’라고 합니다. 상황과 방향에 따른 전략을 수립하기 위해서는 현재의 수준을 확인해야 합니다.

자기 회사의 스타팅 포인트를 먼저 알아야 합니다. 자기 개인의 경영 능력만을 말하는 것이 아닙니다. 자신이 맡고 있는 회사의 상태를 정확하게 알아야 합니다. 내가 경영하는 회사의 현재 상태가 최고 수준인지, 중간 정도인지, 아니면 바닥을 헤매고 있는지, 자기 자신이 그 정확한 상태를 먼저 알아야 합니다. 그런 냉정한 자기 성찰과 평가를 통해서 새로운 전략을 수립해나가야 합니다.178쪽

개선과 혁신에 대한 차이점에 대해서도 밝히고 있습니다. 초격차를 위해서는 개선이 아니라 혁신이 필요한 것입니다.

어리석은 경영자들의 특징이 또 있습니다. 마치 약물 중독자처럼 노동의 강도를 점점 높인다는 겁니다. 이런 특징의 해악은 본인에게만 한정되지 않고 또 다른 부작용을 낳습니다. 이들은 본인의 노동 강도를 점점 높여갈 뿐만 아니라 직원들에게도 이전보다 더 강도 높은 노동을 요구합니다. 이런 경영자들은 기술과 혁신이 주도하는 시대를 거꾸로 살아가는 사람들입니다.202쪽

혁신만이 생존이라고 합니다. 혁신에는 기존의 이해당사자들이 모두 저항을 한다고 합니다. 이런 현상은 당연한 일이라는 것입니다. 그래서 혁신으로 방향을 정했을 경우에는 반드시 사람을 교체시켜야 한다고 합니다.

혁신으로 방향을 정했을 경우에는, 반드시 사람을 교체시켜야 합니다. 좀 심하게 들릴지 모르지만 그것이 현실입니다. 기존의 인력을 교육해서 혁신의 방향으로 내부 분위기를 전환시킨 사례는 매우 드뭅니다.(중략) 이것도 혁신의 과정이라 받아들여야 합니다. 분명한 것은 이미 타성에 젖어 있는 사람을 그대로 존치시킨 채 혁신에 성공한 예는 거의 없다는 사실입니다.206쪽

4장 인재 원석과 보석

이 장은 인재의 발굴, 양성, 성장, 진화에 대한 내용으로 채워져 있습니다. 완벽한 인재는 없다고 합니다. 적합한 인재를 찾아 성장 시키는 것이 중요하다고 합니다.

그 사람이 가지고 있는 업무에 대한 태도attitude라든가, 생각하는 방법이 더 중요합니다. 늘 강조하는 것이지만, 어떤 업무나 사업에 꼭 맞는 인력은 이 세상에 존재하지 않는다는 것을 먼저 받아들여야 합니다. 대신 긍정적인 태도와 순발력 있는 사고로 문제 해결 능력이 있는 사람을 찾는 것이 더 낫습니다. 적재적소의 인물을 찾기 위해서 노력하는 것보다 가능성과 잠재력을 가진 사람에게 기회를 주는 게 더 효과적이라는 것이 제가 경험을 통해서 배운 인사의 원칙입니다.265쪽

주객이 전도된 교육 현실에 대해서도 쓴소리를 합니다. 올바른 교육 방향을 제시하고 있습니다.

신입사원에게는 자기 전공을 전문화하고 심화시키도록 유도하고, 중견 간부들에게는 자신의 약점을 보완시켜주는 교육의 기회를 제공해주어야 합니다.279쪽

에필로그에는 권오현 회장이 CEO 직을 내려놓은 이유가 담겨 있습니다. 자신의 임무를 완료하고, 조직의 미래를 생각했다는 것입니다.

반도체 분야의 급변하는 기술 상황을 고려해 볼 때, 제가 너무 늙었다고 판단했기 때문입니다. 미국에 출장을 가면 대부분 저의 업무 파트너들은 50대 경영자들입니다. 저보다 10살 정도 어립니다. 중국으로 출장을 가면 대부분 40대 CEO들과 일을 하게 됩니다. 저와는 무려 20년 정도의 나이 차이가 나는 사람들입니다. 정신적으로는 그들과 대등하게 대화를 나눌 수 있겠지만 업무적으로는 그렇지 않습니다. 저보다 10년, 20년 더 젋은 미국과 중국의 파트너들과 업무를 수행하면서 저는 많은 부담을 느꼈습니다. 그래서 저 스스로 리더십의 세대교체를 생각했던 것입니다. 삼성의 미래를 봤을 때도 새로운 시대, 더욱 진화될 초격차 전략에 맞는 새로운 리더십이 필요합니다.327쪽

책은 읽기 쉽습니다. 단숨에 읽힙니다. 사실 책은 권오현 회장이 직접 쓴 것은 아닙니다. 권오현 회장의 말을 정리한 사람은 김상근 연세대학교 교수 입니다. 2017년 봄부터 1년여 동안 권오현 회장을 단독으로 만나 모든 대화를 녹음했다고 합니다. 책에는 오롯이 권오현 회장의 입에서 나온 말만 담았다고 합니다. 그가 권오현 회장을 설득해 책을 내었다고 합니다.

너무 많은 자기계발서적을 읽으면 역효과가 있습니다. 새로울 것 없는 비슷한 내용이라는 것입니다. 성공 스토리를 따라 한다고 되는 것도 아니라고 느낍니다. 하지만 성공 스토리를 읽는 것 만으로도 일단은 더 나아져야 겠다는 동기 부여가 되는 책이 분명 있습니다. 그래서 꾸준히 자기계발서적을 구입합니다. 이 책도 나오자 마자 구입할 대상이었습니다.

단, 이 책은 삼성 직원이 한 권씩만 사더라도 베스트셀러가 될 것 같았습니다. 실제로 조금 지나 제가 구입한 책은 벌써 36쇄(9월 10일에 1쇄를 찍고, 9월 16일에 36쇄) 째 찍은 책 입니다. 왠지 그 대열에 끼기 싫어 책을 살까 말까 고민 했었습니다. 다 읽고 난 지금은 외국인 저자가 쓴 경영서적 보다는 현실적인 이야기가 많이 담긴 것 같습니다. 새로운 것은 권오현 회장에 대해 더 많이 알게 되었다는 것 입니다.

삼성전자 권오현 회장의 33년간 조직 경영 전략을

엿볼 수 있는 책이라 기대없이 한 장씩 넘겨봤다.

예상과는 다르게 경영에 따른 어려움 및 난관을 헤쳐나가는 내용으로

가득찰 거라 생각했는데 읽으면서 많은걸 깨닫게 해주었다.

많은 글들이 나를 향하는거 같아 부끄러움과 동시에 그자신의 이야기가

남얘기처럼들리지 않는 마력이 있다.

예전에 책을 읽다보면 존칭을 사용하는 책은 불편했다. 왜 존댓말로 책을 쓸까, 예의바르게 보이고 싶어서일까 내용이 실하지 않으니 포장하는걸까 

그래서 되도록 존댓말하는 책은 거의 사서 읽지 않았다.

근데 덜컥 인터넷으로 주문하고 나니 존댓말이었다.

다 읽고나니 그게 뭐 그리중요할까  그런생각이다.

세상은 변하고 나도 변한다. 그래서 나는 생각의 다양성,유연성을 마구마구 흡수하고 길러내고 싶다.

사고의 깊이가 통찰력이 남다르고 싶다.

나는 틀에 박힌생각을 하는 사람이 아니라고

나는 닫힌 생각을 하는 사람이 아니라고 스스로 노력한다고도 생각하지만 그것도 틀에 박힌 생각아닐까

다른사람보다 정신적으로 우월하다고 생각하는 자기만족에 대해 인색하자 그러하지 아니하면 더럽고 천박한 자기만족에서 헤어나오지 못할테니까

"역경과 시련은 그리고 그것을 돌파해나가는과정은 우리에게 새로운 인생의 의미를 일깨워줍니다. 이것은 비단 리더에게만 해당되는것은 아닐 것입니다. 누구에게나 주어진 임무가 있고 또 그것을 완수해야 할 의무가 있기 때문입니다. 위기와 시련은 우리에개 새로운 삶의 태도를 제시해줍니다. 삶의 새로운 자세를 배우기 위해서라도 위기와 시련은 우리에게 꼭 필요한 것입니다."
모든 분야에서 아마추어는 수비적이고 프로는 공격적입니다.

 삼성그룹 권오현회장, 삼성전자를 1등기업으로 만들고 그 1등을 유지하는 시스템을 만든 분의 경영철학을 들을 수 있는 아주 보람있는 시간이었다. 또한 이 책을 구성하신 분이 사양고전의 전문가인 김상근교수라고 하니 더욱더 친근함이 묻어난다. 실패와 좌절이라는 환경을 이겨내고 우뚝선 권회장의 이야기는 그리스,로마시대의 영웅들의 모습과 다를 바 없는 것이다. 

 초격차가 나는 분의 말씀을 통해 내가 있는 조직과 나의 행동에 대해 반성하게 되고 나아갈 방향에 대해서 생각하게 된다.

 특별히 협업에 대해서 많이 고민하고 있는 지금, 좋은 조직의 모습과 사일로 파괴 방법에 대한 적용사례와 반발모습 그리고 대처 방법에 대해서 알 수 있게 되었다.

 P42. 좋은 조직의 모습 =＞개미 조직

  -구성원이 스스로 알아서 일을 한다.

  -구성원이 서로서로 협력한다.

  -조직에 문제가 발생하면 빨리 그것을 드러내놓고 해결하는 능력을 가지고 있다.

 P47 조직의 리더는 뇌처럼 일을 해야 한다.

 : 뇌에서 진두지휘하는 것이 아닌, 적극적인 권한 이향으로 각 부분이 자율적으로 판단하고 움직이게 한다.

P59 리더로서 성공한 사람은 생존과 성장 외에 기여의 가치를 추구하는 사람입니다. 그렇다면 리더로서 진정으로 성공한 사람은 '생존의 단계를 넘어 조직이나 회사를 지속적으로 성장시키고 새로운 가치를 창출한 사람'이다.

: 새로운 정신적 가치로 현재와 미래를 연결시킬 수 있는 시스템을 만들어 놓는 사람이다.

P98 의사결정자의 기본 조건

 - 개방적인 자세를 유지하라

 - 여유(신체적, 정신적, 금전적, 시간적)가 최고의 조언자다.

P128 사일로 파괴 방법 : 왕(팀장)을 교차 배치하라

P154 각 부서의 성과를 정확하게 산출할 수 있는 인텍스를 만들어 평가한다.

P155  Pay by performance, Promotion by potentital

P161 처벌원칙(방법) - 상황에 따라

 -무관용

 -사커룰(옐로카드 →레드카드 → 퇴장)

 -베이스볼룰 (삼진아웃)

P168 회의시 세가지 원칙

 -지시는 많이 하지 않고 질문을 많이 한다.

 -회의를 위한 회의는 절대로 하지 않는다.

 -회의를 정시에 시작하고 약속된 시간 내에 끝낸다.

P180 제조업은 무조건 실력을 '절대치'로 가져가야 한다. 기술이 절대적 우위에 있어야 한다는 것이다.

P183 초격차 전략

 -격차를 벌릴 만큼 벌려놓자, 후발 업체들이 따라오기 힘들 정도의 기술적 격차

 -조금 나은 정도가 아니라 완전히 압도적으로 가져가기 위해서는 핵심 역량을 최대치로 끌어 올려야 한다. 

P195 초격차는 단순히 시장의 파워나 상대적 순위를 의미해서는 안됩니다. 그보다는 비교 불가한 절대적 기술 우위와 끊임없는 혁신, 그에 걸맞은 구성원들의 격을 의미해야 합다. 제가 경영 전략에서 끝임없이 고민하고 하나씩 실현시킨 '초격차'란 미래를 대비하여 기업의 모든 차원을 과감히 혁신하는 것이었습니다. 즉 다른 누군가와 비교 대상이 되기를 거부하고 기술은 물론 조직, 시스템, 공정, 인재배치, 문화에 이르기까지 모든 부문에서 그 누구도 넘볼 수 없는 '격'을 높이는 것이 초격차 전략의 진정한 의미인 셈입니다. 

P210 대부분의 사업은 일을 못해서가 아니라, 일이 너무 많아서 망한다는 사실이다.

 리더에게 중요한 건 얼마나 많은 일을 하느냐가 아니라, 그 많은 일 중에서 무엇을 선택하고 집중할 것인가를 고민하는 것이다.

P253 탁월한 인재 = 성과를 내는 인재(Outlier), 인재는 모름지기 호기심이 많은 사람일 것.

  제외해야할 인재

  -남의 말을 경청하지 않는 인원

  -겸손하지 않고 무례한 인원

  -부정적이고 소극적인 인원

  -딴소리, 뒷담화하는 인원

  선제적이고 적극적인 사람인가? 개선의지가 있고 반응하는 사람인가?

P282 훌륭한 리더는 직원이 성장하게 돕습니다.

P287 회사내에서 직급에 상관없이 자기가 하는 일에 자신의 아이디어를 포함 시킬 수 있는 상태가 

오너십의 출발이다.

P312 위기와 시련은 우리에게 새로운 삶의 태도를 제시해줍니다. 삶의 새로운 자세를 배우기 위해서라도 위기와 시련은 꼭 필요한 것입니다.

삼성전자의 사장이신 권오현님이 저자입니다.

이 책을 읽게 된 이유는 저자가 너무나 유명한 것도 있었고,

당시 서점에서 베스트 셀러를 기록하고 있었기에,

한번 읽어 보고 싶다는 생각이 들었습니다.

또한 대학교 교양필수 과목에서 리더십과 커뮤니케이션 과목을 수강하면서

삼성, 현대의 설립자에 대한 역사와 리더십에 대한 공부를 해본 경험이 있어서,

거기서 나름 일진보 한수 있는 계기가 될 수 있지 않을까 해서 였습니다.

책을 읽어본 경험은 이 책은 리더에게 상당히 적합한 책이라는 생각이 들었습니다.

자신이 걸어온 경험에 비추어 어떤 역경을 어떻게 극복해 왔는지 상당히 구체적으로 알아 볼 수 있는 대목이었습니다.

대학교 때 초청강사분들의 프레젠테이션을 듣던기분과 비슷한 감상이 들었습니다.

그러나 한편으로 조금 아쉬웠던 부분은, 

리더에게 치중되어 있는 것이 없지 않았기 때문에 사회 초년생들에게는 다소 적합하지 않을 수도 있겠다는 것이 솔직히 느낀 감상이었습니다.

그러나 전반적으로 자신의 경력개발과정에 대해서 담겨있기 때문에 석사, 박사 취득후 회사에 들어가 높은 자리까지 가고자 하는 생각이 있다면,

즉, 권오현 사장님과 비슷한 커리어를 밟고 싶다면 큰 도움이 될 수 있을거라는 생각이 들었습니다.

프롤로그를 읽으면서 그냥 이론서가 아니고 경험에서 우러나온 진심어린 충고 같았다.

페이지를 넘길수록 그런 생각은 더욱더 많이 든다.

1장이 리더에 관한 내용인데 일반 경영서에게 읽던 '리더'의 자질과는 다른 관점을 제시해 주시는데

아.. 이렇다면 정말 '진짜 리더'가 되는 건 어렵구나..하는 걸 깨달을 수 있을 정도다.

우리는 쉽게 리더라는 말을 쓰지만 글을 읽을수록 고개가 절래절래 흔들어 질 정도다.

일반 경영서에 나오는 리더의 자질을 설명하면서 리더의 네 가지 외적 덕목인 통찰력, 실행력,

결단력, 지속력 중에서 어느 한 가지가 특출 날 것이 아니라 골고루 갖추어야 한단다.

너무 어렵지 않은가?

앞으로는 리더라는 표현을 써야할 때에는 신중을 기해야 할 것 같다.

저 4가지 덕목중에서 어느 한 가지가 뛰어나다고 해서 '~리더' 이렇게 표현하는 것 조차도

진짜 리더의 역할을 맡고 계신 분에게는 왠지 외람된 표현 같다.

진정한 리더가 되는 건 어려울 뿐만 아니라 진정한 리더를 발굴하는 건 더욱 더 어렵다.

불가능하지는 않겠지만 예삿일이 아니다.  한 가정의 리더인 가장, 한 국가의 리더인 대통령이 되는 건

불가능에 근접할 정도로 어렵다.  리더는 단기간의 성과에 집착해서는 안된다.

현재가 아닌 미래를 볼 수 있어야 한다. 5년의 임기에만 매달려 단기 성과에만 집중하는 대통령들이

떠오른다. 지금까지 진정한 우리나라의 리더가 있었던가?

조선 시대의 멸망을 되풀이 하지 않으려면 부하들인 우리 국민들이 높은 안목을 가지고

대한 민국의 리더를 찾아야 하지 않을까?

역시나 어려운 일이다. 쉽게 쉽게 투표를 하던 내 자신이 너무나 부끄러워진다.

한 번 더 강조하고 싶다.

리더가 되기보다 리더를 발굴해 내는 것이 더 어렵다.

중고책방을 찾았다가 내가 사려던 책을 발견하고 반가운 마음에 덥썩 집어들었다.

그런데 뭔가 좀 이상했다. 책 표지가 좀.

내가 신간을 분명히 카트에 넣었는데 이렇게나 빨리 중고서점에 나왔나 그것도 의심스러웠다.

책을 펼쳐 읽다보니 경영도서. 엥. 내가 이걸 카트에 넣었다고 

잘 생각해보니 내가 넣은 책은 세계 석학들의 미래예측인터뷰 도서 ＜초예측＞.

이 책은 ＜초격차＞. 음.. 뭐 좀 비슷하긴 하네.

내가 원했던 책은 아니지만 책 내용은 생각보다 괜찮았다.

이북으로 읽어보기로 하고 한참 읽는데,

직장에서 갑자기 이 책으로 토론을 하기로 했다며 읽어오란다.

이북으로는 뭔가 정리가 안 되는 느낌이 들어 종이책을 다시 구매.

그래, 너는 내 운명 

누구나 자신의 기업이 다른 기업과는 큰 차이가 나는 1등이길 원한다.

하지만 그 일이 쉽다면 누가 걱정을 하겠는가.

이제 현장에서 한발 물러나 자신의 경험을 책으로 쓰기로 했다는 저자는

무려 세계 1위 삼성 반도체를 만들었던 권오현 회장.

남과 다른 격을 만들어 내기 위해 리더, 조직, 전략, 인재에 관해 꼼꼼하게 살펴보고 있다.

읽을 때마다 내가 유일하게 알고 있는 우리 CEO와 비교해보게 되었고,

사람을 바꿔야한다는 말이 나올 때마다 어쩐지 가슴이 철렁 내려앉았다.

그런가. 역시. 조직이 바뀌기 위해선 사람이 바뀌어야 하는 건가...

가장 먼저 리더에 대해 알아보자.

진솔함과 겸손, 무사욕이라는 내면적 덕목과 함께

훈련을 통해 통찰력, 결단력, 실행력, 지속력을 가져야 하는 자리가 리더.

리더는 뇌의 역할을 해야 하는데 그렇지 못한 사람도 많단다.

리더를 네 가지로 분류했을 때 주도적 리더는 이상적이고,

대응적 리더는 치료가 필요하며, 수동적 리더는 교체가, 방어적 리더는 제거의 대상이란다.

우리 CEO가 자주 하는 말. 조직은 반드시 생존과 성장이 필요하다는 것도 이 책에서 강조된다.

보통 직책이 올라가면 직장에 있는 시간이 길어진다. 우리 조직도 다르지 않다.

나도 그 잘난 직책을 갖고 있지만 어쩐지 일찍 퇴근하는 일이 점점 줄어든다.

딱히 일이 엄청 많은 것 같지도 않은데 자꾸 일이 는다.

저자는 절대 그렇게 하면 안된다고,

회사가 원하는 것은 일하는 실력을 늘이라는 것이지 일하는 시간을 늘리라는 것이 아니라고 했다.

과연 그렇기만 할까? 그렇지 않은 CEO도 분명 있다고 생각된다.

리더의 조건 중 통찰력은 독서를 통한 사고력으로 나온다고 생각하는 저자는

좋은 결정을 내리는 의사결정을 위해 다독이 필요하다고 했다.

소소한 일에 소모하는 시간을 줄이고, 그 시간에 책을 읽고 생각하는 시간을 많이 가지라고 한다.

결정적 순간을 위한 비책이라 하겠다.

두번째로는 조직에 대해 알아본다.

최종 목표에 도달하기 위해 가장 먼저 필요한 것은 최적의 조직을 셋업하는 것이라는 그는

많은 리더들이 인사팀에서 준 조직도를 바탕으로 회사의 운영시스템을 결정하는 것은 주객전도라 했다.

부서명은 무조건 심플하게, 부서 역할과 책임은 명확하게,

부서간, 부서내 책임에 대한 체크와 밸런스를 공정하게 해야한다고 덧붙였다.

적임자를 찾기위해 인덱스 작업을 하고,

무시무시한 제목 "사일로 파괴"로 들어간다.

부제로 "그들만의 왕국을 파괴하라"가 붙어 있다.

왕국의 왕처럼 군림하고 있는 인력을 교차 배치하라는 것.

이런 교차배치의 성공 확률은 약 3분의 1.

1년 정도 지켜보아야 하는 3분의 1을 제외하면 저성과자로 분류되는 3분의 1이 남는다.

이런 교차 배치가 조직의 안정성을 해친다고 생각할 수도 있지만,

이러한 교차배치야말로 본인의 단점이나 한계를 알 수 있는 절호의 기회가 된다는 저자.

최근 우리 조직이 바로 이 교차 배치가 자주 일어났었다.

당사자도, 주위 사람들도 사실 이런 인사는 죽을 맛이다.

일이 몸에 익었다 싶은데 갑자기 전혀 낯선 환경, 전혀 다른 일이 맡겨졌을 때

당사자도 힘들지만, 주위에서도 익숙할 때 까지 지켜보고 도와주어야 하기 때문에 힘이 든다.

눈만 마주쳐도 서로 알던 일을 일일이 다 설명해야 하기 때문이다.

그런데 재미있는 것은 그렇게 설명을 하다 보면 왜 계속 이렇게 해왔을까 하는 의문이 스스로 들기도 하고

상대방이 먼저 물어보기도 한다.

그렇게 아무 생각없이 지속해왔던 일이 중단되기도 하고 변화된다.

조직이 새로워지는 것이다.

평가와 보상에 대한 이야기도 조금은 냉정한 관점에서 서술된다.

다음은 회의문화에 관한 것인데 이 부분이 재미있다.

저자는 회의를 대폭 줄이고 간담회를 진행한다고 했다.

회의는 반드시 필요한 절차이기도 하지만 시간을 죽이는 최고의 방법이기도 하다.

저자는 라운드 테이블로 상하관계를 없애고 멘토링형식으로 회의를 진행했고,

지시보다는 질문을 많이하고, 회의를 위한 회의를 하지 않으며,

정시에 회의를 시작하고 약속한 시간 내에 끝낸다는 세가지 원칙을 지키려고 노력했단다.

회의를 오래 하는 조직은 망한다는 말이 있을 정도이지만

회의를 하다보면 길어지는 것이 인지상정.

아. 내일도 회의가 예정되어 있구나. ㅠㅠ

세번째는 생존과 성장을 위한 전략에 대해 알아본다.

제조업은 무조건 실력을 절대치로 가져가야 하지만,

서비스업은 세계 1등을 가리는 것이 불가능하므로 상대치로 가야 한다고 했다.

서비스업은 '우월전략'이 필요하다는 것.

삼성전자의 초격차 사례를 들어 설명하며,

초격차란 규모나 자본에 의해 그 실현 가능성이 결정되는 것이 아니라

과감한 혁신을 향한 리더의 의지, 구성원의 주도적 실천에 의해 이루어지는 것이라 했다.

그리고 혁신을 원한다면 꼭 필요한 이것에 대해 강조한다.

혁신을 원한다면 이것을 늘 기억하십시오.

혁신을 추진할 경우, 반드시 기존의 이해 당사자들이 모두 저항을 한다는 것입니다.

그것은 당연한 일입니다. 자신들에게 손해를 끼칠 것이라고 생각하기 때문이죠.

따라서 혁신으로 방향을 정했을 경우에는, 반드시 사람을 교체시켜야 합니다.

좀 심하게 들릴지 모르지만 그것이 현실입니다.

예상과 기대를 초월하는 특별한 보상을 해주어 불평 없이 자리에서 물러나게 해야 합니다.

분명한 것은 이미 타성에 젖어 있는 사람을 그대로 존치시킨 채 혁신에 성공한 예는 거의 없다는 사실입니다.

이후 애플에게 핸드폰 시장을 선점당한 뼈아픈 기억에 대한 자기반성의 글과

적자사업, 신규사업에 대한 팁을 제공하고 있다.

마지막 4장에서는 인재에 대해 논한다.

그는 꽤 솔직하다. 인재발굴에 대해 이런저런 이야기를 늘어놓더니

여러 검증을 통해서도 처음부터 훌륭한 인재를 발굴하긴 힘들다고 했다.

그래서 어떻게 선발할 것인가 보다 어떻게 양성할 것인가에 대해 더 관심을 갖고 있다고.

선제적이고 적극적인 사람, 개선의지가 있고 반응하는 사람,

소극적이고 무기력한 사람, 방어적이고 방해하는 사람.

뭐 인재의 유형을 나누긴 했지만 누가 이상적이고 누가 제거대상인지는 자명한 일이다.

신입사원과 CEO라는 제목의 글에서는 무척 재미있는 이야기가 등장한다.

장남을 안 낳고 차남을 먼저 낳는 방법은 없다는 것.

즉 처음부터 과장이나 부장에게 필요한 것을 공부할 필요는 없으며,

신입사원에게 꼭 필요한 것을 먼저 갖추라는 것이다.

그런데 우리 교육방식은 그 반대라고 걱정했다.

대학생이나 회사 신입사원에게 너무 많은 방면의 교육을 요구한다는 것.

반면에 과장이나 부장들에게 오히려 전문화된 지식을 교육시키고 있는데

이것은 잘못된 기업 교육의 패러다임이라고 했다.

신입사원은 강점을 강하게 만들고,

직급이 높아지면 약점을 보완시켜주어야 한다는 것이 그의 생각이라고.

리더가 저지르기 쉬운 오류 중의 하나를

직원들을 단순히 베이비시터로 대하고 활용하는 것이라고 말하는 저자.

베이비시터가 뭔가 했더니, 직원들이 성장해서 그들 자신의 아이를 낳아 키우게 하는 것이 아니라,

리더의 아이를 임시로 맡아서 키우게 하는데 집중하는 형국을 말하는 것이었다.

그렇게 하다보면 베이비시터 집을 떠나면 그 많은 일을 다시 직접 처리해야하고

그러니 항상 바쁠 수밖에 없단다.

그런 상황에서 오너십이 생길 리도 만무하다.

직원을 부리는 리더가 아니라, 직원을 키우는 리더가 되어야 한다는 것이다.

리더가 아닌 내가 이 책을 읽으면서 깜짝깜짝 놀랐던 것은

성공하는 법을 누가 알려주지 않아도 성공한 CEO가 가지고 있는 성향은 비슷하다는 것과,

계속 소극적이고 방어적인 자세로 일을 한다면 제거될 수 밖에 없다는 것,

기업이 혁신을 염두에 두었을 때 기존 직원으로서 또 한 번 제거의 대상이라는 것

바로 이런 사실들 때문이었다.

아쉬운 것은 제목은 초격차인데 초격차를 이루었던 자세한 이야기를 들을 수 없었다는 점.

기업의 비밀이라 밝히기 어렵다는 건 알겠지만

주변 에피소드로 초격차의 비법을 독자들이 알아내기는 힘들 것 같다.

조직경영을 위한 리더의 조건,

조직에서 살아남기 위한 직원들의 방향성을 제시한 책,

＜초격차＞이다.

내용은 매우 평이함. 리더는 이래야한다. 저래야한다. 구체적이지 않다. 그냥 당연한 내용...

현재 리더의 위치에 있으면서 조직관리에 고민하거나 리더가 될 만한 위치를 바라보는 사람이라면 읽으면 좋은 책..

하지만 대다수의 사람은 읽을 필요없음. 굳이 이 책을 왜?? 

리더가 되기위한 지름길을 제공하는 것이 아니라 리더의 위치에서 해야될 것들에 대한 내용이 핵심이기 때문임. 

미술전공하는 사람이 음악전공 책 읽을 필요없는거라고 보면됨.